Пять сил Портера – классика жанра. Да, словосочетание «анализ поставщиков по Портеру» звучит куда менее круто, нежели «аджайл-адаптация технологии блокчейн на рынке internet of things», но исследовать движущие силы рынка необходимо.
В краткосрочной перспективе влияние на развитие рынка оказывают тысячи факторов. Пять движущих сил рынка работают на долгосрочную перспективу. Модель Портера важна, так как дает возможность понять, почему прибыльность рынка такая, какая она есть, чем объясняется разрыв между расходами и выручкой игроков отрасли.
Наиболее сильная движущая сила рынка определяет прибыльность отрасли, и именно она закладывается в основу стратегии.
Обязанность каждого действующего игрока – повышать барьеры входа на рынок. Чем привлекательнее индустрия, тем выше вероятность, что потенциальная угроза конкуренции со стороны новичков превратится в реальную. Новые игроки отнимают долю рынка и снижают цены.
При анализе угрозы входа новых игроков ищется не просто ответ на вопрос «могут ли прийти новые игроки?», а «могут ли прийти новые игроки, оставаясь при этом прибыльными?»
Вероятность появления новых конкурентов зависит от высоты входных барьеров:
• Возможность экономии на масштабе со стороны производства. Экономить на масштабе можно где угодно: от маркетинговых исследований до производства и обучения.
• Возможность экономии на масштабе со стороны спроса. Проверяем, работает ли «эффект связей» – желание покупателя платить за продукт усиливается с количеством других клиентов. Причины – социальное доверие или важность наличия сети, например, количество активных игроков на eBay.
• Стоимость переключения на нового производителя. Чем выше, тем новичку сложнее привлечь себе покупателей.
• Требования к капиталу. Необходимость проинвестировать значительный объем ресурсов. Барьер становится выше, если расходы на вход прямо не окупаются.
• Наличие у игроков рынка преимуществ, не связанных с размером по стоимости, качеству, географической локации, связям с покупателями и т. п., которые недоступны потенциальным конкурентам. Новичкам придется искать обходные пути.
• Неравноценный доступ к каналам дистрибуции. Чем ограниченнее складские или ретейловые каналы, тем труднее войти. Иногда барьер так высок, что новичкам приходится создавать собственные каналы дистрибуции.
Новые игроки будут опасаться заходить, если:
• Ранее игроки рынка отвечали жестко.
• Конкуренты хорошо подготовлены к драке.
• Существующие игроки предпочтут снизить цены, чтобы сохранить долю рынка, так как высокие фиксированные расходы приводят к необходимости полной загрузки мощностей.
• Рост рынка невысок, и новички получат выручку, только отобрав ее у существующих игроков.
Сильные поставщики могут ограничивать качество, ставить заградительные цены, перекладывать свои расходы на участников отрасли. Поставщики сильны, если:
• Их выручка серьезно не зависит от вашего рынка.
• На рынке несколько крупных игроков.
• Способны создать высокие издержки на переключение.
• Могут интегрироваться по отраслевой цепочке создания ценности, т. е. начать конкурировать на поле компании или обоснованно угрожают таким шагом.
• Более концентрированы, чем представители индустрии, куда продаются товары.
Поставщики будут сопротивляться снижению цен, если:
• Доля покупателя составляет небольшой процент их общих продаж.
• Ориентируются в ценах и расходах компаний заказчиков.
• Работают в условиях низкой маржинальности.
• Предлагают продукцию, критически важную для потребителей.
• Предлагают дифференцированный набор продуктов.
• Знают об отсутствии аналогичных товаров-заменителей.
Покупатели заставляют снижать цены, повышать качество, предоставлять больше сервисов. Покупатели сильны в переговорах, если:
• На рынке присутствует ограниченное число клиентов, закупающих в больших объемах.
• Существует большой выбор альтернативных предложений.
• Продукты индустрии стандартизированы и унифицированы.
• Переключение на другого поставщика сопряжено с небольшими расходами.
• Способны производить покупаемый продукт самостоятельно.
Покупатели будут настойчиво стремиться снизить цены, если:
• Затраты на покупку составляют значительную часть их расходов.
• Осведомлены о затратах продавца.
• Неприбыльны или испытывают дефицит наличности.
• Качество их деятельности слабо зависит от качества приобретаемого продукта.
• Приобретаемый продукт оказывает небольшой эффект на другие расходы (покупатели сосредотачиваются на цене).
Основной вопрос – возможна ли она вообще? Теоретически, если у вас всегда есть доступ к свежей еде, вам не нужен холодильник. Практически на среднесрочную перспективу этой угрозой можно пренебречь.
Товары-заменители присутствуют всегда, но порой их сложно определить. Телевизор и куртка относятся к разным категориям, но могут конкурировать между собой при выборе подарка на Новый год. Недавнее исследование университета Канзаса обнаружило 7 %‐ное снижение вызовов «Скорой помощи» в регионах, где доступен Uber, по сравнению с «неуберизированными» регионами.
Угроза товаров-заменителей высока, если:
• Они предлагают заманчивую цену по сравнению с продуктом других игроков рынка.
• Стоимость расходов покупателя по переключению на товар-заменитель мала.
Даже в отсутствие потенциальной угрозы необходим постоянный мониторинг изменений в других индустриях, способных переключиться на производство привлекательных товаров-заменителей.
Степень, с которой конкуренция между существующими игроками рынка снижает прибыльность индустрии, зависит от ее интенсивности и базиса.
Интенсивность конкуренции высока, если:
• На рынке много игроков, примерно равных по размерам и силе.
• Темпы роста рынка невысоки.
• Игрокам рынка сложно координировать действия.
• Присутствуют высокие барьеры выхода с рынка.
• Конкуренты неправильно интерпретируют сигналы друг друга.
• Конкуренты стремятся остаться на рынке во что бы то ни стало.
• Присутствуют сильные стимулы для ценовых войн.
Основной базис конкуренции – это конкуренция по цене. Конкуренция по цене начинается, когда:
• Продукты практически идентичны, а расходы покупателя по переключению на другого продавца невелики.
• Высоки фиксированные и низки переменные затраты.
• Эффективность прямо коррелирует с большими объемами производства.
• Продукты имеют короткий срок жизни.
Если выигрыш одной компании происходит за счет проигрыша конкурента, это игра с нулевой суммой. Но можно конкурировать в рамках стратегии win-win – когда конкуренты соперничают и развивают иные базисы: характеристики продукта, сервисы, срок доставки, имидж бренда и т. п. Эти направления в меньшей степени разъедают прибыльность отрасли.
Анализ движущих сил рынка целесообразно делать два раза. Положение дел в отрасли не задано навсегда. Вместо поиска трендов, формирующих будущее, лучше нарисовать ожидаемую картину этого будущего. Цель – понять, как изменится привлекательность индустрии с течением времени.
Важно понимать основные направления развития и их влияние на привлекательность рынка. Анализ будущего включает в себя поиск новых базисов конкуренции, так как конкуренция с течением времени только увеличивается.