Чтобы сделать студию UX-ориентированной и направленной на игрока, руководству необходимо признать важность пользовательского опыта в разработке, понять возможности и ограничения этой дисциплины. Убедить менеджеров в том, что такой подход позволит студии выпускать увлекательные и более прибыльные игры, может быть непросто.

Внутри команды всегда есть разработчики, заинтересованные в UX и готовые к экспериментам. После нескольких небольших побед, демонстрирующих пользу UX-практик (что благодаря итеративному подходу может произойти быстро), доверие обычно возрастает. А вот менеджеры видят преимущества только после релиза, когда собрана статистика и когда проблемы в UX очевидно связаны с падением удержания и прибыли. Впрочем, даже в этом случае доказать свою правоту UX-исту будет непросто.

Вы можете попробовать просчитать норму доходности от UX, но успех не гарантирован. Убедить других в правильности UX-ориентированного подхода – это долгий путь, на котором нужно придерживаться научного метода и давать непредвзятые выводы исходя из данных и когнитивной науки.

UX-зрелость студии требует времени. Якоб Нильсен [2006] выделяет восемь этапов, через которые проходит организация: от отторжения юзабилити (первый этап) до UX-ориентированной корпорации (восьмой этап). Нильсен предполагает, что на достижение седьмого этапа, когда UX интегрирован во все процессы и производится контроль качества предоставляемого опыта, у компании уходит около 20 лет. А переход с седьмого этапа на восьмой занимает еще 20 лет.

Модель UX-зрелости, на которую опираюсь я, – это «модель зрелости Keikendo», описанная специалистом по UX Хуаном Мануэлем Карраро [2014] по итогам более чем десяти лет работы в разных организациях (см. рис. 16.1). Эта модель – наглядная визуализация различных стадий зрелости. Ее удобно использовать в обсуждениях UX-стратегии с высшим руководством, так как она демонстрирует преимущества каждого уровня, а также препятствия и способы их преодоления.

Модель зрелости Keikendo включает в себя пять уровней.

• Неосознанный

О пользовательском опыте задумываются только из необходимости. Главное препятствие – это незнание о UX или его отторжение (вероятно, из-за заблуждений; см. главу 10). Способы преодоления – просвещение сотрудников, активные попытки объяснить, что такое UX (и чем он не является).

Рис. 16.1. Схема модели зрелости Keikendo

• Самоцентрированный

Пользовательский опыт учитывается, но разработчики все меряют по себе, как если бы их поведение и образ мышления совпадали с пользовательскими. Осознания, что ментальная модель игрока отличается, нет. Основные препятствия: нехватка времени, средств и ресурсов. Главный способ продвижения – изучение пользователей (отдельно добавлю, что предпочтительнее проводить исследования на небольших проектах или задачах, чтобы быстро продемонстрировать преимущества).

• Экспертный

Есть отдельная группа UX-истов или один ведущий специалист. На этом уровне процессы еще недостаточно отлажены и в цикл разработки полноценно не внедрены. Основной способ продвижения – квантифицировать изучение пользователей и регулярно сравнивать проекты, включающие UX-тесты, с проектами без них, чтобы продемонстрировать преимущества подхода.

• Централизованный

UX представлен разными специалистами: дизайнерами интерактивности, дизайнерами информационной архитектуры, UX-аналитиками, не ограниченными рамками одной команды. На этом уровне изучение пользователей выделяют в самостоятельный этап разработки, однако проблема масштабируемости остается. На UX-ориентированность выделяется еще недостаточно ресурсов и специалистов. Пока это полезная внутренняя функция, но не стратегическая область со своим бюджетом, такая как разработка или маркетинг. Главный способ продвижения – соотнесение UX-метрик с KPI (например, демонстрация связи между проблемами в UX и падением удержания игроков).

• Распределенный

UX стоит на одной ступени с финансами, разработкой и маркетингом. Высшее руководство одобряет выделение UX в качестве самостоятельной стратегической области внутри организации.

Первые уровни в контексте игровой индустрии преодолеваются довольно быстро: небольшие победы, приносящие пользу разработчикам, создают доверие. Однако последние два уровня – особенно самый последний – покорить гораздо труднее. В своем выступлении на саммите по игровому UX Дон Норман высказал мысль [Norman, 2016], что за UX должен отвечать самостоятельный руководитель. Для этого и топ-менеджеры должны пересмотреть свои взгляды, и руководители UX-направления должны быть готовы взять на себя ответственность. До этого, конечно, еще далеко, однако позиции UX в игровой индустрии значительно укрепились. Нашу дисциплину наконец начали воспринимать всерьез.

Если вы «одинокий гордый UX-ист» и хотите сформировать в студии UX-процессы, поделюсь советом из собственного сольного опыта: перед тем как что-то внедрять, прислушайтесь к проблемам, трудностям и задачам, которые должны решать разработчики. Объясните им, в чем суть UX, развейте заблуждения, продемонстрируйте когнитивные ограничения (например, покажите видео с баскетболистами и гориллой, упомянутое в главе 5). Дайте понять, что вы не собираетесь придумывать игру за них, а просто помогаете достичь поставленных целей рекомендациями, основанными на науке. Вводите концепции UX легко и не ведите себя как «полиция юзабилити», сдавая нерадивых разработчиков руководству. Нет, вы с ними по одну сторону баррикад, так что доказывайте свою полезность (например, протестируйте иконки и обозначьте проблемы с юзабилити, чтобы дизайнер интерфейса в новой версии их исправил) и отмечайте все достижения в области UX, даже самые небольшие.

Как только разработчики заинтересуются изучением пользователей, вам будет проще добиться разрешения на специальное пространство для тестов и наблюдений. Впоследствии, возможно, вам даже удастся выбить бюджет на оборудование целой UX-лаборатории с полупрозрачными зеркалами, чтобы разработчики тоже могли присутствовать на тестах и обсуждать их в прямом эфире. Тогда же можно начать убеждать высшее руководство в том, что наем новых UX-дизайнеров повысит эффективность разработки.

Когда число запросов на UX-тесты вырастет, вам легче будет протолкнуть создание отдельной команды. После этого вы сможете начать планировать UX-процессы. По мере их интеграции в работу студии координируйтесь с другими сотрудниками, ориентированными на пользовательский опыт, например с аналитиками, и постепенно наладьте коммуникацию во всей компании.

Ну и последний шаг – это получить право голоса за столом руководства и пользоваться этим правом на благо игроков.

За UX стоит серьезная наука, но это не значит, что ваше направление должно быть унылым. Будьте проще, и люди к вам потянутся! Во-первых, так просто-напросто веселее, а во-вторых, другие сотрудники скорее прислушаются, когда увидят, что вы здесь не только за тем, чтобы их критиковать (образно говоря).

Например, когда в Epic Games была создана UX-лаборатория, наша команда решила устраивать в «тайной комнате» вечерние посиделки. Мы приглашали туда и разработчиков – просто послушать музыку и выпить пива. Поскольку находиться в UX-лаборатории не всегда приятно (особенно когда смотришь, как игроки мучаются с интерфейсом), мы попытались создать ассоциацию, что это еще и веселое пространство, где можно говорить не только о проблемах. Я думаю, это важно (впрочем, может быть, я просто очень люблю вечеринки!).

И последнее, что помогло мне в коммуникации с разработчиками: я постоянно спрашивала, для чего целевой аудитории новая фича, акция, маркетинговая компания или распродажа [см. Sinek, 2009]. Например, если команда хочет добавить механику (которая, вероятно, отнимет время и усилия у исправления других проблем в UX), спросите, а нужна ли она игрокам. Если руководство требует ввести в игру новый режим, спросите, будет ли он интересен игрокам и впишется ли в общий опыт. И так далее в том же духе.

Игровая разработка – это принятие компромиссных решений в условиях неопределенности. За каждым отдельным выбором легко потерять из виду конечную цель. Конечно, цели порой приходится пересматривать, да и общая стратегия игры по ходу разработки может (и, скорее всего, будет) меняться. Однако если гнаться за несколькими зайцами сразу, то наверняка получится посредственный продукт, не дающий глубокого опыта ни на каком уровне. Поэтому перед принятием радикальных решений крайне важно вспомнить, а зачем целевая аудитория, собственно, будет играть в вашу игру. Не забывайте, что время, бюджет и технические возможности ограничены.

Этот вопрос – «зачем?» – позволит ориентировать мыслительный и итеративный процесс на игрока, что очень важно для осмысленности, мотивации и вовлечения (см. главу 12). Ориентация на игрока также важна для маркетинга: согласитесь, рекламировать доступные в игре действия (например, перестрелки, исследование, крафт и т. п.) не так интересно, как осмысленные цели (например, захватить мир, стать преступным гением, спасти королевство и т. п.). Неслучайно я начала книгу не с рассказов о том, что такое пользовательский опыт, а с попытки объяснить, почему он важен.

Самое важное для формирования UX-зрелости в компании – заручиться доверием сначала команды разработчиков, а затем и всех остальных. В своей книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей»[61] Эд Кэтмелл рассказывает, что в Pixar есть специальное подразделение, которое собирается каждые несколько месяцев для оценки лент в разработке [Catmull, Wallace, 2014]. И хотя творческий процесс в Pixar отличается от того, что принят в видеоигровой индустрии, этот кейс все равно интересен с точки зрения UX-стратегии. Например, группа сотрудников, выступающих за проработку пользовательского опыта, может периодически собираться и оценивать игры студии (как выпущенные, так и разрабатываемые в данный момент).

Для UX-стратегии также важно сформулировать четкое креативное видение студии и определить его связь с пользовательским опытом. В заключительном эссе этой главы Серж Хаско, креативный директор Ubisoft, рассказывает о важности простоты в дизайне.

В любом случае главная задача UX-менеджеров – поддерживать усилия разработчиков и помогать студии в достижении коммерческих целей. Если они будут в нужное время давать нужные инструменты нужным людям, тем самым демонстрируя пользу UX-ориентированности, к ним в конечном счете прислушаются.

Серж Хаско, креативный директор Ubisoft

«Труднее всего на свете простота», – Леонардо да Винчи

Давным-давно кнопок у игровых контроллеров не было вовсе. Потом появилась одна, затем две, три… на современном геймпаде их уже двадцать одна. Человеку отлично удается создавать эффективные инструменты, позволяющие творить чудеса. Увы, он не менее искусен в усложнении этих инструментов.

Почему так происходит? Творческие пути неисповедимы. Мы порой принимаем сложность за новаторство. Вместо того чтобы делать имеющиеся инструменты более универсальными, мы создаем новые, узкоспециализированные. Мы бездумно добавляем действия и кнопки, считая себя гениями инновации, а между тем кнопок уже не хватает! Приходится делать так, чтобы одна кнопка отвечала сразу за несколько действий: для первого ее нужно нажать, а для второго – зажать. Чтобы объяснить эти неинтуитивные правила, мы вынуждены писать туториалы, что, в свою очередь, перегружает кривую обучения и может в конечном счете отвадить игроков от игры.

Многие считают, что игры слишком сложны, и это правда. Стоило нам вернуться к более простым интерфейсам и более естественным схемам управления, как происходил массовый приток игроков: вспомните появление Wii Remote, сенсорных экранов и Minecraft.

Я считаю, что стремиться к простоте разумно с точки зрения не только аппаратного, но и программного интерфейса. Необходимо четкое видение, в центре которого стоит пользователь. Именно оно должно лежать в основе творческого процесса. Чем точно нельзя поступаться, так это простотой использования и понимания. Сейчас мы стоим на пороге эры виртуальной реальности, в которой естественные движения наших тел, рук, головы, а вскоре и пальцев откроют нам невероятный опыт.