Анализ воронки продаж – быстрый, простой и надежный способ понять, как увеличить выручку.

Но в начале развеем три основных мифа.

1. Воронка продаж – показатель эффективности отдела продаж. На самом деле анализ воронки продаж дает ответы о качестве рекламной, маркетинговой деятельности компании, производственном цикле, логистике, дистрибуции и многом другом. Сам вопрос «куда исчезают потребители» относится к зоне контроля первых лиц компании. А наличие проблем – сигнал для принятия стратегических решений.

2. Воронка продаж нужна только в интернет-коммерции. Правильнее сказать так: компаниям, оперирующим через Интернет, намного легче собирать и анализировать данные о поведении клиентов. Поэтому большинство материалов о воронке продаж посвящены метрикам интернет-анализа.

3. Воронка продаж состоит только из двух этапов «вход» и «выход»: «Дали рекламу, о нас узнало 10 000 человек. А купили 100 человек». В результате увеличение продаж компании сводится к «запихиванию» большего числа людей во «вход» воронки. При этом расширение «горлышка» воронки – самый затратный способ повышения эффективности продаж.

Цель анализа воронки: найти «бутылочное горлышко», причины его возникновения и способ расширения.

Потери клиентов во время прохождения воронки продаж

В идеальном мире каждый этап воронки продаж необходимо тщательно оцифровать. В реальности желательно как минимум обоснованное суждение в терминах больше / меньше.

Максимально сокращенная схема воронки продаж обычно включает в себя четыре этапа, на которых клиент задается следующими вопросами о предложении компании:

• Я его знаю?

• Оно мне нравится?

• Я буду покупать?

• Как сделать покупку?

Я рекомендую рассматривать восемь этапов воронки продаж. Для каждого из них, в зависимости от цели потребителя, существует набор типичных вопросов. Ответ на них позволяет предположить, какая доля клиентов пойдет дальше, а какая – откажется от дальнейшего рассмотрения предложения компании. Помним, что чем ближе к концу воронки – тем выше понесенные затраты на клиента. Потери на последних этапах – самые важные.

Этапы воронки продаж – стадия опыта и цели потребителя

Самая распространенная проблема «входа» в воронку продаж – о компании знают, но не те, кто надо

Формирование известности бренда или продукта, информирование о его свойствах – затратное мероприятие. Ошибки обходятся дорого, но компании их все равно допускают.

• Неверно определена целевая аудитория. Правильно сегментировать потенциальных потребителей – задача не из легких. Зачастую сотрудники компании не хотят брать на себя ответственность, поэтому ключевые клиенты определяются по принципу «так исторически сложилось» или «так сказал генеральный директор».

• Целевая аудитория компании определена чересчур размыто. Желание стать известным «всем» ведет к широкому охвату, но небольшому проникновению рекламы.

• Выбраны неправильные каналы коммуникации. Средства расходуются на общение с потребителями, которым в принципе нет дела до вашего предложения. (Случаи, когда низкий коэффициент конверсии специально закладывается и учитывается в продвижении, к примеру, e-mail рассылки, к этой категории не относятся.)

Самая обидная проблема – покупатель потерял компанию

Сколько номеров телефонов вы помните наизусть? Лет 15 назад каждый человек знал как минимум 3–5 номеров. Теперь не так. Если в студенчестве вы использовали фразу «не знаю ответ, но знаю, где посмотреть», то сразу поймете эффект Google.

Люди гораздо хуже запоминают информацию, если уверены, что могут легко ее найти. Кроме того, человеку легче запомнить место, где находится информация, чем ее содержание. Емкость мозга ограничена. Если информация находится на расстоянии пары кликов, смысл в ее заучивании пропадает. Мы перестаем запоминать не только сведения, относящиеся к профессиональной сфере или общей эрудиции, но и информацию личного характера.

Мир поражен цифровой амнезией. Ваш контент, ассортимент на полках, презентацию – все забудут. Останется лишь общее впечатление. Если оно благоприятно, то при возникновении схожей потребности клиент опять пойдет изучать информацию на вашем сайте, в магазине, компании. Поэтому – критически важно, чтобы покупатели запомнили «место», где они увидели информацию. Клиент должен знать – как ему вернуться.

Самая тяжелая проблема – предложение не нравится потребителю

Потребитель никогда не оценивает предложение компании в вакууме. Человек способен определить ценность продукта только в сравнении. Утечки покупателей на этом этапе сигнализируют, что конкурентные преимущества продукта не впечатлили потребителя. Он отказывается включить предложение компании в короткий список финальных альтернатив, отбрасывает его в ходе сравнения.

Хорошо еще, если проблема кроется в ошибочном позиционировании или недостаточной информированности потребителя. Но распространены ситуации, когда предложение компании действительно проигрывает конкурентам. Тогда это требует серьезных изменений. Читайте раздел о создании конкурентных преимуществ.

Самый опасный этап – намерение купить, не превратившееся в покупку

Переход от намерения купить к реальной покупке – очень уязвимая сфера. Принято считать, что клиент становится клиентом, когда деньги появились на расчетном счете компании. С точки зрения правил признания выручки – хорошая позиция. Но с реальным процессом покупки она не имеет ничего общего.

Покупатель всегда решает приобрести продукт / услугу еще до того, как подписывает договор или отдает деньги. Переход от намерения к реальной покупке дает самые досадные утечки клиентов. Товара нет на складе, консультант ответил с запозданием, нет возможности доставить в срок, нужная модель отсутствует и т. д. Здесь теряются в основном по дурацким причинам потребители, в привлечение которых вложена масса денег. На этом этапе потери клиентов должны стремиться к нулю.

Самый забытый этап – жизнь после покупки

Большая часть воронок продаж, которые я видел, заканчивается этапом покупки. Это, безусловно, радостное событие, но завершить им анализ можно исключительно в том случае, если стратегия компании – впихнуть товар потребителю. Стиль торговли контрафактом на вещевых рынках.

Большинство компаний все-таки хотят выстраивать долгосрочные отношения с потребителями, а это значит, что анализ воронки продолжается.

Причины проблем на различных этапах воронки продаж и возможные действия компании

Положение дел на каждом этапе воронки продаж зависит от ряда факторов.

• До покупки: степень присутствия компании в информационном поле; относительный размер рекламного бюджета; количество конкурентов, их активность; важность решаемой проблемы для потребителя и связанный с этим уровень естественной забывчивости.

• Принятие решения о покупке: соответствие предложения запросу клиента; срочность проблемы для покупателя; характеристики продукта; конкурентное окружение; уровень рекламного воздействия.

• Покупка: использование различных каналов продаж; цена, характеристики продукта; эффективность службы продаж.

В зависимости от того, в чью пользу – вашу или конкурентов, играют эти факторы, меняется уровень утечки клиентов.

Методы анализа воронки продаж зависят от индустрии. Можно использовать:

• для определения степени осведомленности: A/B-тестирование, сравнительный анализ рекламных компаний конкурентов, прямое измерение известности бренда;

• для сравнения с конкурентами: семантические шкалы, конджойнт-анализ, перцептивные карты;

• для мотивации совершения покупки: эксперимент, сравнительная оценка деятельности служб продаж конкурентов.

Используйте те данные, которые у вас есть, то, что можно получить без особого труда. Не полагайтесь на интуицию или оценки экспертов. Просто проведите анализ статистики продаж в разрезе основных этапов.

Определяем прибыльных покупателей

Классический подход маркетинга – сегментировать свою целевую аудиторию и выбрать, на кого нацелиться. Это правильно, но требует времени. Быстрое решение: найдите самых лучших покупателей и развивайте именно этот сегмент.

Кто ваш лучший покупатель? Большинство инстинктивно вспоминают самых крупных клиентов. Хотя важен не размер бизнеса, а получаемый с него доход.

Лучшие клиенты – те, которые приносят самую большую прибыль.

Поэтому первая задача – сегментировать клиентов в соответствии с приносимой ими прибылью. Понять разницу в выручке и затратах, найти лучших и худших. Основная причина, почему компании так не поступают: выручка – это конкретная сумма в договоре или чеке. А прибыль, которую приносит покупатель, нужно рассчитывать. Это сложно. К тому же есть несколько хитростей.

Прибыль – не просто разница между выручкой и себестоимостью, пусть даже правильно посчитанная. При поиске прибыльных клиентов нужно учитывать непрямой и будущий доход.

Примеры метрик измерения ценности, приносимой потребителем

Главная задача – расчет будущей прибыли целевой аудитории, т. е. ценность жизненного цикла клиента (CLV, customer lifetime value).

Формул расчета CLV много, так как этот показатель активно используется в e-commerce и мобильных приложениях. Я рассчитываю ее как чистую приведенную прибыль всех будущих денежных потоков, которые целевая аудитория будет генерировать в течение всего срока жизни, минус расходы на приобретение клиентов. Упрощенная формула расчета ценности жизненного цикла предполагает постоянные денежные потоки и бесконечный временной горизонт.

Рассчитать срок жизненного цикла найденной целевой аудитории легко, если известен средний процент сохранения клиентов (retention rate). И наоборот.

Связь между сохранением клиентов и длительностью жизненного цикла

Расчет дохода от клиентов проводится с учетом затрат на их обслуживание. С точки зрения издержек, компания привычно считает расходами на клиента прямые затраты производства товара или услуги. Не забывайте учитывать также расходы на маркетинг, осуществление продаж, техническую и иные виды поддержек, возврат товара, специальные условия и т. п. – все виды издержек, связанные с обслуживанием целевой аудитории покупателей.

И проведите правильную аллокацию непрямых расходов по сегментам потребителей: важна не просто «общая температура по больнице».

Стратегии работы с разными группами клиентов

Итак, вы проранжировали своих клиентов по уровню прибыли, которую они приносят и будут приносить в будущем. У вас получилось три группы – очень прибыльные, середнячки и неприбыльные или убыточные. Разберем, что делать с каждой из них в отдельности.

Очень прибыльные клиенты

Цель – удержать. Прибыльных клиентов слишком много не бывает. Надо:

• точно знать, почему клиенты приносят столько денег. Что они ищут и что вы им даете. Компании приятно думать, что причина – в отличном товаре и неизменно превосходном сервисе. А вот общаясь с покупателями, особенно в сфере B2B, часто слышишь другие причины. Например, персональные отношения. Думать, что компанию ценят по «небизнесовым» причинам, неприятно. Поэтому руководство стремится забыть, как появился клиент, убеждая себя, что если привлечение потребителя было не совсем рыночным, то «теперь-то он уже лично убедился в нашем качестве»;

• не допустить основной ошибки в работе с прибыльными клиентами – начать их переобслуживать. Ценных потребителей награждаем, но не чрезмерно. Иначе – поймут, что вы в них нуждаетесь. А это – попытки торговаться, капризное поведение;

• держать все, что узнали о прибыльных клиентах и как с ними взаимодействовать, в строжайшем секрете;

• найти причины или характеристики, общие для всех представителей группы. Их вы будете использовать для поиска будущих клиентов.

Распространенная ошибка – подмена понятия «прибыльный клиент» на «лояльный» или «удовлетворенный». Лояльность и удовлетворенность потребителя – не всегда хорошо и не всегда ведет к прибыли. Подробнее об этом – во второй части книги.

Середнячки

Цель – удержать или повысить прибыль от них. Надо:

• знать потенциальную платежеспособность, размер кошелька клиентов. Могут ли они хотя бы теоретически тратить на ваш товар или услугу больше денег? Обычно можно с высокой долей вероятности предположить, являются ли текущие суммы для клиентов потолком;

• крайне аккуратно оценить, что может стать причиной роста расходов на ваш продукт. Есть только два варианта:

○ вы абсолютно точно знаете драйверы покупок целевой аудитории компании;

○ вы проводите эксперименты. Не делаете догадки, а тестируете несколько предположений и выбираете лучшее;

• последовательно работаете над увеличением прибыли группы и регулярно мониторите результаты.

Клиенты, не приносящие прибыль

Знать представителей этой группы не менее важно, чем прибыльных клиентов. Потребителей, генерирующих убыток, значительно больше, чем кажется. Цель – повысить прибыль или избавиться от них.

Естественное желание – постараться сделать клиентов хоть немного прибыльными. Первая мысль опять о выручке – получить больше денег. Самое очевидное и, как правило, неработающее решение. Основная ошибка – пытаясь увеличить доход, компании навязывают дополнительные сервисы, которые не нужны клиентам. Значительная часть этого сегмента не платит больше, потому что не может. Поэтому приоритетное направление мысли – как снизить издержки компании. Возможные варианты:

• снизить стоимость обслуживания: убрать техническую и постпродажную поддержку;

• использовать для привлечения исключительно малозатратные каналы;

• автоматизировать процесс обслуживания;

• не предоставлять индивидуальных услуг, точечную подгонку под требования;

• кастомизировать продукт в сторону удешевления;

• внедрить ценообразование a la carte;

• поставить минимальную границу заказа;

• использовать стандартные бланки договоров, публичные оферты и т. п.;

• внедрить штрафные санкции за задержку оплаты;

• исключить ускоренное выполнение заказов, выполнять в последнюю очередь;

• ну и – повысить или кастомизировать цены.

Если повысить ценность клиента невозможно, от него избавляются. Это сложно. Противоречит всей сути бизнеса. На уровне подсознания сидит мысль: «Клиент – всегда хорошо». На совещаниях у руководства часты разносы – «где потребители?», «почему так мало продаем?» Предложить отказаться от клиента звучит кощунственно. А если покупатель еще и вежлив, не задерживает оплату, то на менеджера, выдвинувшего такую идею, будут смотреть как на сумасшедшего. Поэтому необходимо иметь четкий расчет прибыльности этой группы.

Процесс избавления от неприбыльных клиентов также важен. Обычно их просто перестают обслуживать. Избавляться можно тихо, но иногда имеет смысл привлечь внимание и послать четкий сигнал рынку, продемонстрировав, кто не относится к потенциальным клиентам, – чтобы сократить число подобных покупателей, отвлекающих ресурсы компании, в будущем.

Ценность для клиента и ценность для компании

Группируя клиентов по приносимой ими прибыли, можно попасть в ловушку эгоистического мышления: упустить из вида, что и клиент воспринимает продукт компании как ценный или бесполезный. В зависимости от этого меняется перспективность отношений даже с прибыльными клиентами.

Четыре модели отношений компания – клиент

1. Отношения не нужны ни компании, ни клиенту. На первый взгляд самая простая группа. Об этих клиентах можно забыть, и они через какое-то время исчезнут, не беспокоя компанию. Правда, на их место придут другие. Основная задача – настроить систему так, чтобы минимизировать количество потребителей в этом секторе. Они тормозят работу и развитие компании.

2. Клиент ценит работу с компанией, но не приносит прибыли. Для компании ничего хорошего тут нет. Именно здесь рождается большая часть жалоб, рекламаций, просьб о скидках. Это те, кто вцепляется в аккаунт-менеджеров, требуя лучшего качества и сервиса, но не платит за это.

3. Раскрываем потенциал сделок. Если ценный потребитель безразлично относится к компании – требуется быстрое реагирование. По возможности переводите его в правый сегмент. Если клиент важен для вас, сделайте все, чтобы стать важным для него. Либо максимизируйте прибыль. Увеличивайте число и объем сделок. Если вы не заинтересовали клиента, он уйдет. До этого момента выжмите все, что возможно.

4. Раскрываем потенциал отношений. Если клиент доволен, приносит хорошую прибыль – устройте мозговой штурм и подумайте, как развивать взаимовыгодные отношения. Одновременно проверите, правильно ли вы оценили отношение потребителя. Если клиент действительно принадлежит к этой группе, то с радостью согласится лично поучаствовать в штурме.