Английский писатель и журналист Кристофер Букер в своей книге «The Seven Basic Plots: Why We Tell Stories» описал семь базовых сюжетов, на основе которых, по его мнению, написаны все книги в мире. Один из них – «из грязи в князи». Историй о том, как жизнь ничем не примечательного паренька круто меняется после того, как он поймал щуку/получил кольцо/был укушен пауком, действительно много и в книгах, и в фильмах.

Приемы крупных компаний доступны таким же гигантам бизнеса. Но их мало. А тех, кто «барахтается в грязи» – множество, и все они хотят в князья. Поэтому с удовольствием слушают истории, о том, как непримечательный стартап превратился в прекрасного единорога. Ведь такая история дарит и нашему ИП надежду на лучшую жизнь.

Бизнес-кейсы сосредотачиваются вокруг главного героя – отважного фаундера или молодой дерзкой компании. Концепция self made man по-прежнему в моде.

Все так хотят в князья, что забывают – в сказке еще была волшебная щука.

Другими словами, даже успешный стартап переворачивает мир отнюдь не благодаря своим внутренним ресурсам. Помощь пришла из внешней среды.

Так что тихо напомню. Второй по популярности литературный сюжет: «из князи в грязи». Поэтому, как бы ни было это скучно или сложно – нужно оторваться от проблем и задач своей компании, поднять голову и оглядеться по сторонам.

Цель анализа рынка – понять, как сгладить негативные элементы индустрии, одновременно эксплуатируя позитивные, чтобы получить прибыль.

Определяем временной горизонт анализа

Анализ рынка включает в себя время полного операционного цикла отрасли. Обычно это период в три-пять лет, но в некоторых индустриях (судостроение, авиационная промышленность и т. п.) может достигать нескольких десятков лет. Для компании важны средние показатели в течение выбранного временного горизонта, а не данные отдельных периодов.

В зависимости от выбранного временного горизонта результаты анализа рынка и маркетинговая стратегия компании могут резко отличаться.

Стратегия зависит от выбранного временного промежутка анализа рынка

Определяем границы рынка

Чтобы что-то анализировать, надо вначале это что-то определить. Каждая компания действует внутри собственного рынка. Росстат, лидеры отрасли, зарубежные игроки определяют рынок исходя из собственных целей и задач, поэтому брать их видение границ отрасли не рекомендуется.

Из границ анализируемого рынка исключаются:

• продукты, структура рынка которых отличается хотя бы по одному показателю (тип покупателей, поставщиков, конкурентов, барьеры входа и т. п.);

• географические регионы, отличающиеся по структуре рынка;

• другие бизнесы, входящие в состав холдинга.

Исключенные элементы не забываются, а изучаются по отдельности. Часто маркетинговый анализ рынка компании включает в себя исследование целого ряда индустрий.

В границы анализируемого рынка входят:

• потенциальные конкуренты, которые могут возникнуть путем: географической экспансии, диверсификации продуктовой линейки, обратной интеграции покупателей, дальнейшей интеграции производителей и т. п.;

• стартапы, работающие на технологическом фронтире отрасли;

• технологии и продукты, которые удовлетворяют аналогичные потребности покупателей. Этот пункт кажется интуитивно ясным, но о нем часто забывают. Иногда сознательно – широкий взгляд на товары-заменители усложняет работу маркетолога. Если концентрироваться только на своем продукте, легко упустить из виду реальные возможности и угрозы. Маркетинговое исследование рынка колы не ограничивается аналогичными напитками.

Широкий и узкий взгляд на границы рынка колы

Определяем прибыльность рынка

Если компания входит в состав многопрофильного холдинга, речь идет о проекте greenfield или диверсификации бизнеса, то необходимо знать прибыльность отрасли в структуре экономики. Цель – избежать ловушки завышенных ожиданий со стороны инвесторов, партнеров и собственников. К примеру, производство соков обычно выгоднее, чем разработка компьютеров или софта. Но интуитивно кажется, что наоборот. (Средний ROIC производства прохладительных напитков в США за 1992–2006 гг. составил 37,6 %, аналогичный показатель для индустрии полупроводников – 21,3 %).

Прибыльность варьируется между отраслями. Ответ на вопрос «нравится ли нам эта индустрия» – разница между ROE и Cost of Equity.

ROIC after tax отраслей экономики, среднее за 42 года (%), McKinsey & Company

Рисуем цепочку создания ценности внутри отрасли

Частый вывод после анализа рынка – миграция в другие сегменты отрасли. Но надо понимать, как распределяется прибыль между различными бизнес-сегментами внутри одной индустрии.

Взвешенный ROIC цепочки создания ценности авиационной отрасли, 10-летний период, McKinsey & Company

International Air Transport Association, Vision 2050

Учитываем влияние факторов внешней среды

Любой бизнес подвержен влиянию множества факторов – географических, политических, культурных и так далее – на которые компания повлиять не в состоянии. Поэтому отношение к этим факторам часто строится по принципу: «Бог дал, Бог взял. Не стоит тратить силы, изучая то, на что не можем влиять. Проблем хватает и внутри компании».

Такая позиция ведет к прямой потере прибыли. В январе 2018 года из-за циклона Bomb на северо-востоке США продажи обуви увеличились на 32 %. Перчаток и шарфов – на 65 %. Продать можно только то, что есть в наличии. Поэтому магазины, планируя закупки, учитывают прогноз погоды. И правильно делают – по данным WTI, снижение температуры на 1 °C ведет к росту продаж обуви, свитеров и кофт на 5 %.

Погода влияет не только на продажу одежды. У IBM в штате команда из 160 метеорологов. Погода – один из факторов внешней среды. Компании не могут их изменить. Но могут использовать в своих целях.

Создаем многомерную карту отрасли

Получить первый взгляд на рынок проще всего, нарисовав многомерную карту отрасли, разнеся бизнес-модели игроков рынка по разным сегментам. Пример – анализ отрасли ювелирного ретейла в РФ.

Многомерная карта отрасли ювелирного ретейла РФ (данные сайтов компаний, осень 2017 г.)

Сегменты на карте представлены с точки зрения потребителя. Если анализировать конкурентное положение, то целесообразнее включить другие переменные, к примеру «количество торговых точек» и «география присутствия».

Для определения привлекательности каждый сегмент многомерной карты отрасли должен быть оцифрован. Чем более дробные данные удастся получить, тем лучше. Минимально необходимые параметры:

• объем рынка;

• темпы роста в пределах временного горизонта;

• рентабельность.

Размер рынка и темпы роста задают диапазон возможности для заработка в отрасли. Помним, что привлекательность рыночного сегмента не означает, что компании следует туда идти. А скорее указывает на самый насыщенный конкурентами сектор.

Первое, что бросается в глаза на карте рынка ювелирного ретейла (и это будет касаться большинства отраслей), – различия между конкурентами минимальны. Наличие или отсутствие в МЮЗ столового серебра при ассортименте свыше 10 000 SKU (идентификатор товарной позиции. – Ред.) не приведет к поражению в конкурентной борьбе, как и не выведет «Алмаз Холдинг» в лидеры. Тонкие различия типов изделий для пирсинга, услуги ультразвуковой чистки и ювелира также не оказывают решающего влияния. Конкурентное преимущество достигается за счет второстепенных факторов – локации и качества работы консультантов.

Мир поражен цифровой амнезией. Ваш контент, ассортимент на полках, презентацию все забудут.

Останется лишь общее впечатление.

Анализ многомерной карты отрасли подсказывает направления поиска новых сегментов рынка. Так, Pandora, создав наборные украшения, использовала восходящий тренд индивидуальности и кастомизации. Компания открыла новую категорию и выделила себя из отрасли прочих производителей / ретейлеров ювелирных украшений. По сути, Pandora открыла собственный «голубой океан».

Другой способ использования многомерной карты анализа рынка – определить общие для компаний отрасли тенденции и постараться сыграть на противоходе.

Пример – маркетинговый анализ рынка кэшбэк-сервисов России. Специфика отрасли – товаром являются деньги. Покупателю легко сравнить два сервиса по наиболее простому основанию – где он получит большую экономию. В результате основой конкуренции становится цена.

Многомерная карта отрасли кэшбэк-сервисов РФ

(данные сайтов компаний, осень 2017 г.)

Компании заявляют о большем проценте кэшбэка или иных денежных преимуществах. Megabonus говорит о 50 % вознаграждения пользователей за привлеченных друзей, Boom25.com намерен возвращать полную стоимость каждой 25-й покупки через PayPal и т. п. Но это направление конкуренции имеет потолок – максимум кэшбэк-сервис может вернуть покупателю 100 % средств, перечисляемых магазином. И на западном рынке этот потолок уже достигнут.

Игра на противоходе – начать конкурировать по другому направлению – предложить быстрый вывод средств. Несмотря на рекламные заявления, от большинства российских игроков вы не получите денег раньше, чем через месяц. Возможность быстро получить деньги на руки – единственное преимущество, способное переиграть низкий процент кэшбэка и выступающее гарантией надежности сервиса. Реализовать идею сложно, но победитель получит возможность завоевать значительную долю рынка.

Найдя идею, отрабатываем практические способы ее воплощения. В примере с кэшбэком: комбинация страховочных элементов (предварительный депозит, страховка рисков, потолок быстрых выплат, предложение для лояльных клиентов, сканы документов, привязка к аккаунту FB); введение собственной валюты с возможностью тратить «в контролируемых» местах на товары с длительным сроком; внедрение практики депозитов (сервис удерживает деньги, но начисляет проценты) и т. п.

Анализ многомерной карты рынка позволяет выбирать одну или несколько возможных моделей развития:

• Выход в рыночную нишу с низким уровнем конкуренции и смена позиционирования компании.

• Изменение привычного места в отраслевой цепочке ценности.

• Трансформация индустрии с целью получения конкурентного преимущества.

• Предсказание изменений в развитии рынка и действия в соответствии с этими прогнозами.

Рассматривая возможности для развития, остерегайтесь наиболее распространенных заблуждений:

• Быстро растущие индустрии более прибыльны. Нет. Рост рынка может быть выгоден и поставщикам, а низкие барьеры молодых индустрий облегчают вход конкурентам.

• Первый игрок зарабатывает больше. Нет. ROI пионеров ниже, чем ближайших последователей.

• Технология и инновации – привлекательное направление для развития. Нет. Сами по себе технологии не привлекательны.

• Длительное присутствие на рынке ведет к росту капитализации компании. Нет. Взросление индустрии предполагает снижение прибыли.

• Дополнительные продукты и сервисы – это хорошо. Не всегда. Иногда наличие товара-комплимента дает выгоду, а иногда нет.