Итак, необязательно толкаться и пытаться стать первым на рынке схожих товаров, проще становиться лидером на уровне задачи. Для этого мы предлагаем объединить два фреймворка, которые уточняют все предыдущие знания и повышают эффективность маркетинга:

1. Dreams To Be Done позволяет получить стратегические данные о нише и тактические данные о том, как именно продавать продукт или услугу, взяв все рекламные тексты из уст клиента.

2. Growth Hacking (Взлом роста), он же запуск Growth Team, команды роста, позволяет настроить процесс тестирования большого количества гипотез и собрать высококонверсионную воронку на основе полученных из DTBD-исследования данных.

Чтобы добежать с результатами DTBD-исследования до результата, нам понадобятся growth-маркетологи. Термин очень популярен в Кремниевой долине, но еще не стал стандартом у нас. Вот главные отличия традиционного маркетолога от growth-маркетолога:

Таблица № 5. Отличия традиционного и growth-маркетолога

Growth Hacking не разделяет тестирование гипотез на маркетинговые и продуктовые. Для него это единая цельная воронка с зависимыми друг от друга на уровне ценности этапами. И первыми на рынке становятся те, у кого воронка в маркетинге и продукте имеет кратно бо́льшую конверсию, чем у конкурентов.

Чтобы собрать хорошую воронку, нужно протестировать несколько сотен гипотез, что при тестировании 10 гипотез в неделю обычно занимает от трех до шести месяцев. Если вы тестируете одну гипотезу в неделю, то вы соберете свою воронку примерно… никогда.

В большинстве компаний-единорогов, таких как Airbnb, Facebook[6], Booking, Uber, команды роста тестируют сотни гипотез роста каждую неделю.

● Airbnb тестирует 700 гипотез каждую неделю. Об этом в своем блоге писала Линдси Петтинджил, бывший Data Scientist компании.

● Booking проводит 25 000 экспериментов в год, при этом в единовременной работе находится порядка 1000 гипотез. Об этом сообщил Лукас Вермеер, топ-менеджер компании, в интервью Harvard Business Review[7].

● В Netflix в Growth Team включены 300 сотрудников компании[8].

● Американский банк Capital One проводит 80 000 экспериментов в год[9]. Его капитализация превысила 58 млрд долларов.

● Facebook проводит десятки тысяч единовременных экспериментов. Одна из таких историй – это 110 версий мобильного приложения для iOS. По словам СЕО Марка Цукерберга[10], это формирует соответствующую культуру постоянных экспериментов в компании.

Если эти цифры кажутся вам слишком большими, предлагаю обратиться к сухим цифрам. Спросите себя и коллег, какой процент ваших маркетинговых и продуктовых инициатив дает именно тот результат, на который вы надеялись до внедрения идеи. Если у вас больше 50 % успешных гипотез, то не уверен, что вам стоит дочитывать эту главу, впрочем, как и книгу. Продолжайте делать то, что делаете, потому что, скорее всего, вы очень быстро растете. Только переспросите себя еще раз: реально ли больше 50 % ваших инициатив реализуются именно так, как вы задумывали? Или, оглядываясь назад, вы каждый раз говорите себе: «И так сойдет»?

В среднем по рынку коэффициент успешных гипотез не более 30 %. То есть, что бы вы ни делали, это с большой вероятностью не сработает. Тогда зачем делать основательно то, что, скорее всего, провалится? Нужно сделать хоть как-нибудь и проверить эффект на небольшом масштабе, и если тест покажет положительную реакцию пользователей, то масштабировать уже основательно.

Команда роста (Growth Team) призвана расширять ценность и клиентскую базу продукта через процесс быстрого экспериментирования на основе данных

Регулярные короткие эксперименты позволяют снизить риски и дают больше свободы. Может, этим абзацем я выстрелю себе в ногу, но все же скажу: иногда можно обойтись даже без DTBD-исследования. Если у вас появилась идея, часто проще не искать подтверждения в словах клиентов, а сразу протестировать, как она влияет на конверсии.

Кейс № 29. Быстрые гипотезы

Вы уже знаете из главы 3, что Альфа-Банк подробно исследует и развивает семейные продукты. В ходе проведения одного из таких исследований, где респондентами были дети, команда нашла подзадачу «платить на игровых площадках», то есть в онлайн-магазинах видеоигр: Steam, Xbox и др. Дети пополняли свой баланс на этих площадках, чтобы потом покупать сами игры и игровую валюту.

Кто-то из команды предложил идею: а что, если для взрослых эта задача тоже будет актуальной? Нужен ли им сейчас сервис, который позволит платить за видеоигры?

Команда могла бы пойти с этой идеей непосредственно к взрослым клиентам и провести с ними полноценные интервью. Но вместо этого она решила, что быстрее проверить эту идею через эксперимент формата Fake Door[11], и сделали в приложении банка фейковую страничку с предложением пополнить свой баланс на нескольких игровых площадках.

Эксперимент показал конверсию в переход на страницу оплаты 12 %. Учитывая, что предложение разместили прямо на главном экране, где высока конкуренция за внимание клиента, такой показатель – определенно победа! Решение было очевидным: запускать сервис. За 2021 год им воспользовались 446 тысяч уникальных пользователей.

Повторюсь: не бойтесь тестировать много гипотез. В году, с учетом праздников, отпусков и болезней, в лучшем случае 50 рабочих недель. Если вы будете брать одну гипотезу в неделю, то получите всего 15 успешных гипотез за год. Каждый успешный результат может дать до 3 % увеличения выручки для отдельных проектов. При такой скорости невозможно быстро расти, если, конечно, сам рынок не растет как на дрожжах. Если вы тестируете 10 гипотез в неделю, то получите 150 успешных экспериментов за год, что может дать рост по деньгам в два – четыре раза.

Таблица № 6. Тестирование гипотез в цифрах

Скорость роста компании на сложившемся рынке зависит только от количества тестируемых гипотез и концентрации ценности в каждой из них

Далее я расскажу, как собрать команду роста по фреймворку Growth Scrum и запустить процесс тестирования гипотез с акцентом на создание высококонверсионной и устойчивой воронки. А в следующей главе покажу, как Growth Scrum фреймворк разворачивается для взлома продуктовых метрик.

Собираем команду роста

По нашему опыту, для среднего бизнеса нужно начинать запуск культуры экспериментирования в компании с небольшой команды из двух – четырех человек, преимущественно из имеющихся сотрудников. Эта команда на один – три месяца частично – от 50 % до 100 % рабочего времени каждого сотрудника – посвящает себя задаче создания высококонверсионной воронки продаж.

В первый месяц она выстраивает процессы и выходит на уровень тестирования 10+ гипотез в неделю. К третьему месяцу она обычно взламывает ключевые метрики воронки и получает очевидный для всех результат. Дальше культура экспериментирования сама расползается по отделам. Чаще всего мы запускаем демокейс, который показывает, что в вашей компании тоже возможно такое большое количество экспериментов, и дальше команды сами почкуются внутри смежных отделов.

Команда из четырех человек может состоять, например, из руководителя, маркетолога платных каналов, контент-маркетолога и владельца продукта (менеджера производства). Два маркетолога позволят протестировать больше разных гипотез роста, а владелец продукта получит бесценные данные о том, почему на самом деле продукт покупают.

Если приходишь к начальнику со своим мнением, то его мнение всегда будет лучше, но если приходишь с цифрами, то вам уже есть о чем говорить.

Ключевое отличие команды роста от других команд в следующем:

● Мышление членов команды роста ориентировано не на создание рекламных кампаний или запуск нового функционала, а на проведение экспериментов. Другими словами, команда роста должна вносить незначительные изменения в воронку продаж и продукт, которые могут дать кратный рост.

● У команды роста есть своя инфраструктура для тестирования гипотез. Возможно, это свой рекламный бюджет, «песочница» в продукте для экспериментов или доступ к отдельным частям сайта.

● У команды роста выстроены свои суверенные процессы тестирования гипотез, и она не занимается операционной деятельностью в этом процессе.

Генерируем гипотезы

Когда команда собрана и время ее работы над тестами четко оговорено, необходимо собрать гипотезы роста в единую базу. Команда роста генерирует гипотезы на основе Dreams To Be Done исследования и собственной экспертности, а также собирает идеи у всех команд проекта.

Growth Hacking гипотеза – это рискованное предположение по изменению одного из этапов воронки с указанием ожидаемого эффекта в цифрах.

Слишком часто мы слышим, что гипотеза – это создание очередного лендинга, поливание его трафиком и ожидание продаж. Обычно это превращается в несколько недель бессмысленного труда при абсолютной неизвестности, что именно сработало в итоге. То ли ценности в рекламе были неудачные, то ли ответы на эти ценности на сайте были неубедительны. Или просто на сайте сломалась оплата. Такие эксперименты трудозатратные и при этом дают мало инсайтов. Вместо этого лучше протестировать гипотезы отдельно на каждом этапе воронки.

Рис. № 27. Этапы AAARRR-воронки и элементы DTBD, которые подскажут гипотезы для каждого из них

В Growth Hacking принято использовать воронку AAARRR, названную по первым буквам каждого этапа:

Информирование (awareness) – гипотезы про трафик на сайт, про продукт. Все, что касается оптимизации рекламных объявлений из платных каналов, социальных сетей, контекстной или баннерной рекламы и т. д. Здесь нужно тестировать основные задачи и триггеры из DTBD-исследования.

Привлечение (acquisition) – гипотезы, направленные на увеличение конверсии в то, чтобы пользователь оставил свои данные или установил приложение. Кроме тестирования основных задач, в привлечении нужно отрабатывать страхи, объяснять, что ваше решение их снимает. Еще важно иллюстрировать мечту хотя бы на заднем фоне посадочной страницы.

Активация (activation) – очень важный и обычно недооцененный этап, когда пользователь впервые достигает успеха с вашим продуктом или понимает, какие именно действия приведут его к успеху. Чем глубже мы погружаемся в воронку, тем быстрее от вопроса «зачем это клиенту?» мы должны переходить к вопросу «как это работает?». Поэтому, кроме основной задачи, здесь важно показать, как решаются критические подзадачи.

Удержание (retention) – гипотезы, направленные на возвращение пользователей, которые уже были на сайте, приобретали продукт. Чтобы удерживать клиента, нужно решать его подзадачи на этапе оценки результатов основной задачи. Например, в антивирусе увеличивается удержание в продукте и, как следствие, количество продленных подписок, если периодически показывать пользователям, какое количество угроз было устранено.

Доход (revenue) – гипотезы, направленные на оптимизацию процесса покупки или допродажи. Здесь нужно показывать, что ваши конкуренты решают совсем другие задачи.

Виральность (referral) – гипотезы о том, как вы помогаете существующим пользователям приглашать в продукт новых. Тестируйте критические подзадачи, которые клиенты смогут закрыть, если пригласят своих друзей и коллег. Например, пригласите к комментированию презентации ваших коллег, чтобы уменьшить время ее согласования.

Если кто-то в компании сказал, что у него есть гипотеза, рекомендую вам уточнить, для какого она уровня. «Просто гипотез» быть не должно, как и гипотез, размазанных на несколько этапов воронки. Поэтому, перед тем как начинать экспериментировать, придется разобраться, какие этапы воронки у вас есть, какие каналы или этапы пользовательского пути и метрики отвечают за каждый этап.

Кейс № 30. Разделение чека

Альфа-Банк запустил сервис по сбору денег «Разделение чека». Вроде его применимость очевидна: скинуться на подарок, собрать на шторы в школе и т. д. Все верно – это уже давно известные и сформулированные задачи. Но, может, есть и другие ситуации, в которых пригодится этот продукт? Можем ли мы сделать сервис более востребованным?

В ходе одного из DTBD-исследований часть респондентов поделилась еще одной достаточно очевидной задачей, которую тем не менее банковские сервисы на тот момент не закрывали: «Вот пошли мы в бар с друзьями, но мне не повезло, я был за рулем. И как-то так получилось, что я за всех заплатил. Пришлось потом чек фоткать, в чате всем писать, муторно…» Конечно, есть разные приложения для учета, но клиент даже не подумал, что для этой задачи можно использовать функцию «Разделение чека».

Как итог, не меняя сам продукт, банк добавил новую механику: теперь, когда пользователь совершал крупную покупку в ресторане, он получал уведомление о том, что можно разделить чек прямо в приложении. Вроде ничего сверхъестественного, мы просто подсказываем клиенту, что его задачу можно закрыть при помощи нашего решения. Но пока мы четко об этом не заявим, клиент может даже и не догадываться, что наш продукт ему поможет.

Это частая проблема, и не только в банковских приложениях: в продукте столько возможностей, что люди даже не знают всего, что им доступно. И работа программистов остается невостребованной. В этом случае работа с задачами в рамках DTBD помогает правильно активировать уже созданный функционал. То есть это пример гипотезы для этапа «Активация».

Чаще всего кратный рост достигается, когда команда роста тестирует гипотезы, основанные на задачах клиентов, двигаясь при этом по воронке сверху вниз. Потому что иначе есть риск застрять на каком-то из этапов, а затем запнуться и потерять весь прогресс, потому что следующий этап продолжает работать по-старому.

Кейс № 31. Воронка B2B-банка

Однажды, давным-давно, меня в качестве консультанта позвали запускать команду роста в большой банк в блок для юридических лиц малого и среднего бизнеса. Уровень доверия ко мне и нашей методологии Growth Hacking был высок, поэтому команду собрали быстро, кажется, даже стихийно, и организовали первую встречу. Но мы быстро столкнулись с препятствием, которое есть в любой большой компании.

– А почему вы такие грустные? – спросил я команду на первой встрече, потому что этот факт было тяжело скрыть.

– Команда есть, но нам ничего нельзя делать. Ключей от сайта у нас нет, доступа к продукту – тем более. Маркетинговых инструментов тоже особо нет, как и бюджета. Команду роста собрали, а ресурсов толком не выделили.

– Раз уж мы собрались, но ничего нет, то, может быть, просто потестируем ценности B2B-банка в рекламе?

– Зачем?

– Как зачем? – опешил я. – Посмотрим, что сейчас актуально на рынке, сделаем новое сильное ценностное предложение.

– Но у нас уже есть утвержденные ценности, – сказал один из участников команды роста.

– Нам большая международная консалтинговая компания сказала, что мы самые надежные, – подтвердил второй.

– Надежные? – усомнился я. – А какую задачу решает надежность?

– Задачу безопасности, конечно, – отрезал участник команды роста.

– Не буду подвергать сомнению эту задачу, но, возможно, мы узнаем, чем ее усилить? Раз уж мы собрались и пришли на работу, то давайте потестируем другие ценности на нашу аудиторию в рекламе?

– Ну не домой же идти, – поддержал меня лидер команды роста.

– Давайте, – вздохнули остальные участники.

Мы сгенерировали порядка 25 клиентских задач, записывали все, что приходит в голову, в формате JTBD Statement и не только. Из этого мы сделали объявления на одноцветном фоне и отправили в рекламу на тестирование. Цвет фона объявления я не скажу, чтобы вы не догадались, какой это банк, а он, соответственно, не обиделся на меня за то, что вспоминаю эту забавную историю публично.

На встрече команды через неделю результаты меня потрясли. Любое наше выдуманное объявление показало лучшую кликабельность, чем существующая ценность банка про надежность. Самыми конверсионными были «скорость открытия счета» и «скорость проведения операций». Напомню, это было давно, и сейчас такие ценности уже неактуальны.

Однако моя команда снова была грустнее заката над трубопрокатным заводом.

Если у вас есть идея, то не стоит сразу пилить продукт и не нужно создавать его минимально жизнеспособную версию.

– Сейчас-то что не так? – спросил я. – Результаты теста ведь потрясающие.

– Все так, но никто не хочет идти наверх и трясти этими потрясающими результатами, говорить, что вся реклама в городе, на билбордах, в журналах… ну, она как бы… не очень.

Поскольку я был приглашенный внешний консультант, мне было все равно, и я пошел первый – конечно, взяв с собой команду. Мы сразу показали результаты эксперимента. Ведь если приходишь к начальнику со своим мнением, то его мнение всегда будет лучше, но если приходишь с цифрами, то вам уже есть о чем говорить. В итоге мы получили поддержку от руководства, море похвалы за такой показательный результат, публикацию во внутреннем журнале и ключи от сайта. Из кабинета мы выходили победителями, которых на выходе встречали хлопушками и аплодисментами. Не знали мы, что нас ждет дальше…

Следующий шаг – трансляция этой ценности дальше по воронке. Поскольку у нас появился доступ к сайту, мы поменяли ценности на главной странице. До чего же это было скороспелое решение… Конверсия на главной странице сайта хорошо выросла, однако на следующем шаге, где уже нужно было регистрироваться и заполнять форму, конверсия рухнула. Да так рухнула, что это почувствовал каждый третий в банке, а узнал о нашем достижении вообще каждый первый.

Почему это произошло?

Версия маркетинга: хорошие клиенты стоят дорого, мы пригнали плохой трафик. Хорошие клиенты ценят надежность, а плохие – скорость. Мы нашли дешевый трафик, который невозможно конвертировать.

Наша версия: трафик с ценностью про скорость открытия счета дешевле, потому что CTR этого объявления больше. И все потому, что эта ценность отзывается у большего количества клиентов. Однако! Все 10 полей формы открытия счета там, где упала конверсия, как бы говорят, что банк про надежность, а никак не про скорость. Уже сам продукт не был готов к новой задаче. Нужно было дальше его распаковывать, потому что клиенты хотели другого.

Это была потрясающая битва. Маркетинг смеялся над нами, унижал, оскорблял, а мы продолжали тестировать. Только цифры могут действительно что-то доказать.

За две недели мы проверили с десяток гипотез и оказалось, что нужно:

● распилить форму из 10 полей на две части, и на первом экране показывать только два поля;

● показывать таймер обратного отсчета, что через час у вас уже будет открыт счет, если вы заполните форму ниже;

● сделать так, чтобы счет отправлялся по почте в день регистрации, а не курьером на следующий день.

Эти гипотезы позволили не только вернуть конверсию этапа регистрации, но и существенно поднять общую конверсию сайта.

Мы победили.

Запускаем процесс тестирования гипотез

Когда команда собрана и первые гипотезы распределены по воронке AAARRR, самое время запускать процесс Growth Scrum.

Growth Scrum – это фреймворк, который помогает искать точки роста продукта и бизнеса за счет создания в команде непрерывного процесса экспериментирования на основе данных

Непрерывность процесса достигается за счет распределения ролей в команде и запуска еженедельных встреч команды роста. На встрече каждый участник команды презентует заранее подготовленную гипотезу с помощью специальных алгоритмов и чек-листов – он должен уложиться максимум в три минуты. Если другие участники команды одинаково понимают, что он хочет сделать, то эта гипотеза идет в приоритизацию, а если побеждает там, то в работу. Если после трех минут обсуждения у команды все еще есть вопросы, то гипотеза не считается «проданной», потому что она слишком сложна или недостаточно проработана автором. В этом случае автор имеет право ее доделать и презентовать через неделю. Кроме того, во время еженедельной встречи идет приоритизация проданных гипотез, обсуждается, как прошли эксперименты на прошлой неделе и как можно улучшить процесс тестирования.

Главное, чему должны научиться участники команды роста, – делать настолько простые гипотезы, чтобы их можно было продать за три минуты любому человеку в компании и внедрить каждую гипотезу максимум за шесть часов.

Измеряться гипотеза может неделю или две. Но само изменение в воронке должно быть простым и быстро реализуемым. Команда не рассуждает, почему то или иное действие даст кратный рост, не рассуждает, почему клиент должен поступить так или иначе. Она, как белка в колесе, непрерывно тестирует даже самые безумные гипотезы роста по всей воронке продукта. По опыту могу сказать: часто выстреливает то, что вообще не предполагаешь. И Dreams To Be Done исследование помогает такие качественные гипотезы найти.

Кейс № 32. Пельмени

У крупного производителя пельменей упали продажи из-за огромного разнообразия конкурентов на полке. В попытке исправить ситуацию он начал менять цену, упаковку, условия поставок и т. д. – результаты не впечатлили.

В итоге компания пришла к осознанию, что нужно выявить реальные ценности пельменей и провела Dreams To Be Done исследование. По результатам она собрала пять задач, которые нужно было протестировать в зависимости от региона, города и даже, возможно, отдельных районов. Но как это сделать с учетом того, что клиента такого продукта тяжело идентифицировать в интернете?

Есть ли у вас идеи, как собрать отклик на разные задачи для такого продукта, как пельмени?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Вспомните свои ощущения, когда вы в новом магазине пытаетесь найти среди огромного разнообразия пельменей те, что вам больше всего нравятся. Если вы уже пробовали определенный сорт пельменей и они были хороши, то, скорее всего, вы выберете их. Но в новом магазине вы читаете упаковку, срок годности, ищете хоть что-то, что оправдывало бы ваш выбор перед самим собой. Из невнятных названий мозг пытается создать хоть какие-то ассоциации, но все пельмени «на одно лицо».

Команда решила протестировать спрос на разные клиентские задачи из Dreams To Be Done интервью прямо в магазине и наклеила на упаковку бирки с этими задачами: «для общения за столом», «для сытного обеда», «для настоящих мужчин» и т. д.

Каково было удивление производителя, когда все пельмени с задачами начали продаваться ощутимо больше, чем без них. Кроме того, производитель выявил корреляцию: какие пельмени разбирают в первую очередь, а какие во вторую. Эти данные позволили масштабировать самую популярную клиентскую задачу в переупаковку существующего бренда, в том числе с помощью новых атмосферных картинок на упаковках.