Я знал, что в его глазах предстаю давним сослуживцем, заслуживающим доверия, старым другом; неважно, насколько различаются наши ценности, он полагал, что может на меня рассчитывать, и опасаться нечего. На самом деле ему следовало опасаться тех, кто обладал схожей с ним системой ценностей.

Главред давно ушел из медиаиндустрии, вместе с партнером они вложились в завод по производству камер заднего вида для автомобилей, и главред там был миноритарным акционером, то есть, по сути, ничего не контролировал. Но себестоимость рабочей силы росла, конкуренция становилась ожесточеннее. Чем дальше, тем тяжелее приходилось заводу, и он с другим миноритарием начали искать новые возможности. В этот раз, открывая интернет-магазин, он привлек к делу не только меня, но и еще одну нашу бывшую коллегу, с которой начал встречаться. До того как я вернулся в Гуанчжоу, они и словом об этом не обмолвились. Теперь главред стал мажоритарным акционером, а мы с той коллегой – миноритариями. Десять лет спустя мы трое снова начали работать вместе, и это стало шестнадцатой работой. В этот раз сотрудничество продержалось год и шесть месяцев. Хотя вообще-то не прошло и года, как я захотел уйти, просто было неловко ставить палки в колеса хорошим знакомым, и одно время я продолжил что-то делать, а под конец работал спустя рукава, не скрываясь.

Поначалу жил в общежитии для рабочих на заводе, где мой главред был акционером, в комнате на восемь человек нас разместилось двое. Иногда его фабрика не справлялась с объемами производства, и мы выходили на линию помогать. Главред увлекся подкастом для предпринимателей, вел его Ло Чжэньюй[117], а сам подкаст назывался «Логическое мышление» и был очень популярен. Он горячо советовал мне послушать этого человека. Я послушал разок, только услышанное мне не просто не понравилось, но и вызвало некоторое отвращение. Главред говорил, что Ло Чжэньюй занимается просвещением, и раз уж я подвизаюсь в писательстве, нужно следить за его деятельностью. Я ответил, что это маркетинг, а вовсе не просвещение, он самый что ни на есть бизнесмен. На это главред возразил: Ло Чжэньюй тоже продает книги, а значит, рыцарь просвещения. И рассказал, как именно Ло Чжэньюй продает книги: не сообщает покупателям заранее, что за книги те приобретают, берет полную стоимость посылки, и только когда люди ее получают, они узнают, за что заплатили. Обстряпав дело подобным образом, за раз он мог продать двадцать-тридцать тысяч экземпляров исторических книг, совершенно не пользующихся спросом, притом без скидки. Его подход меня изумил, однако восхищения не вызвал. Мне кажется, большинство покупателей эти книги даже не откроют, и мотивы к покупке вызывают большие вопросы. Но главред боготворил Ло Чжэньюя и начал все больше его напоминать манерой речи. Прежде, когда я жил в Юньнани, то знать не знал этого человека и не мог разглядеть изменений. Мне-то казалось, он пылал энтузиазмом и уверенностью в собственных силах, потому что ухватился за отличную возможность.

Еще он подсовывал мне бестселлеры о ведении бизнеса и стартапах, которые скупал пачками. Некоторые я прочитал: зарубежные авторы писали сносно, а вот отечественные – просто отвратительно. Главред же искренне полагал, что они могут мне пригодиться в писательском мастерстве, ведь все сущее в мире подчиняется единым принципам. Он говорил, что, раз я пишу столько лет и до сих пор не добился успеха, следует задуматься, что я делаю не так. Говорил-то верно, но я хорошо понимал, что именно главред подразумевает под успехом. И задуматься следовало вовсе не о том, на что он намекал. Как-то раз мы разговорились, и он обронил невзначай, что я слишком чувствителен. Я тут же его поправил, что я человек рациональный, по крайней мере, рациональнее многих в нашем обществе. Главред не воспринял мои слова всерьез, взглянул с усмешкой, показывая всем своим видом, что на самом деле обо мне думает. Я мигом сообразил, что рациональность он смешивает с прагматизмом (без всякого отрицательного подтекста). Он-то считал, что если человек в своих делах не руководствуется выгодой, значит, поступает нерационально. Я вспомнил, что десять с лишним лет назад, когда нам обоим было чуть за двадцать, подобных разногласий и расхождений во мнениях не возникало. И все же он считал меня другом, всегда был щедр. Хоть его финансовое положение тоже было не особо устойчивым, он по-прежнему во многом мне помогал. Я знал, что в его глазах предстаю давним сослуживцем, заслуживающим доверия, старым другом; неважно, насколько различаются наши ценности, он полагал, что может на меня рассчитывать и опасаться нечего. На самом деле ему следовало опасаться тех, кто обладал схожей с ним системой ценностей.

Главред откровенно признался, что хочет не просто открыть интернет-магазин, а создать собственный бренд, чья миссия – просвещение; магазин – это лишь начало нашего пути. Но поскольку он упоминал, что Ло Чжэньюй тоже занимается просвещением, мне его план не очень пришелся по душе. Сперва мы зарегистрировали компанию, затем открыли корпоративный магазин на Taobao под названием нашей фирмы. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю: между корпоративным и частным магазинами никакой разницы нет. Но тогда Tmall приостановил прием заявок в выбранной нами категории товаров. К тому же открытие магазина там требовало немалых вложений, и мы осмотрительно решили начать с низов, мало-помалу набираясь опыта[118]. Основным нашим товаром были ароматизаторы для автомобилей: сначала закупали их на оптовом рынке, потом нашли фабрики, кто производил товар под брендом заказчика, и, наконец, стали разрабатывать и производить их сами. Все это было частью изначального замысла главреда, неважно, присоединился бы я к его делу или нет, он все равно продолжил бы двигаться в этом направлении.

К 2016 году поток пользователей на Taobao достиг потолка, число активных покупателей практически не увеличивалось. Платформа сменила стратегию: начала повышать средний чек и ориентировалась на более платежеспособных покупателей. В таких условиях средним и малым продавцам – то есть таким, как мы, – становилось все сложнее продвигаться бесплатно внутри площадки, приходилось либо искать покупателей за пределами платформы, либо платить за рекламу. На самом деле нам с нашим уровнем развития бизнеса больше подошел бы «Пиньдодо»[119]. Однако никто из нас троих им не пользовался, да и представление об этой площадке сложилось весьма стереотипное: якобы она исключительно для дешевых и некачественных товаров. Главред считал, что мы должны позиционировать себя как производителя товаров среднего и высокого ценового сегмента, наша главная цель – магазин на Tmall, поэтому нужно оставаться в экосистеме Alibaba и набираться опыта. И вот мы бросили все силы на изучение, как получить бесплатный поток клиентов на Taobao, а в результате впустую потратили время. Тогда мы не разглядели общую тенденцию: все время казалось, будто к нам на страницу заходит мало потенциальных покупателей потому что магазину чего-то не хватает, вот мы вечно и улучшали его.

Главред никогда раньше не открывал интернет-магазинов, ничего не знал о том, как ими управлять, но быстро учился и вдобавок горел этим делом, в отличие от меня. Мы повсюду искали курсы по ведению собственного интернет-магазина, слушали бесконечное число лекторов, сами старались разобраться, в чем ошибаемся, а еще читали статьи об онлайн-торговле на «Пайдай»[120]. Однако все эти статьи были по большей части бахвальством, ключевые моменты в них никто не затрагивал, в основном расписывали незначительные детали, чтобы произвести на читателей впечатление, якобы автор статьи обладает сакральными знаниями. На деле почти всем хитам продаж сперва разгоняют статистику, а потом начинают их активно покупать; не то что сперва товар становится ходовым, и только потом популярность отображается в цифрах. Формально открытие магазина на Taobao – открывает его частное лицо или магазин компании – бесплатное. По факту на него постоянно приходится тратить деньги, а иначе никто даже не кликнет на твою страничку. Все-таки Alibaba не благотворительностью занимаются. К тому же, если не вкладываться в магазин, статистических данных для анализа бизнеса будет не хватать, слишком уж сильно на него повлияют случайные факторы, а это, в свою очередь, приведет к тому, что принять здравое решение непросто. Все это можно подытожить одной фразой: бесплатно только птички поют.

Как правильно вложиться в дело – целая наука. Прежде всего необходимо выбрать верную стратегию, а иначе пустишь деньги на ветер. С Taobao Express Train[121] и так все ясно, но существовала еще одна популярная в то время стратегия продаж: сначала для ключевого продукта создавали секретные купоны, а затем просили партнеров Taobao разослать их по чатам со скидками. Привлеченные чрезвычайно низкой ценой, участники чатов наперебой скупали товар, а мы еще и платили партнерам Taobao комиссию за каждый заказ. Подобный метод формирования базы продаж намного эффективнее и безопаснее, чем обычная накрутка заказов. При накрутке риск высок даже на тех площадках, где гарантировалась безопасность: на размещение одного фальшивого заказа уходило больше десяти юаней. А заказы в чатах со скидками были настоящими: пусть и обходились недешево, затраченные деньги можно было вернуть, если постпродажная статистика окажется удачной. Мы испытали стратегию на нескольких товарах, однако после их продажи возникло немало проблем: статистика была не особо благоприятной, мы быстро упали в поисковом рейтинге, и хотя бы просто отбить вложенные деньги не удалось.

Поскольку я привык к жесткой экономии, мало-помалу я взрастил в себе крестьянское сознание: все мое нутро сопротивлялось тратам. За столько лет, если баланс депозита опускался ниже десяти тысяч, меня мигом охватывало беспокойство, здесь пролегала линия моей психологической безопасности. Вот почему, когда приходилось тратить деньги, я не понимал, как это делать, – здесь я имею в виду вложения в бизнес. Я очень пассивен и консервативен в этих вопросах, о развитии задумывался мало. Напротив, вечно беспокоился о том, как избежать банкротства. И решение существовало – поменьше тратить. Должно быть, заметив мою косность, оба деловых партнера принялись выдвигать одно предложение за другим. Формально я отвечал за ведение интернет-магазина, но на деле большинство решений принимались в ходе совместных обсуждений всех троих. У них подобного опыта не было. Несмотря на вовлеченность, главред многого не понимал, поначалу не мог ухватить суть происходящего и тратил слишком много времени на обсуждение бессмысленных вещей, да еще и делал неверные выводы. Вообще следовало больше времени уделять подбору ассортимента – мне же не хотелось часто общаться с продавцами на оптовых рынках, потому я не мог в полной мере выполнять обязанности и выдвигать предложения. Более того, следующим шагом было производство под собственным брендом, и главред стремился наладить отношения с надежными фабриками, укрепить сотрудничество. Вот я и воспользовался этим как предлогом, чтобы уклониться от обязанностей по расширению ассортимента и общению с возможными партнерами.

И все же, возвращаясь к теме разговора, если и удалось отыскать подходящий товар, впоследствии все равно придется потратиться на продвижение. На Taobao товары в поиске можно сортировать в том числе по отзывам пользователей и всяческим другим параметрам, новые и так мало показывают, а тут еще и статистика по ним выдается довольно хаотичная. К тому же конкуренты вовсю поддерживают свои показатели (тут мы тактично говорим «поддерживают» вместо «манипулируют»), и если не поступаешь так же, очень сложно добиться продаж. Когда продажи идут одна за другой, показатели обратной связи растут. Если не поддерживать определенный уровень продаж, добиться устойчивого роста практически невозможно. Пока показатели продаж радуют глаз, Taobao продолжает обеспечивать трафик клиентов. Отзывы на Tmall не делятся на хорошую, среднюю и негативную оценки, там есть лишь пять звезд; а вот в частных и корпоративных магазинах используются хорошие, средние, плохие оценки, и пять звезд, что заметно увеличивало расходы на поддержание хорошей статистики. Сильнее прочего меня изматывала именно работа с отзывами. Сперва ради экономии я не отдавал это на аутсорс, и когда мы получали от покупателей нейтральную или плохую оценку, звонил им по телефону. От одних только ежедневных телефонных звонков у меня начались боли в желудке. К концу 2016 года я осознал, что не справляюсь, более того – никакого удовольствия это мне не приносит, и я собрался уходить. Главред начал говорить со мной об обязательствах, о своих мечтах и видах на будущее, все в таком духе… Посулами и угрозами вынудил остаться. Только в мае 2017 года я наконец вышел из компании, как и хотел.

После мешкать было нельзя, потому как сбережений осталось совсем немного. Всего через несколько дней я нашел новую работу на сайте 58.com. Эту часть трудовой биографии я описал в главе «Год я проработал в логистической компании – в ночной смене», это стало моей семнадцатой работой. В компании D я работал в долгую ночную смену, режим дня оказался напрочь сбит. Но так как работа отнимала большую часть дня, а жил я в месте глухом и отсталом, тратить деньги особо было некуда, вот и удалось кое-что скопить. Объективно, эта работа была тяжелой: двенадцатичасовые ночные смены каждый день, всю ночь до рассвета таскаешь груз, и часов десять подряд не ешь. Но в каком-то смысле эта работа стала моей «зоной комфорта». Иногда накатывала невыносимая усталость (вообще-то по большей части это было невыносимое желание спать), и в такие моменты я вспоминал эпизоды из жизни в Дагуаньи – они согревали душу и придавали сил.

В марте 2018 года по личным причинам я уволился из компании D и уехал в Пекин. Там сперва устроился в компанию S курьером, где проработал полгода, а затем ушел в «Пиньцзюнь куайди», где продержался еще четырнадцать месяцев. В декабре 2019 года компания закрылась, нас с коллегами уволили. Это и были мои восемнадцатая и девятнадцатая работы, о которых я во всех подробностях рассказываю в главе «Как я работал курьером в Пекине».