Независимо от того, кто придумал нашу работу и владеет ею, мы все равно можем быть создателем и владельцем нашего труда.
Наша клиентка Тиффани управляет сельскохозяйственным бизнесом во Флориде вместе со своим братом Полом, который также является нашим клиентом. Они выращивают сотни акров дерна, а также органические продукты. Несколько лет назад они купили бизнес у своего отца, который создал его еще в 1987 году. Тиффани начала работать в компании сразу после колледжа – пятнадцать лет назад. «Когда я закончила учебу, то сразу погрузилась в работу, – сказала она. – Я думала, что успех в бизнесе напрямую зависит от количества отработанных часов».
Предположение Тиффани на первый взгляд имеет смысл. Чем больше вы работаете, тем большего достигаете. Звучит правильно. Многие бизнес-гуру с видом Моисея утверждают то же самое.
Мы уже слышали мнение Илона Маска: «Вкалывайте по 80–100 часов в неделю». Инвестиционный гуру Грант Кардон говорит, что вместо того чтобы работать с девяти до пяти, предприниматели должны работать более тринадцати часов в день. А инфлюенсер в социальных сетях Гари Вайнерчук считает, что предприниматели должны трудиться по 18 часов в день, чтобы начать свой бизнес. Но Тиффани поняла, что такая математика – не выход.
«Если бы мы не ездили в отпуск примерно раз в год, – сказала она, – тогда не было бы ни одного выходного, в который я не работала. Даже по вечерам. Я постоянно возвращалась на работу, в офис, на ферму. Я всегда старалась ускользнуть из дома на пару часов по выходным, чтобы поработать».
Дополнительная работа приносила свои плоды. Тиффани и Пол смогли расширить бизнес. «Вы опускаете голову, и просто идете, идете и идете». Но бизнес рос не очень быстро. И это стоило ей не только личной жизни, но и самого бизнеса.
Оказалось, что такая взаимосвязь была ложной. «У нас действительно был какой-то рост, – сказала она, – но я просто много работала. У меня часто бывали дни, когда я заканчивала работу, но не могла вспомнить, чем действительно занималась весь день. Я лишь чувствовала себя уставшей».
Тиффани говорила себе: это временно. Небольшая выгода, которую они получали, забирала все, что у нее было, и не было никаких способов улучшить ситуацию. На самом деле, согласно популярным гуру математики, ей нужно было потратить еще больше времени. Проблема была в том, что ей больше нечего было отдать. Она знала: что-то не так. Ей нужно уравнение получше.
Работа похожа на воду. Она течет везде, где может, если ничем не ограничена. Нам нужны четкие края, чтобы получить доступ к ее живительным свойствам. Это можно сравнить с кулером и питьевым стаканом. Без этих четких краев вода может быть разрушительной. Представьте себе реку, выходящую из берегов и затопляющую улицы и дома.
Также и у работы есть тенденция выходить за берега и наводнять другие сферы. Работа часто вмешивается в наше личное пространство и время для отношений. С утра мы сразу же беремся за работу, а не прогуливаемся или ходим в спортзал. Мы задерживаемся в офисе и пропускаем ужин с семьей. Мы используем выходные, чтобы кого-то опередить, забывая о себе и отношениях в семье.
Бытует мнение, что мы находимся на связи 24/7 по электронной почте или телефону. Но реакция на вопросы, связанные с работой, в нерабочее время означает, что мы больше не присутствуем в других областях жизни. Не имея возможности защитить наши не подлежащие обсуждению потребности, мы распыляемся и истощаемся.
Мы все попадали в ловушку Тиффани, думая: «Если я буду работать немного усерднее прямо сейчас, то начну больше зарабатывать, а все остальное может пока подождать». Но рано или поздно мы обнаруживаем, что работе нет конца. Легко жить в отрицании, думая, что сверхурочные часы – это временно. Но в мгновение ока проносятся три, пять, десять лет, а мы все еще перегружены работой, в то время как наша жизнь проходит.
Где решение? Установите четкие границы. Вы, вероятно, знаете закон Паркинсона: «Работа расширяется, чтобы заполнить время, доступное для ее завершения». Что же, а вот вывод Хайятта: «Работа ограничивается отведенным ей временем».
Согласно культу чрезмерной работы, ограничения подавляют продуктивность. Но, как мы видим, ограничения на самом деле способствуют продуктивности за счет творчества. На первый взгляд это может показаться нелогичным. Но ограничения на работе освобождают и наделяют нас силой, позволяя охватить все области жизни.
Точно так же, как мы дозированно наливаем воду, мы должны дозировать рабочее время. Это дает нам возможность в полной мере наслаждаться работой. Мы свободны вкладываться в свое здоровье и другие сферы жизни. И что не менее важно, мы начинаем видеть реальный прогресс в работе.
У всех нас есть определенное количество умственной энергии и физической выносливости. У нас только 24 часа в сутках, 168 часов в неделе. Ограничение рабочего дня и рабочей недели подразумевает под собой целенаправленную работу в рамках, которые у нас уже есть. Это помогает максимизировать результаты и получить больше удовольствия от жизни.
Мы не можем сделать все. Тиффани на своем примере показала, что сверхурочная работа не делает нас более продуктивным. Исследования доказывают, что продуктивность снижается после пятидесяти часов в неделю. Как задокументировали исследователи из Стэнфорда: «Сотрудники, которые работают по 70 часов в неделю, ничего не производят за эти дополнительные 20 часов. Они просто наматывают колесо, работают дольше, но выполняют меньше».
Исследования доказывают, что продуктивность снижается после пятидесяти часов в неделю.
Эрин Рид, профессор бизнес-школы «Квестром» при Бостонском университете, не смогла найти никаких доказательств того, что сотрудники, проработавшие восемьдесят часов, выполнили бо́льший объем работы, чем их коллеги, которые отработали 40. Это происходит главным образом потому, что после 50 часов работы не заметно никакой отдачи. Чистая прибыль отсутствует.
Мы должны по-другому смотреть на этот вопрос. Некоторые работники вносят свой самый большой вклад, работая по 30 часов. Умственный труд, хотя и кажется менее напряженным, чем физический, требует серьезных усилий. Наиболее эффективным для сотрудников умственного труда будет рабочий день продолжительностью 6 часов. Как утверждает писательница Сара Робинсон после просмотра данных: «Вы можете задержаться подольше, если ваш начальник попросит, но после шести часов все, что у него будет, – это задница на стуле. Ваш мозг уже отработал смену и ушел домой».
Это подтверждается исследованием продуктивности сотрудников Microsoft. В то время как они отрабатывали на работе по сорок пять часов, только двадцать восемь из них были эффективными. Это чуть меньше шести плодотворных часов в день.
У нас есть не только наши собственные снижающиеся уровни эффективности, но и обычные пределы доступного времени.
Все мы ощущали полное умственное истощение, которое возникает из-за такой работы. Мы можем выжимать из себя все до последней капли и продлевать рабочий день до восьми, девяти, даже десяти часов. Но мы чувствуем, что наша эффективность снижается по мере увеличения рабочего дня. Мы можем расстраиваться из-за этого факта. Мы говорим себе: «Это всего лишь отчет, таблица. Это не так уж и сложно! Просто сделай это». Но мы также знаем, что за этим стоит нечто большее.
Пытаясь понять, что делает рабочих несчастными, профессор Гарвардского университета Роберт Кеган заметил тяжелое интеллектуальное и эмоциональное участие, необходимое современным работникам. По его словам, интеллектуальная работа требует, чтобы мы «изобрели свою работу или владели ею». Есть объективная часть нашей работы: подробные описания должностей, целей, проектов, сроков и так далее. Но есть еще и субъективная часть: личная инициатива, самооценка и анализ проекта, не говоря уже об ответственности за результаты, ожидания в отношении личного роста и опыта, а также другие аспекты нашего интеллекта, воображения и эмоциональных ресурсов.
Часто мы рассматриваем заботу о себе либо как роскошь, либо как эгоистичное потакание.
Рассматривая требования конкретной работы, мы обычно ориентируемся на внешние, объективные условия. Эта часть кажется сложной, но выполнимой даже в течение длительного времени. Но внутренние, субъективные условия все равно присутствуют, даже если они незаметны. И все они имеют свою цену. Мы не можем прикладывать такое количество интеллектуальных и эмоциональных усилий длительное время, даже если уверены в обратном.
У нас есть не только наши собственные снижающиеся уровни эффективности, но и обычные пределы доступного времени. Это просто математика. В неделе 168 часов. Какое-то время из этих часов нам необходимо спать, мы также должны заботиться о наших физических потребностях: принимать пищу, ходить в душ и делать другие необходимые вещи. Мы можем либо возмущаться этой реальностью, либо рассматривать эти ограничения как подарок. Почему? Да потому что они заставляют нас прояснять, расставлять приоритеты и осознанно относиться к тому, что мы выбираем делать.
Долгое время одной из самых больших проблем, с которыми я (Майкл) сталкивался, было отсутствие рабочих границ – никакого «тихого часа» или перерыва на обед. Даже если бы мне удалось приехать домой к ужину в 18:00, я бы открыл ноутбук и потратил еще несколько часов на работу. По выходным, как и Тиффани, я тайком возвращался в офис. Это было до того, как я осознал границы времени.
Когда я стал генеральным директором «Томас Нельсон» в 2005 году, это была самая большая и весомая работа в моей жизни. Мы были публичной компанией, акции которой продавались на Нью-Йоркской фондовой бирже. У меня были инвесторы, совет директоров, 650 сотрудников и тысячи клиентов. Я быстро понял, что могу работать все 168 часов в неделю и все равно не успею сделать все.
К счастью, в то время у меня был консультант, который посоветовал мне установить три жестких границы: не работать после 18:00, не работать по выходным, не работать в отпуске. Сначала я обращал внимание только на запреты. Потребовалось время, чтобы понять, как это повлияло на то, что я сделал.
Ограничения заставили меня эффективно использовать свое рабочее время. До этого я часто отвлекался, особенно после обеда. В то время я думал про себя: если я не сделаю это до того, как выйду из офиса, то смогу сделать это дома после ужина. Согласно Паркинсону: работа расширяется, чтобы заполнить все возможное пространство. Но мой добровольный комендантский час в 18:00 сделал это нереальным. (Так появился вывод Хайятта.)
Ограничения помогали мне оставаться сосредоточенным, избегать бессмысленной деятельности и планировать свое рабочее время, чтобы я мог сосредоточиться на других сферах жизни.
Я (Меган) тоже прошла через это. До этого я упоминала в первой главе, что уже много лет работаю по 6 часов в день. Я подумала, что мы внедрим это в нашей компании, ведь другие фирмы по всему миру с заметным успехом экспериментировали с сокращением рабочего дня.
Поэтому в начале ковидного кризиса мы решили официально изменить рабочий день в «Майкл Хайятт & Co» и в качестве эксперимента сократили его до шести часов. У нас уже был гибкий график, но мы хотели официально внедрить изменения, чтобы у нашей команды было время, необходимое для решения чрезвычайных задач, связанных с пандемией.
Мы обнаружили, что шестичасовой рабочий день не только способствовал продуктивности, но и стимулировал возникновение новых творческих подходов к работе.
С раннего детства Фил Хансен хотел стать художником. Он посещал художественную школу и специализировался на стиле пуантилизм, технике фрагментации, в которой используются сотни и тысячи крошечных точек для создания изображения.
В один роковой день он повредил руку – задел нервы, – в результате чего конечности начали дрожать. Он больше не мог рисовать идеально круглые точки. Вместо этого его точки больше походили на зигзаги. Чтобы компенсировать это, он крепче сжимал ручку, что только усиливало боль в суставах. Хансен чувствовал, что у него отняли карьеру, отняли его мечту. Обезумевший от такого поворота событий, он бросил искусство на целых три года. Но Хансен не мог отрицать своего призвания.
Он решил обратиться к неврологу, чтобы узнать, можно ли что-нибудь сделать с дрожью. Увы, нет. Повреждение нерва было необратимым. Но его невролог предложил решение: почему бы просто не принять тряску?
Те, кто работает без ограничений, выбирают самые простые и тривиальные пути к решению проблемы.
Вернувшись домой, Хансен взял карандаш, холст и начал рисовать. Он позволил своей руке трястись, трястись и трястись, создавая рисунки с волнистыми линиями. «Несмотря на то, что это было не то направление искусства, которым я увлекался, – сказал он позже в конференции на TED о своем пути, – я понял, что все еще могу заниматься рисованием. Мне просто нужно было найти другой подход к созданию произведений искусства».
Это ограничение заставляло его экспериментировать с другими методами для фрагментации изображений. Вот что он обнаружил: «Если я буду работать с большими масштабами и с более крупными материалами, моя рука не сможет помешать мне. И после того, как я ушел от единого подхода к искусству, у меня появилось новое направление, которое полностью изменило мои художественные горизонты. Это был первый раз, когда я столкнулся с идеей того, что принятие ограничений может стимулировать творчество».
Возьмите его портрет легенды боевых искусств Брюса Ли. Не используя ничего, кроме руки, окунутой в черную краску, Хансен наносил мазки на холст с помощью «ударов карате». Переживая успех, он начал исследовать другие ограничения. Хансен спрашивал себя: например, что он мог бы создать, если бы потратил всего доллар на предмет искусства? Или что он мог бы создать, если бы рисовал на своем торсе, а не на холсте?
Вы не должны жертвовать семейной жизнью и эмоциональным здоровьем только для того, чтобы оставаться конкурентоспособным.
«Взгляд на ограничения как на источник творчества изменил мою жизнь, – сказал он. – Теперь, находясь перед преградой, я продолжаю «выкручиваться» в процессе и пытаюсь напомнить себе о возможностях». Такой принцип, меняющий правила игры, применим также и к бизнесу.
«Менеджеры могут лучше внедрять инновации, принимая ограничения», – считают исследователь Огуз Ачар и его коллеги. Рассмотрев 145 эмпирических исследований влияния ограничений на инновации и творчество, они сообщили, что «отдельные лица, команды и организации остаются в выигрыше от здоровой дозы ограничений».
Как установка ограничений может улучшить результаты нашей работы? Исследовательская группа ученых обнаружила, что те, кто работает без ограничений, выбирают самые простые и тривиальные пути к решению проблемы. «Наступает излишняя самонадеянность», – утверждают они. В этом состоянии «они выбирают наиболее интуитивно понятную идею, которая приходит в голову, вместо того чтобы вкладываться в развитие более творческих и креативных идей».
В этой связи исследование психолога из Университета Райдера Катринель Хот-Тромп показывает, что использование ограничений «позволяет глубже изучить меньшее количество альтернатив», поскольку они «ограничивают подавляющее количество доступных вариантов до удобной группы». В свою очередь, отмечает она, это позволяет «исследовать менее привычные пути, отклоняться в ранее неизвестные направления». Именно это обнаружила наша клиентка Тиффани, когда решила ограничить свой рабочий день и рабочую неделю.
Культ чрезмерной работы не различает задачи. Он просто хочет, чтобы мы делали больше и справлялись с этим. Но это рецепт выгорания. Как и многие предприниматели, Тиффани делала сверх меры, но работа никогда не кончалась.
Когда они с Полом присоединились к нашей программе коучинга, то начали менять модель своей работы, сосредоточившись не на увеличении количества часов, а на том, какую работу они выполняли в эти часы. «На самом деле я никогда не садилась и не смотрела на общую картину, – сказала она. – Это помогает вам выбрать те вещи, в которых вы действительно можете добиться наибольшего прогресса, – это то, что у вас хорошо получается и чем вы увлечены. Это помогает определить, где вы можете добиться результата и где будете получать удовольствие от достижения прогресса».
Она начала структурировать свой бизнес вокруг собственных потребностей и интересов, опираясь на задачи, которые ей нравились, устраняя, автоматизируя и делегируя все остальное. Эта перемена изменила все. Тиффани не только смогла избавиться от перегрузки на работе, но и преодолела потолок роста компании. Вместо фиксированной или незначительной прибыли за два года они увеличили свой капитал более чем на 60 процентов, работая меньше. Это та математика, которая нам всем нужна.
То же самое мы наблюдали и в компании «Майкл Хайятт & Co». После того как мы сократили рабочий день, наша команда стала более заинтересованной и продуктивной. Такое решение способствовало улучшению планирования, а также устранению несущественной деятельности.
Компании, которые экспериментировали с ограничением рабочего времени, сообщают о более тесном сотрудничестве и быстром внедрении трудосберегающих инструментов и методов, а также большей сосредоточенности и концентрации. Как отмечает Алекс Суджунг-Ким Пан в своей книге «Короче», рассказывающей про исследование ограничения рабочего времени, эти улучшения напрямую повлияли на рост прибыли.
В выигрыше и рабочие. Короткий рабочий день позволяет сосредоточиться на других сферах жизни. «Сокращенный график, – объясняет Пан, – создает явный стимул для индивидуальных инноваций и прекрасную возможность извлечь выгоду из улучшений, которые вы вносите в компанию». Обычно продукт труда сотрудников принадлежит фирме. Какие бы успехи они ни делали, их труды будут вознаграждены в виде комиссионных или премий. Но это – не данность.
Другое дело, когда ты работаешь, чтобы освободить время. «Сокращение рабочего дня, – говорит Пан, – не похоже на взнос в чистую прибыль компании: изменение, которое вы внедряете, показывает результаты почти сразу и отплачивает в виде экономии времени, которая всем нравится». Время – деньги, и предоставление работникам возможности сохранять сбережения является мощным стимулом к повышению производительности и инновациям, которые затем приносят большую прибыль.
Принятие ограничений стимулирует нас к созданию новых подходов к работе, решению проблем и завершению проектов. Вместо того чтобы делать это так, как мы привыкли, работая по пятьдесят с лишним часов, мы разрабатываем новые способы выполнения своих обязанностей. Или, что еще лучше, находим работу с более высоким уровнем дохода и отдачей.
Именно это и сделала Тиффани, что и привело к росту ее прибыли и бизнеса. Используя ограничения, Тиффани пришла к выводу, что работа и жизнь действуют как симбиотическое целое. Работа дает вам уверенность, радость и финансовую обеспеченность, которую вы можете принести домой, а инвестиции в свое здоровье, хобби и семейную жизнь питают ясный ум и отдохнувшее тело, которые так необходимы нам для продуктивной работы.
Как говорит Уоррен Баффет: «Разница между успешными людьми и действительно успешными людьми заключается в том, что действительно успешные люди говорят “нет” почти всему». Проще говоря, если вы не ограничите свою работу, то у вас не будет достаточного запаса, чтобы заниматься восстановительной деятельностью, такой как правильный отдых или тихий вечер, спокойные выходные или многое другое. Расставляя границы, вы получите прибыль, чтобы инвестировать в деятельность, которая в конечном итоге приведет к лучшим операционным результатам в бизнесе.