Успешный руководитель должен быть хорошим лидером. К сожалению, эти два качества не всегда совпадают. Обычно руководители допускают одну или несколько из восьми фундаментальных ошибок лидерства, выделенных Манфредом Кетс де Вриесом. Это снижает их собственную эффективность и негативно отражается на компании.

Тирания подчиненных. Вымещение на сотрудниках собственного плохого настроения, обвинение в некомпетентности ведут к тому, что подчиненные, в свою очередь, также начинают вести себя агрессивно. Как результат, общий уровень агрессии в организации возрастает.

Генераторы зависти. Мастера подковерных интриг. Они остро чувствуют, когда власть начинает перетекать от них к другому сотруднику. Их основные усилия направлены на сохранение собственного места – найти потенциального конкурента и «убить гаденыша».

Поведение маньяка. Лидеры с избытком энергии, буквально загоняющие себя и подчиненных. Будучи столь гиперактивными, они настолько поглощены тем, что делают, что у них не остается времени подумать – надо ли вообще это делать.

Микроменеджмент. Популярная болезнь всех руководителей, которые были хорошими специалистами. Сделать все самому проще, чем объяснить, как надо делать. Руководитель не способен отпустить ситуацию из-под контроля и начинает вникать во все детали – от проведения переговоров до закупки визиток. Результат – нехватка времени на анализ и принятие по-настоящему важных стратегических решений.

Избегание конфликтов. Зачастую превосходное качество при общении с людьми, но для лидера совершенно недопустимое. Если вы хотите сохранить хорошие отношения со всеми, то рано или поздно сотрудники начнут пробовать, насколько далеко они могут зайти в своем «непослушании».

Ролевые игры. Этот тип лидеров может говорить и думать только о себе. Их персональные цели затмевают цели организации. Как правило, это руководители, которые не являются собственниками бизнеса и больше заинтересованы в построении личной карьеры, нежели в росте ценности вверенной им компании.

Недоступность. Лидеры настолько полны ощущением собственной значимости, что у них не остается времени на других. Поймать их для обсуждения текущей ситуации в организации – задача практически невыполнимая. Похожий тип поведения руководителей был показан И. Ильфом и Е. Петровым в рассказе «Добродушный Курятников».

Хождение по кругу. Многие лидеры полагают, что если делать одни и те же вещи в течение долгого времени, то они смогут получить какой-то другой результат. Ни прошлый опыт, ни советы со стороны не могут убедить их свернуть с однажды выбранного пути.

«Герои Меча и Магии». В игре обычно выбирается опыт. В реальной жизни – деньги

Посмотрите внимательно на топ-менеджеров вашей компании и обязательно найдете у них одну, а то и несколько фундаментальных ошибок лидерства. Этих ошибок не так уж и много, но они могут нанести колоссальный вред, особенно если их совершает высшее руководство.

При разработке плана реализации стратегии нужно в обязательном порядке учитывать характеристики людей, которые будут отвечать за процессы изменений.

Тренируем силу воли

В редчайших случаях проблемы бизнеса вызваны влиянием непреодолимой внешней силы. Большая часть неприятностей происходит от принятых когда-то неправильных решений.

Мы ошибаемся из-за нехватки или недостоверного характера информации. Это нормально. Но мало кто отдает отчет, что, даже обладая всеми необходимыми данными, мы допускаем ошибки. Потому что нам не хватает силы воли принять правильное решение.

Обычно о слабой или сильной воле говорят как о характеристике человека. Но правильней представлять силу воли как конечный и быстро расходуемый запас энергии. И в каждый отдельный момент времени мы можем быть полностью «заряжены» или, наоборот, обнаружить, что энергетические запасы уже исчерпаны.

Испытуемые входят в комнату, наполненную благоухающим запахом свежевыпеченных шоколадных печений. Горка этих печений находится в тарелке прямо перед ними. В другой тарелке лежит редиска. Пока подготавливается эксперимент, одну группу просят съесть редис, другую – сладости. После чего всем предлагается решить логическую задачку, не имеющую правильного ответа. Те, кто ел печенье, пытались найти ответ в среднем на протяжении 19 минут. Те, кому досталась редиска, сдались через восемь.

В этом эксперименте Роя Баумейстера люди, сдерживающие желание попробовать шоколад, израсходовали запас самоконтроля. На решение задачи их просто не хватило. Мартин Хаггер собрал данные 198 подобных экспериментов – людей просили контролировать эмоции, смотреть фильм, играть в слова, выбирать сорта мыла – результат аналогичен ситуации с редиской: мысленное напряжение снижает запасы нашей силы воли для последующих действий.

Сила воли напоминает мускул – после упражнений теряет силу и требует времени для восстановления.

Процент принятия благоприятных решений по делам об условно-досрочном освобождении в течение дня (Ш. Данзигер, Д. Левав и Л. Авнейм-Пессо)

Когда мы говорим про волевые усилия, на ум приходят задачи бросить курить, забыть прошлые отношения – поступки, требующие напряжения сил. На самом деле наша энергия расходуется тысячей маленьких ручейков. Мы думаем, когда и что нам есть, какой сайт почитать, как отдохнуть, что посмотреть по телевизору, куда пойти вечером. Непрерывно тратим силу воли, и ее может не остаться для важных задач.

Важно. Нехватка силы воли ведет не к отказу от принятия решений, а к выбору стандартных вариантов. Шае Данзигер проанализировала 1112 реальных судебных решений, которые составляли 40 % от всех запросов на условно-досрочное освобождение в Израиле за десять месяцев. Вердикты вынесены восемью судьями со средним опытом работы 22 года.

Результаты драматичны. Шансы, что заключенному будет даровано условно-досрочное освобождение, начинаются примерно с 65 %, если дело слушалось с утра, и сокращаются практически до нуля через несколько часов. Напомню, мы говорим о судьях, чья профессия обязывает к принятию рациональных решений, с опорой на утвержденные законы и объективные факты.

Судьи тоже люди. И их сила воли не безгранична. Ментальная усталость приводит не к росту доли позитивных или негативных решений, не к отказу от их принятия. Человек просто начинает действовать по стандартным или привычным шаблонам. В приведенном примере самый безопасный выход – оставить заключенных под стражей. Аналогичную ситуацию можно наблюдать при походе по магазинам – если мы уже приобрели несколько вещей, следующая покупка скорее всего окажется вариантом, предлагаемым «по умолчанию», – и не важно, что мы покупаем, свитер или машину.

Так что практический совет: если вы хотите досрочно освободиться из тюрьмы, то постарайтесь попасть к судье утром.

Реализация стратегии, да и просто руководство бизнесом требует постоянного принятия решений. Запасайтесь силой воли.

Учимся принимать верные решения

Самый простой способ принимать верные решения – избавиться от привычки хвататься за первый попавшийся вариант. Особенно – если он один.

В свое время Гарри Трумэн любил говорить: «Мне нужен однорукий экономический советник». Смысл шутки – пытаясь обезопасить себя, вместо конкретной рекомендации советники указывали на плюсы и минусы каждого варианта решения (с одной стороны, с другой стороны – on one hand and on the other).

Сейчас Трумэну было бы легче. Если исключить из выборки юристов, современный мир приветствует быстрые, однозначные решения. Иначе можно не успеть.

Вот заяц. Он летом серый, а зимой белый – вот на снегу его и не видно! Факт, известный с детства. Все понятно, система работает – будем как зайцы, менять шубку.

Только если что-то общеизвестно и распространено – еще не значит, что нам стоит поспешно это внедрять. Всегда есть пара но. Заяц – добыча для хищников. Нор не роет, спит на открытом пространстве. Так что маскировка для него важна. А вот лисица, наоборот, ночует в норе. Охотясь, тактику засад или скрадывания практически не использует. Поэтому цвет шерсти зимой не меняет.

Автоворонки, пуш-уведомления, таргет в инете – любой метод маркетинга может приносить огромную пользу. Только не обязательно нам. Не стоит бездумно применять даже то, что очевидно, общеизвестно и работает.

А у бизнеса постоянно нет времени. Некогда анализировать. Мы ведь все время спешим. Видим работающую стратегию и хватаем ее. Вдобавок, для усиления поиска – стремимся сделать выбор безальтернативным.

Пол Натт исследовал процесс принятия решений и выяснил, что лишь 29 % руководителей компаний рассматривают более одной альтернативы. Хотя в долгосрочной перспективе выбор в стиле нет» приводил к успеху в 48 % случаев. А когда итоговый вариант выбирался из нескольких альтернатив – в 68 %.

Решения в стиле «да/нет» – поменять ли работу, запустить ли стартап – резко сужают поле анализа вариантов. Упрощается видение собственного будущего. Исключаются мысли – может совместить несколько альтернатив, есть ли вариант получше, или сделать что-то совсем другое?

В общем, сокращение вариантов облегчает принятие решения, но не делает его оптимальным. При принятии решений – расширяйте палитру возможностей (а вот формируя продуктовую линейку – поступайте наоборот).

Начнем с простого. Лично у меня сегодня пятница, а значит я опять стою перед важным выбором – идти пить с друзьями или нет. Большая часть нашей жизни проходит в тесных рамках подобных решений. И практически всегда мы колеблемся между решением в стиле «да или нет». Идти в бар/не идти. Менять работу/не менять. Хотя полезнее расширять поле выбора.

В моем примере альтернатива – бар или дом. В голову не приходит посмотреть на то, что отказ от бара даст свободный вечер пятницы, половину дня субботы, возможность быть за рулем, а еще и сэкономит сотню баксов. Поэтому равноценной по затратам альтернативой может стать поездка с семьей в Суздаль.

Заставляйте себя увеличить палитру рассматриваемых альтернатив. Используйте прием, предлагаемый Чипом и Дэном Хизами: представьте, что ни один из рассматриваемых вариантов в принципе не осуществим. Как мы поступим тогда?

Кроме того, так как наш мозг нацелен на решение проблем, мы быстрее и отчетливее распознаем сложности. Поэтому можно воспользоваться приемом инверсии, который очень любит Чарли Мангер – друг Уоррена Баффета и вице-председатель совета директоров компании Berkshire Hathaway.

Во время Второй мировой он служил метеорологом и отвечал за составление карт погодных условий. Отправной точкой размышлений Чарли стал вопрос: «Как синоптику угробить побольше пилотов?». Решение нашлось быстро – направить самолет в зону, где тот обледенеет и станет неуправляемым. Или направить самолет с небольшим количеством топлива в зону, где нельзя безопасно сесть.

Поняв основные риски, Мангер стал составлять карты так, чтобы не допустить ни одного ни другого. Аналогично, по его словам: «Если кто-то наймет меня, чтобы решить проблемы Индии, я в первую очередь подумаю, что я должен сделать, чтобы как можно сильнее – и быстрее – навредить этой стране, – и буду стараться предотвратить эти опасности».

Так что если нужно принять оптимальное решение – не бросаемся искать самый надежный вариант. Наоборот – думаем, как наверняка угробить все начинание. А поняв главные угрозы – всеми силами стремимся их избежать.

Хорошо. Допустим мы увеличили палитру вариантов. Но какой же тогда выбрать? Давайте посмотрим, как мы решаем подобные задачки в обычной жизни. Допустим, мы собрались пригласить партнера в ресторан. Узнали интересные места, проверили отзывы и остановились на самом лучшем.

Стандартный подход. Тем удивительнее, что при принятии важных решений мы меньше полагаемся на стороннее мнение, чем при выборе ресторана.

Если мы решим открыть кафе – интерес к другим точкам питания моментально угаснет. Даже знание, что средний уровень банкротств в отрасли выше 50 %, не сильно повлияет на наше поведение. Ход мыслей: «Пусть даже так. Но у меня-то кредит с низкой ставкой, оригинальная концепция и отличный маркетинговый план». Ведь мы, наша ситуация, продукт уникальны, а значит опыт других не столь уж важен. Мало кто задумывается, что печальная статистика состоит из владельцев ресторанов, которые считали точно также.

Когнитивную ошибку заметить сложно. При принятии значимых решений мы их долго обдумываем. В результате кажется – сделано все возможное. Только все мысли крутятся вокруг своей идеи. Какие у нее слабые места, что можно улучшить. А что происходит вокруг – мы игнорируем.

Я лично недавно провел пять часов, выбирая дом отдыха на выходные. А однажды, будучи уже совсем взрослым директором по маркетингу, при устройстве на работу не удосужился провести исследование и узнать ситуацию в компании. Хотя получив информацию, что за 4 года там сменилось 11 директоров по маркетингу, мог бы насторожиться.

Оценивая вероятность успеха сложных решений, лучше ориентироваться на данные проектов-аналогов или отраслевое среднее.

Кстати, несмотря на сказанное в разделе о маркетинговой близорукости, – мнение независимых экспертов важно. Причем нужны вовсе не какие-то эксклюзивные консультанты. Любой человек с опытом больше нашего уже годится на роль эксперта. Единственное, что нужно запомнить: ни в коем случае не спрашивайте об успехе вашего проекта. Эксперты так же плохи в прогнозах, как и все остальные. Единственная информация, которую от них следует получить – какие средние показатели характерны для проектов, схожих по классу с нашим. И вот этим сведениям можно верить.

Правда, может быть так, что ну вот нет среднего по отрасли. И цифр никаких нет. Тот уникальный случай, когда, как в анекдоте, «чтобы вступить в рукопашный бой, боец спецназа должен потерять автомат, пистолет, нож, поясной ремень, лопатку, бронежилет, каску, найти ровную площадку, на которой не валяется ни одного камня или палки…». В общем – когда под рукой нет прямо вот совсем никаких данных и достать их не представляется никакой возможности – начинаем полагаться на интуицию.

Только не на свою.

Представьте – волшебная фея расстилает перед нами две дорожки дальнейшей жизни.

Первая. Работать по специальности, которой мы выучимся. Сама профессия в начале будет не очень нравиться, но в долгосрочной перспективе гарантирована высокооплачиваемая должность и престижное положение в обществе.

Вторая. Карьера, которая всегда была нам интересна. Заработки ожидаются довольно скромные, но мы точно будем довольны. Получим настоящую свободу в познании себя и принесем пользу человечеству.

Когда в исследовании Лауры Крей и Ричарда Гонсалеса студентам предлагали выбрать между этими вариантами – 66 % отдали свой голос в пользу второй альтернативы. Ох уж эта идеалистически настроенная молодежь.

Интересно другое. Когда тех же студентов, спустя некоторое время, спросили – какой бы совет они дали другу в такой ситуации – в пользу второго варианта высказалось уже 83 %.

Когда мы думаем о других, эмоции автоматически отключаются. В голове перестают крутиться мысли типа: «что же скажет жена, когда я откажусь от высокооплачиваемой работы». И мы спокойно вычленяем главный фактор – второй вариант жизненного пути сделает человека счастливым в долгосрочной перспективе. А это, в целом, и есть самое главное.

Создавая планы, влияющие на нашу жизнь, мы не в состоянии избежать воздействия эмоций. Если требуется принять важное решение, подумайте: «Что бы я посоветовал сделать лучшему другу?».

Не принимайте пустяковых решений

Самый простой способ – экономить силу воли и не расходовать ее на тривиальные решения. Чем больше действий вы переведете в «автоматический режим», тем лучше.

Люди, занимающие ответственные должности, это отлично понимают. Бывший президент США Барак Обама носил один и тот же тип костюма как раз по этой причине: «Я стараюсь сократить количество решений. Я не хочу принимать решения по поводу того, что мне есть или что носить. Потому что я должен принимать слишком много других решений».

Помогает также снижение количества ресурсозатратных ситуаций. Поэтому сидящим на диетах советуют убирать еду в холодильник, а лучше вообще не иметь ее дома; бросающим курить – не держать при себе пачку сигарет, людям, прекратившим отношения, – убрать все вещи, напоминающие о бывшем партнере. Чем ближе к нам искушение, тем больше силы воли требуется, чтобы ему противостоять.

Внедряйте элементы развлечений

Когда идешь с мамой в магазин и прыгаешь через трещины в плитке, чтобы не свалиться в пропасть, – путь становится значительно интереснее.

Мы сохраняем силу воли, если вовлечены в процесс, который содержит элементы фана. Даже слабый намек, что наша текущая деятельность – развлечение, позволит сохранить ментальную энергию. В исследовании Джулиано Ларана всего одна фраза: «Сейчас мы проведем интересный эксперимент» – меняла отношение к самому эксперименту и снимала негативное влияние на принимаемые решения.

Уверен, что вы встречали аналогичные примеры, хотя чаще со знаком «минус». Если сотрудникам скучно и неинтересно работать, они заставляют себя сосредотачиваться, то их способность принимать отличные от стандартных решения практически сразу начинает стремиться к нулю.

Тренируйте силу воли

Силу воли можно развить. Сон, медитации, планирование, вода, физические упражнения – все это правильно, и вы об этом знаете. Но есть и простые методы, которые не требуют долгой подготовки. В конечном счете задача – не создать сверхличность, а повысить эффективность действий руководителей.

• Держите рукопожатие так долго, как это допустимо.

• Пьете кофе с сахаром? Откажитесь на неделю от сахара. Или сократите норму на одну кружку.

• Чаще используйте недоминирующую руку – открывая дверь, управляя мышкой, за едой, чистя зубы.

• Контролируйте позу – просто старайтесь сидеть прямо.

• Создавайте планы в стиле «если – то»: «Если продажи достигнут такого-то уровня, то я в течение трех дней буду заниматься исключительно проблемами сбыта».

• Любите читать развлекательные ленты? Выбросьте из жизни на неделю.

• Проходите хотя бы пару этажей по лестнице, борясь с мыслями «зачем это надо», «мне некогда». Или хотя бы часть пути до работы идите пешком.

• Вечером, придя домой, отключайте мобильный телефон до утра.

Ну или близкий отечественным руководителям способ решения проблемы верить ли словам – неусыпный контроль. Зная, что за нами следят, мы действительно поступаем так, как должно.

Когда же люди думают, будто на них никто не обращает внимания – они нарушают запреты или выдают некачественный результат. Доказательство легко найти, заглянув в раковину на офисной кухне. Если сотрудники компании пользуются одинаковыми корпоративными кружками, в мойке наверняка окажется грязная посуда. Ведь тогда виновника обнаружить невозможно. Значит, кто-то будет хитрить.