Уверен, кто-то обязательно подумает: какие могут быть задачи в B2B, кроме как увеличивать прибыль и снижать издержки? Но все немного сложнее. Вспомните кейс со строительными лесами. В нем не было лиц, которым бы продавались такие простые ценности, особенно когда продукция клиента стоила в 10 раз дороже, чем у конкурентов.

Кейс № 41. CRM-система для автосалонов

Однажды, давным-давно, я вложился в компанию, которая создала CRM-систему для автосалонов. Продукт был хороший и покрывал почти все задачи салона. Продажи были, но не такие быстрые, как мне бы хотелось, и я с юношеским напором сам решил попробовать продавать CRM-систему. Нашими нанимателями в автосалонах были руководители отделов продаж (РОП) – значит, мне предстояло найти к ним подход.

Однажды после обеда я взял телефон и на глазах изумленных продавцов набрал следующего «холодного» руководителя и заявил:

– Хотите увеличить продажи автомобилей на 10–20 % в течение…

– Опять, – выдохнул он, не дав мне договорить. – Поверь, мне с утра кто только не звонил! И все хотят поднять мои продажи. Подумай, что еще там у тебя есть…

– Можно тогда я завтра с утра перезвоню? – робко спросил я.

– Давай, дорогой, часов в восемь звони, будешь первый, – по-доброму порекомендовал он.

Это было фиаско на глазах у всех продавцов. Я не спал всю ночь и думал, какая же все-таки ценность нашего продукта? На следующее утро в восемь часов я набрал его снова.

– А, это ты? – узнал меня РОП.

– Да, я хотел бы вас познакомить с нашей CRM-системой, которая сокращает издержки на неэффективных менеджеров до…

– Твоя система хочет уволить моих менеджеров? Некоторых из них я искал больше трех месяцев, а ты их хочешь уволить? – в сердцах громко спросил руководитель отдела продаж. – Давай, думай еще, дорогой. Завтра в это же время жду звонка. Все, некогда.

Я звонил ему каждый день утром и предлагал разные ценности, но РОП отказывался от всего. Мы даже подружились, он искренне хотел мне помочь. Даже один раз полчаса просидел на демонстрации всей системы, но, так ничего и не поняв, беспомощно развел руками со словами: «Прости, дорогой».

Тогда я решил разобраться: а те, кто купил продукт, – они-то зачем купили? Я набрал РОПа того автосалона, где продукт приобрели совсем недавно, и спросил в лоб: почему? Он признался, что это была не его инициатива, его почти заставил отдел финансов. Я взял телефон финансового директора, не понимая, зачем ему управлять продажами. Оказалось, что финансовый директор раз в месяц поднимал вопрос про CRM именно тогда, когда нужно было платить по кредитам. Дело в том, что все машины в автосалоне куплены в долг и за каждый день нахождения автомобиля в салоне, а не у клиента, требовалось платить процент.

В одно действительно счастливое утро ровно в восемь я набрал своего «нового друга», руководителя отдела продаж, и спросил:

– Хочешь, я уменьшу время простоя автомобиля на складе с 90 до 30 дней максимум?

– Наконец-то, – он расплылся в улыбке, которая сияла даже через телефонную трубку. – Наконец-то я понял, что вы там делаете. Покажи мне, как ты решаешь именно эту задачу.

Увеличение продаж или снижение издержек хотя и важны, но редко являются основными задачами продукта. Это равносильно тому, что вы бы подходили к людям на улице и спрашивали, хотят ли они быть счастливыми. Слишком высокого уровня ценность. Нужно найти у принимающего решение лица подзадачу, которая сейчас мешает ему выполнять большую задачу компании. Проводите Dreams To Be Done интервью.