Упомянутые «значимые факторы», принятые в P&G, содержали перечень и описание навыков, ценившихся внутри компании. Список факторов постоянно совершенствуется, и с ними знакомится любой новый сотрудник отдела управления брендом компании. Со временем навыки видоизменяются, как видоизменяется и сам бизнес. Когда я работал в P&G, «значимых факторов» было пять:

● Выдающиеся мыслительные навыки. Акцент делался на стратегическом, аналитическом и творческом мышлении.

● Стремление к проявлению личной инициативы. Иными словами, под этим подразумевается готовность делать дело.

● Инновации с учетом запросов покупателей. Необходимость сосредоточиться на том, чего хотят покупатели и как им это предоставить, не забывая о прибыли компании.

● Создание эффективной рекламы. Взаимодействие с внешними контрагентами – рекламным агентством или продюсерской компанией – в творческом и совместном процессе создания рекламы.

● Развитие людей и команд. Это было особенно важно, потому что в то время в P&G сотрудников на руководящие должности не набирали со стороны. Управляя людьми, нужно было создать цепочку тех, кто готов прийти на твое место, чтобы самому получить повышение.

Этот последний фактор был палкой о двух концах. Управляя людьми, нужно было обучать и развивать своих подчиненных, извлекая максимум из их способностей. Но если они (или вы) не могли пробиться на следующий уровень, становилось очевидно, что вам нужно уйти. Так работал характерный для P&G принцип «вверх или вон». Все ощущали это давление. Буквально через несколько месяцев после первого рабочего дня вам начинали звонить рекрутеры, построившие успешные карьеры, помогая сотрудникам P&G уйти из компании, когда наступал их черед.

Предложение покинуть компанию могло быть выражено в явной форме. За время, проведенное в P&G, мне пришлось несколько раз говорить людям, что им не хватает навыков или способностей, чтобы перейти на следующий уровень, поэтому лучшее, что они могут сделать, – это попытать счастья в другом месте. Сигнал мог быть и менее откровенным: например, большинство коллег с аналогичным сроком пребывания в должности получали повышение, а вы нет. В такой ситуации могли возникнуть трудности: порой компания все же была заинтересована, чтобы вы остались, но из-за собственного нетерпения и непрекращающихся звонков от рекрутеров вы начинали рассматривать возможности на стороне.

ЧТО С ТОГО

Соответствие культуре компании часто упускается из виду при оценке бизнес-возможностей. Нужно понять основополагающие элементы культуры, которые определяют подход сотрудников компании к возникающим ситуациям и их поведение по отношению друг к другу.

Будучи новым сотрудником, задайте себе вопрос: «Как я впишусь в эту культуру?» В моей практике встречались такие ситуации, когда наем нового сотрудника терпел неудачу не из-за отсутствия у него необходимых навыков, а из-за его нежелания вписываться в коллектив.

Как менеджеру, вам нужно задаться еще более серьезным вопросом: «Какие элементы существующей культуры полезны, а какие бесполезны или даже вредны и должны измениться?» Нельзя создать абсолютно идеальную корпоративную культуру. А если не подстраиваться под постоянно изменяющиеся условия ведения бизнеса, то ваша компания и ее культура окажутся в арьергарде. Лучшие менеджеры с умом подходят к формированию культуры организации.