Сейчас часто приходится наблюдать, как некоторые стартаперы пренебрегают расчётами и живут одной презентацией. В сферах, где порог входа на рынок не слишком высокий, часто появляются предприниматели с горящими глазами. Нередко они зажигают и других: вдохновляют, призывают инвестировать в их проект. Однако чем интереснее и увлекательнее рассказывает человек про бизнес и его перспективы, тем большее недоверие испытывает к нему потенциальный инвестор.
Причина этого проста: никто не врёт так красиво, как идейные люди. Между тем одними идеями сыт не будешь. Оказавшись на месте инвестора, вы захотите проверить цифры, чтобы не вложиться в бесперспективный проект.
Вывод здесь один: нужно считать, нельзя лениться. Поэтому одновременно с разработкой концепции мы углубляемся в цифры и создаём финансовую модель своей идеи.
Финансовая модель – это система показателей, которая позволяет прогнозировать выручку и затраты, прикидывать риски. С её помощью предприниматель может контролировать рост и развитие бизнеса.
Обыкновенно начинающие предприниматели склонны подробно рассчитывать только расходную часть, поскольку её видно невооружённым глазом: это зарплата сотрудников, аренда помещения и прочее в том же духе. Но с самого начала просчитывать необходимо в том числе и доходы. Доходная часть – это математическая связь между сценариями потреблениями на рынке и тем, что бизнесмен увидит по факту на бумаге.
Даже опытные команды совершают ошибки. В нашем портфеле был ресторан с достаточно высоким чеком и узким предложением, однако вскоре после его открытия обнаружилась проблема: заведение пользовалось популярностью только в определённые часы, а в остальное время загрузки не хватало. Конечно, мы недооценили платёжеспособность аудитории: в городе просто нет такого количества людей, которые могли бы позволить себе такие чеки каждый день.
Если бы мы построили финансовую модель с учётом минимальной заполняемости, этот проект никогда бы не состоялся. То есть нам следовало представить развитие разных «альтернативных вселенных», где есть и полная посадка каждый час, и минимальное количество гостей. Соответственно, с показателем, равным одной посадке всего ресторана за день, было бы неэффективно открывать заведение такого уровня по понятным причинам: дорогое сырьё, квалифицированные сотрудники и высокая стоимость аренды.
У одного из основателей компании «Ясно», с кем мне посчастливилось работать, за плечами большой опыт открытия крупных компаний. В наш бизнес он привнёс полную цифровизацию каждого процесса и действия. Обычно расчёт KPI каждого целевого действия для ресторана – большая редкость. Сейчас же мы используем это как рабочий инструмент. Чем больше возможных сценариев учитывается, тем выше жизнеспособность бизнеса и больше пространства для манёвра.
В целом, чтобы сформировать финансовую модель, не нужно познаний в высшей математике. В основе планирования доходной и расходной моделей лежит статистическое моделирование, при котором всё легко посчитать. В доходной части достаточно продумать следующие пункты:
• сколько хотим продать;
• по какой цене хотим продать;
• за какой период хотим продать;
• как будут меняться продажи;
• сколько сможем произвести продукции;
• за какое время сможем произвести.
Прежде всего финансовую модель рассчитывают для оценки ключевых показателей. Предприниматель ведёт куда-то команду, ставит перед ней цель в виде определённой выручки. Необходимо проверить, насколько эта цель вообще достижима. В качестве ориентира команде можно задать космические цифры, и это станет ошибкой с точки зрения менеджмента.
В самом начале карьеры я работала маркетологом в кофейне, собственник которой поставил перед сотрудниками цель: ежемесячная прибыль в два миллиона рублей и ни копейкой меньше. Команду буквально выжимали для получения такой выручки: в ход шли мотивационные программы, лишение премий, угрозы увольнения. При всех этих мерах план выполнялся только на 60 %. Тогда ещё не был популярен кофе навынос и гости приходили посидеть внутри, чтобы за чашкой капучино съесть какой-нибудь десерт. Зал практически всегда был полон. Я задумалась: «Что же не так? Почему мы не выполняем план?»
Чтобы ответить себе на свой же вопрос, я использовала простые инструменты – ручку, лист бумаги и калькулятор. Я посчитала, сколько столов в зале, сколько времени люди проводят в кофейне, сколько тратят. Сразу стало ясно: даже если с восьми утра до десяти вечера каждые 20 минут за всеми столиками будут меняться гости, план получится выполнить только на 70 %. Мы фактически достигли своего производственного максимума.
Теоретически задача решалась многократным увеличением стоимости кофе, но практически не решалась совсем: кофе по такой цене перестали бы покупать. Из этой истории я извлекла такой урок: подсчитывать финансовую модель следует исходя из реально возможной потенциальной выручки, так как у начинающего бизнеса всегда есть потолок в виде ограниченных производственных возможностей.
Ещё одна проблема по части выручки – кассовый разрыв. Сейчас, в период развития маркетплейсов, многие создают хороший товар. Доходность от одежды, например, идёт стабильно, прибыль даже может увеличиваться. Однако и у такого бизнеса есть слабое место: его алгоритмы настроены на то, чтобы поддерживать максимально продающийся товар и обеспечивать его наличие на складе в большем объёме, чем у конкурентов. Именно этой стратегией и руководствуются маркетплейсы. Выкупили все маленькие размеры, а побольше – остались, и предприниматель вынужден брать деньги из прибыли и докупать недостающие размеры, чтобы поддерживать наличие той или иной позиции. Деньги снова и снова уходят в товар. Фактически вся прибыль идёт на пополнение остатков. На бумаге у менеджера может быть прибыль в 20 %, но какой от неё толк, если всё приходится вкладывать не в развитие бренда, а в закупку большого объёма проданных размеров?
Однако кассовый разрыв можно увидеть ещё на этапе планирования бизнеса и учесть в бизнес-модели – вот почему этим показателем нельзя пренебрегать. В сводной таблице мы собираем основные факторы, которые влияют и на формирование выручки, и на прибыль компании, и на наличие товаров.
Добавим немного теории к этому примеру: выручка складывается из количества продаж и среднего чека. Она может варьироваться и зависеть от сезона или времени дня. Поэтому чем детальнее расписана бизнес-модель по сценариям, тем легче прогнозировать результат, принимать решения о вложениях и управлять дальнейшими изменениями. И, конечно, тем больше шансов привлечь инвестора.
Сейчас доходность наших ресторанов мы рассчитываем буквально по часам: сколько человек придёт утром, днём и вечером, каким будет средний чек в каждый из интервалов. Этой практике много лет, она проверена во многих городах и сейчас уже полностью автоматизирована. Далеко не всякий бизнес поступает так же, но сложно переоценить важность этого анализа.
Если вы в первую очередь человек идейный, стоит поискать в команду того, кто подойдёт к вопросу аналитически и всё просчитает. Это даст вам большее пространство для манёвра и возможность корректировать бизнес с учётом вероятных рисков.
По опыту знаю, что минимизировать затраты получается крайне редко. Экономить не следует – лучше ориентироваться на высокие расходы, чтобы не сталкиваться с неожиданностями. Этот совет актуален в отношении найма персонала: если есть возможность предложить соискателям зарплату выше, чем в среднем по рынку, то вы сможете привлечь в бизнес людей более высокого профессионального уровня.
Однажды мы отправили запрос одному опытному HR-специалисту: мне нужно было найти пять топ-менеджеров на определённый бюджет, который я озвучила. HR-специалист ответила, что бюджет ей не интересен, и произнесла фразу, которая мне запомнилась: «Если я буду искать специалистов, ориентируясь на заданную зарплату, то никогда не найду того, кто нужен». Мне очень нравится такой подход: лучше сначала найти нужных тебе людей и уже потом вписывать их в свои финансовые рамки.
Также в расходах важно учитывать затраты на привлечение покупателей и продвижение продукта. Сколько человек нажмёт на кнопку «купить» после перехода на ваш сайт с рекламного поста? Сколько подпишется на рассылку от вашего бренда и будет следить за акциями? Это старая добрая конверсия – ключевой показатель в маркетинге, который отражает процент людей, выполняющих желаемые шаги в ответ на маркетинговое воздействие. Здесь тоже важно не прогадать с цифрами.
Одна проектная команда, с которой я работала, решила запустить онлайн-курс с действительно полезными для своей аудитории материалами. Однако после подсчётов возможных затрат на рекламу инициаторам этой идеи стало ясно: чтобы продукт попросту окупился, стоимость курса должна быть сумасшедшей. Будь это товары постоянного потребления вроде зубной пасты, было бы намного проще: вложился в рекламу один раз, а потом потребитель снова и снова покупает пасту, поскольку знаком с брендом и доверяет ему. В случае с продуктом разового потребления и небольшой аудиторией такая схема не работает: затраты на продвижение будут выше, чем количество продаж.
Избежать таких ситуаций позволяют расчёты конверсии (появляется ясность с цифрами) и здравый смысл в работе с идеей (помогает разобраться с «внутренним театром»: «Я всё это придумал или люди действительно ко мне придут?»).
Мы уже говорили о тестировании аудитории, но теперь я хочу посмотреть на этот инструмент с точки зрения потенциальных затрат. Недавно к нам обратилась дружественная производственная компания, которая хотела делать продукт для бистро не только в Москве, но и в других городах России. Чтобы проверить аудиторию в регионах, менеджеры компании планировали запустить одну партию товара, протестировать его и посмотреть на результат. Мы же предложили действовать от обратного: сразу представить продукт в закусочных, куда люди уже пришли за азиатскими блюдами. То есть потенциальные покупатели успели пройти воронку широкого рынка и нашли свой сегмент. Если при этом новое блюдо станет заказывать каждый седьмой клиент, значит, высокий спрос уже существует, если же каждый сотый – рынка фактически нет.
Повторюсь: тестирование помогает избежать ошибок, а следовательно, излишних затрат. По сути, речь об agile-тестировании – технологии, которая пришла в предпринимательство из IT. Это непрерывное тестирование, которое позволяет увидеть пробелы в программном обеспечении на ранних этапах. Мы его используем в своей манере: пробуем, откатываемся, снова запускаем.
Такая система постоянных изменений помогает с формированием и расходной, и доходной частей бизнес-модели.
Для разработки своей финансовой модели можно взять любую структуру из бизнес-учебника или интернета, главное – проверить в ней наличие следующих четырёх блоков.
Первый этап – сбор данных, когда в одну большую таблицу сводятся все показатели:
• доходы;
• расходы;
• сценарии сбыта;
• предполагаемые пики продаж;
• ожидаемый при каждом сценарии чек.
Второй этап – моделирование проекта в динамической формуле, которое позволяет нам спрогнозировать его будущее. В этот момент мы оцениваем сезонные или временны́е колебания, следим за движением денег и исполнением обязательств перед клиентом.
Третий этап – оценка эффективности продукта. Выделяются основные показатели (прибыль, доходность и срок окупаемости), на основании которых мы принимаем решение – вкладывать деньги в дальнейшее развитие продукта или нет.
И последний, четвёртый этап – анализ рисков. Мы подвергаем сомнению все выводы, к которым пришли в ходе разработки финансовой модели. По сути, это риск-менеджмент, благодаря которому подсвечиваются основные точки чувствительности бизнеса. То есть прорабатываются буквально все сценарии из категории «а что, если».
Систематизируйте все цифры сразу, ещё на этапе проработки идеи. Искать ответы на вопрос, почему не получилось, лучше в таблицах, а не в глазах сотрудников.