В этом разделе мы рассмотрим, как формулировать концепцию инициативы, то есть предложение, относительно того, какая потребность какого сегмента может быть удовлетворена, а также сколько нужно людей или других ресурсов, чтобы выдвинуть гипотезу инициативы. Также сделаем обзор актуальных подходов, инструментов и практик, которые можно использовать на этом этапе.

Рис. 4.5. Квадрант типов стратегических целей

4.2.1.1. Анализ стратегических целей компании

Давайте рассмотрим, как анализировать стратегические цели компании, которые определяют направление и смысл инициатив. Стратегические цели можно классифицировать по квадранту «потребность – сегмент», который показывает, какая потребность какого сегмента рынка может быть удовлетворена с помощью инициативы.

Существуют четыре типа стратегических целей по этому квадранту (рис. 4.5):

➠ Старая потребность – старый сегмент. Этот тип стратегических целей направлен на развитие уже существующих продуктов или сервисов. Инициативы, связанные с этим типом, направлены на увеличение количества пользователей за счет привлечения и удержания. Для поиска идей инициатив для этой категории стратегических целей важно проанализировать существующий клиентский опыт, послушать отзывы клиентов и рассмотреть плюсы и минусы реализации схожих решений у конкурентов. Для этого подходит следующий набор исследований:

• Исследование клиентского путешествия и последующее картирование (Customer Journey Mapping, CJM).

• Получение откровений (insight, инсайт) из интерфейсной аналитики.

• Опросы и интервью существующих клиентов.

• Встроенные опросы NPS (рассмотрим в п. 4.3.1.1) и оценки.

• Исследование клиентского путешествия в продуктах-конкурентах.

➠ Новая потребность – старый сегмент. Компания хочет удовлетворить новую потребность уже существующего клиентского сегмента. На этом этапе важно убедиться в существовании потребности и в том, что клиент ее осознает, выявить возможные решения и оценить, насколько они востребованы. Для этого на существующих клиентах проводят следующие типы исследований:

• Проблемные интервью – глубинные интервью по выявлению и уточнению потребности.

• Решенческие интервью – интервью по выявлению возможных решений и их востребованности.

• Конкурентный анализ – анализ того, как проблему решают другие организации.

➠ Старая потребность – новый сегмент. Компания хочет предложить уже существующий продукт/компонент/функцию новому сегменту клиентов. В этом случае проводятся исследования на существующих пользователях, максимально приближенных к новому сегменту, по аналогии с исследованиями «старый продукт – старый рынок», и выявляется, что нужно развить в продукте и маркетинговых коммуникациях.

➠ Новая потребность – новый сегмент. Компания идет в новую область, в которой еще нет опыта. Обычно это происходит при наличии конкурентного преимущества, которое может быть использовано в совершенно новой среде: технологии, экспертизы, нематериальные активы. В этом случае для нового сегмента проводят интервью, аналогичные тем, что проводились для категории «новая потребность – старый сегмент», но с фокусом на открытие новых клиентов.

Более подробно про исследования потребностей и сегментов, проводимые на этапе формулирования концепции, будет описано в следующей главе.

4.2.1.2. Исследование клиентов и их потребностей

Наблюдения за пользователями позволяют точнее сформулировать потенциальное решение, удовлетворяющее потребности клиентского сегмента. Иногда решения могут быть очевидны, но даже в этом случае следует поговорить с пользователями, чтобы минимизировать риск собственных когнитивных искажений.

Картирование клиентского путешествия

Картирование клиентского путешествия – это подход к проведению и организации пользовательских исследований, в котором результаты исследований сопоставляются с шагами клиента в процессе взаимодействия с продуктом. В итоге получается карта клиентского путешествия, представляющая собой несколько слоев результатов исследований, связанных с определенными шагами клиента (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Карта клиентского путешествия (CJM)

Картирование клиентского путешествия, направленное, как правило, на улучшение существующей функциональности продукта, позволяет выявить проблемы и получить варианты решений. Можно строить CJM как для своего продукта, так и для продуктов конкурентов.

Не существует единого стандарта CJM. Как правило, в процессе построения карты совмещаются несколько видов исследований для экономии времени.

Наиболее распространенные слои:

➠ Действия. Описание действий, которые совершает пользователь.

➠ Эмоции. Фиксация эмоций (обычно в виде emoji). Может быть автоматизировано при помощи систем распознавания лиц и эмоций.

➠ Мысли вслух (think-aloud). Фиксация того, как респондент проговаривает мысли, возникающие в процессе перехода с шага на шаг. Для автоматизации применяются инструменты транскрибации.

➠ Точки касания (touchpoints). Фиксация переходов между устройствами или приложениями в процессе взаимодействия с продуктом.

➠ Инсайты. Решения, которые предлагают исследователи или сами пользователи для улучшения шага.

Пример регламента проведения картирования клиентского путешествия:

➠ Выбираются респонденты, максимально представляющие сегмент потенциальных пользователей.

➠ Каждому респонденту предлагается протестировать одну или несколько функций продукта.

➠ Модератор объясняет респонденту контекст – ситуацию, в которой осуществляется использование продукта.

➠ Модератор объясняет респонденту результат – что должно произойти после взаимодействия с продуктом.

➠ Респондент начинает взаимодействие, проговаривая мысли вслух. Описывает свои догадки и критикует продукт, стараясь помочь. Фиксирующие снимают на видео, отмечают шаги повествования, фиксируют эмоции, речь, предложения пользователя, проблемы, идеи улучшений для каждого шага.

➠ Модератор включается в следующих случаях:

• Если пользователь зашел в тупик и не может двигаться дальше.

• Если респондент использует стоп-слова («не понятно», «дорого» и т. п.), останавливает и спрашивает, с чем респондент сравнивает.

• Если грустная эмоция не проговаривается, останавливает и спрашивает, что не понравилось респонденту и где он видел лучшую реализацию шага.

Рис. 4.7. Карта клиентского путешествия «как должно быть» (to be CJM) с приоритизацией доработок как в user story mapping

Одна и та же функциональность может быть протестирована для нескольких респондентов. В результате для каждой функции создается карта клиентского путешествия «как есть» (as is CJM). На основании карт «как есть» создается карта идеального путешествия «как должно быть» (to be CJM), которая содержит оптимальное количество шагов и их последовательность. Для каждого нового шага инсайты собираются, приоритизируются и группируются по аналогии с подходом, применяемым в user story mapping, рассмотренном ранее в п. 3.2.2.7. Пример to be CJM с приоритетом инсайтов для шагов можно увидеть на рис. 4.7.

Объем конкретных доработок, входящих в инициативу, может быть уточнен на этапе формулирования гипотезы.

Хорошая практика – регулярно актуализировать to be CJM по основным функциям продукта, заложив определенную квоту в бэклог на исследовательские энейблеры, в процессе которых разработчики анализируют и улучшают клиентское путешествие.

Анализ интерфейсной аналитики

В своей книге «UX/UI-дизайн для создания идеального продукта» я описывал случай, когда для выбора типа навигации мы сначала использовали эвристики Нильсена, потом проводили юзабилити исследование, но только А/В-тест с глубоким анализом данных о пользовательском поведении смог дать статистически значимый ответ, к какому типу навигации люди быстрее приспособятся и впоследствии эффективнее применяют. Количественные исследования, такие как анализ данных систем аналитики, – более предпочтительный способ для принятия решений о развитии существующей функциональности, в то время как для решений о создании новых функций лучше всего использовать исследования качественные исследования, построенные на интервью и наблюдении.

Системы интересной аналитики, такие как Yandex Metrica и Google Analytics, дают мощнейшие инструменты для поиска откровений на основе статистических данных о поведении пользователей.

В частности, такие инструменты, как Web Visor в Yandex Metrica, позволяют непосредственно наблюдать за поведением пользователей в записи. Это дает возможность строить CJM, основываясь на данных, но без комментариев пользователей.

Ключевыми источниками откровений являются цепочки конверсий[54] и показатели времени, затрачиваемые на шаг (рис. 4.8).

Резкое падение конверсий или длительное время, проводимое на определенном шаге, может означать наличие проблем.

Рис. 4.8. Пример воронки конверсий

Температурные карты кликов и температурная карта прокрутки может показать, сколько пользователей докручивают до определенного места страницы и совершают целевое действие.

Демографические данные о пользователях позволяют сфокусироваться на развитии функциональности для определенных групп пользователей.

Показатели удержания пользователей, связанные с взаимодействием с определенными функциями, позволяют прогнозировать их востребованность.

Подробнее о продуктовых метриках см. в п. 4.3.1.1.

Проблемные интервью

Этот тип интервью применяется для инициатив, связанных со стратегическими целями компании в области удовлетворения новых потребностей. В этом случае команде нужно погрузиться – открыть для себя потребность клиентского сегмента.

Такие исследования на определение мотивации пользователей часто называют глубинными. Название связано с наблюдением, что респонденты часто, порой неосознанно отвечают поверхностно на прямые вопросы, и для того, чтобы докопаться до истины, нужно погрузиться глубже.

Например, когда меня на одном интервью спросили, даю ли я деньги в долг, я ответил, что нет. Но после уточняющих вопросов вроде: «Куда вы записываете сумму и дату долга?» – я неожиданно вспомнил, что незадолго до интервью давал в долг и делал запись об этом в приложении «Заметки».

Иногда люди отвечают на автомате, не слишком рассуждая в процессе, иногда отвечают исходя из образа красивой правды или чтобы показаться вежливым.

Глубинные интервью подразумевают прямой диалог с респондентом. Несмотря на наличие плана, в таком типе исследований подразумевается, что можно отклоняться от плана и заходить с разных сторон.

Многое о том, как проводить интервью для вскрытия пользовательской мотивации, можно прочитать в книге Роберта Фитцпатрика «Спроси маму».

Одна из главных мыслей книги – не подсказывать респонденту правильный ответ. Не задавать прямые и наводящие вопросы, а сделать так, чтобы респондент рассказывал сам, даже если ответ может нам не понравиться.

Осознание, что мы могли пойти по ложному следу, стоит гораздо дороже, так как позволит нам сэкономить ресурсы и направить на что-то более ценное.

Пожалуй, самые актуальные практики проведения глубинных интервью можно встретить в подходе «работы к выполнению» (jobs to be done, JTBD).

JTBD – сквозной подход для разработки продуктов от идеи и до готового продукта. Несмотря на очевидную продвинутость, существует очень мало компаний, внедривших его от и до, так как это требует высокого уровня подготовленности. В рамках этой книги мы коснемся только части подхода, связанной с пользовательскими исследованиями, но я настоятельно рекомендую эту тему для самостоятельного изучения.

Основная идея JTBD в контексте глубинных интервью в том, что пользователь нанимает продукт для совершения работы. Продукты конкурируют за право быть нанятыми, и в зависимости от контекста пользователь может предпочитать один продукт другому.

Когда мы открываем потребность респондента, важно прояснить несколько вопросов:

➠ Осознает ли он, что такая потребность может существовать?

➠ Актуальна ли потребность для данного респондента?

➠ Определение интенсивности потребности.

Пример опросника проблемного интервью

Рассмотрим пример построения опросника проблемного интервью.

Возьмем стратегическую цель банка: продажа небанковских сервисов для малого и среднего бизнеса (МСБ). Формулируем потребность в виде работы. Для формулировки работы используем шаблон глагол + объект + контекст (опционально). Получилось следующее: «Получать небанковские бизнес-сервисы в мобильном приложении для бизнеса». Начинаем конструировать опросник.

Группа вопросов про осознание существования потребности

На этом этапе важно понять, осознает ли респондент, что такая потребность вообще может существовать. Чтобы уйти от неосознанного автоматизма в ответах, задается серия уточняющих вопросов для прояснения актуальности (как давно, как часто, связанная с этим история):

➠ Сталкивались вы с тем, что кому-то могут потребоваться небанковские бизнес-сервисы в мобильном приложении банка?

Формулировка может быть адаптирована под респондента, например: «Слышали ли вы что-нибудь про небанковские бизнес-сервисы, предлагаемые банками для малого бизнеса?»

➠ Расскажите, как вы это видите?

Важно уточнить, что респондент понимает, о чем идет речь.

➠ Как давно это было?

Возможно, опыт уже не релевантен.

➠ Как часто возникает потребность?

Возможно, респондент не репрезентативен.

➠ Расскажите самую интересную историю, связанную с этим.

Результаты этой истории могут быть использованы в решенческом интервью.

Группа вопросов про актуальность потребности для респондента

На этом этапе проясняется актуальность потребности для самого респондента. Добавляется обязательная триада вопросов на прояснение актуальности.

➠ Знакома ли вам потребность в небанковских сервисах? В чем это выражалось?

Возможные решения, предлагаемые респондентом, могут быть использованы на этапе решенческого интервью.

➠ Как давно возникала такая потребность?

➠ Как часто возникает такая потребность?

➠ Расскажите самую интересную историю, связанную с этим.

Тут уже респондент анализирует не опыт других, а свой собственный, что более ценно. Результаты также могут быть использованы для решенческого интервью.

Например, респондент может рассказать об опыте получения услуг по регистрации ООО, бухгалтерии и юридическому сопровождению договоров. Возможно, мы узнаем что-то, чего не могли предположить.

Группа вопросов по определению интенсивности потребности

На этом этапе выявляется, насколько выражена потребность для респондента и для всего представляемого им клиентского сегмента.

➠ Насколько сильно вы ощущаете потребность в небанковских сервисах?

Уточняем, насколько опыт респондента релевантен для интервью. Респондент может рассказать о своих неудовлетворенных потребностях, что может скорректировать видение возможных решений. Например, ему может понадобиться персональный ассистент или финансовый аналитик.

➠ В каких ситуациях потребность ощущается острее?

Уточнение контекста для определения наиболее подходящего решения.

➠ Опишите тех, для кого эта потребность стоит острее.

Уточнение свойств целевого клиентского сегмента.

➠ Опишите тех, для кого эта потребность менее значима.

Уточнение свойств нецелевого клиентского сегмента.

Решенческие интервью

На этапе решенческих интервью выявляются потенциальные решения для потребностей, определенных на этапе проблемного интервью. Решенческие интервью также можно отнести к глубинным, так как необходимо преодолевать поверхностные ответы.

Как и для проблемных интервью, важно не задавать прямых гипотетических вопросов о найме решения типа: «Воспользовались бы вы решением X», так как практика показывает, что люди склонны отвечать положительно, чтобы сделать приятное исследователю (как мама в книге Роберта Фитцпатрика, которая всегда отвечает так, чтобы морально поддержать исследователя).

В своей практике я несколько раз сталкивался со случаями, когда люди говорили, что воспользуются функционалом из альтруизма: «Лично мне это не нужно, но, может быть, кому-то будет полезно».

Для отсечения такого рода искажений и для получения новых идей лучше, если респондент сначала сам предложит, какие решения могут помочь ему удовлетворить потребность, а потом уже уточнять отношение к гипотетическим решениям.

В процессе как проблемного, так и решенческого интервью респонденты могут предложить несколько вариантов решений. Но нужно учитывать, что они не обладают глубокими знаниями отраслевых и технологических трендов, не разбираются в технологиях и трудоемкости производства.

Часто возникает необходимость оценить гипотетические решения, предложенные сотрудниками компании или полученные в результате конкурентного анализа рынка.

Стратегические цели могут содержать очень широкое описание потребности, которая, в свою очередь, может декомпозироваться и уточняться. С декомпозицией в подходе JTBD можно ознакомиться в справочнике GitLab.

Основная мысль, которую нужно вынести, заключается в том, что, если потребность могут удовлетворить несколько решений, то для каждого из них можно сформулировать свое описание работы. Например, потребность в небанковских бизнес-сервисах может быть разделена на потребности в получении услуг бухгалтера, юриста, патентного поверенного и пр., которые могут быть сформулированы следующим образом:

➠ Подать налоговую декларацию.

➠ Заплатить налоги за квартал.

➠ Составить типовой договор и т. д.

Для каждого потенциального решения из списка, во избежание искажений, связанных с прямыми гипотетическими вопросами, сначала важно прояснить отношение к работе, на которую решение нанимается – контекст, мотивацию, какие решения использует сейчас и альтернативные решения. После этого можно прояснить отношение к гипотетическому решению. Но, как говорилось ранее, прямой вопрос может вызвать очень неинформативный ответ.

Для получения большего количества озарений можно воспользоваться методикой четырех сил, часто применяемой в одноименном подходе. Суть методики – определить барьеры и драйверы, которые заставят пользователя нанять[55] новое решение или остаться со старым.

Рис. 4.9. Четыре мотивационные силы

Выделяется четыре группы мотивационных сил (рис. 4.9):

➠ Толкает (push). Что подтолкнет к новому решению?

➠ Притягивает (pull). Что притягательного в новом решении?

➠ Удерживает (inertia). Что удерживает от использования нового решения?

➠ Тревожит (anxieties). Что тревожит в новом решении?

Если задать эти вопросы, то респондент не только ответит на вопросы более вдумчиво, но и откроет множество особенностей того, как принимаются решения и что нужно учесть при разработке и коммуникации, чтобы быстрее его переключить на новое решение.

Составление опросника для решенческого интервью

Для начала вводится блок вопросов, направленный на то, чтобы респондент самостоятельно предложил решения для потребности:

➠ Как удовлетворяет потребность сейчас?

➠ Как удовлетворял раньше?

➠ Как хотел бы удовлетворять в будущем?

Далее идет блок вопросов про решения. Сначала формируется список решений. В него включаются решения, которые предложил сам респондент и решения от сотрудников компании. Для каждого из них формируется описание работы, на которую может быть нанято решение. Далее для каждой пары решение – работа формируется следующий список вопросов:

➠ Какое решение нанимает для выполнения работы?

➠ Какое решение нанимал до этого?

➠ Какие мотивационные силы повлияли на выбор решения?

➠ Знаком ли с новым решением?

➠ Какие мотивационные силы повлияли на выбор нового решения?

Пример опросника решенческого интервью

Продолжим пример про небанковские сервисы.

Блок вопросов для самостоятельной генерации решений:

➠ Какими небанковскими бизнес-сервисами вы пользуетесь?

Тут респондент переключается в режим саморефлексии и вспоминает услуги, которые он получал. Если он вспоминает то, о чем мы уже думали – бухгалтерию или юристов, – значит, мы на правильном пути. Если это что-то новое, повод задуматься о корректировке приоритетного списка возможных решений.

➠ Как давно?

➠ Как часто?

➠ Расскажите интересную историю.

➠ Какими небанковскими бизнес-сервисами вы пользовались до этого?

➠ Что побудило перейти на новый сервис?

Далее повторяющийся блок вопросов для каждого потенциального решения, например, ИИ-бухгалтер (решение) для подачи налоговой декларации (работа):

➠ Как сейчас подаете налоговую декларацию?

➠ Что применяли для подачи налоговой декларации до этого?

➠ Что привлекло в новом способе подачи?

➠ Может, что-то заставило?

➠ Какие привычки удерживали от перехода на новый способ?

➠ Что беспокоило в новом способе?

➠ Знаете ли вы, что теперь И И-бухгалтер может подавать налоговую декларацию?

➠ Что бы побудило перейти на новый сервис?

Можно задать сразу два вопроса про драйверы в одном:

➠ Какие привычки или тревоги удержали бы от перехода на новый сервис?

Оценка востребованности инициатив

В результате общения с пользователями, изучения конкурентов и анализа трендов может получиться множество различных решений. В силу ограниченных ресурсов мы не можем использовать все решения сразу; важно сфокусироваться на наиболее приоритетных, которые потенциально более востребованы для клиентского сегмента.

Один из популярных способов определить отношение к решению – анализ по модели Кано. Она была разработана в 1980-х гг. японским профессором Нориаки Кано на основе исследований удовлетворенности потребителей качеством продукта или услуги.

Модель Кано разделяет все атрибуты продукта или услуги на пять групп в зависимости от их функциональности и эмоционального воздействия на клиентов. Эти группы таковы:

➠ Необходимые (must-be). Атрибуты, которые клиенты ожидают по умолчанию, и их наличие или улучшение не повышает удовлетворенность. Однако их отсутствие делает продукт или услугу неприемлемым для использования. Например, для банковского мобильного приложения необходима возможность проверять баланс и историю операций.

➠ Линейные (one-dimensional). Атрибуты, которые также являются основными, но в отличие от необходимых здесь удовлетворенность зависит от функциональности атрибута. Удовлетворенность может увеличиваться или уменьшаться. Вернемся к разговору о банковском мобильном приложении: быстрая скорость работы приложения будет положительно влиять на удовлетворенность клиентов, а высокая комиссия за переводы, наоборот, снижать ее.

➠ Привлекательные (attractive). Атрибуты, которые не являются обязательными, но их наличие определяет эмоциональную реакцию клиентов. Они относятся к скрытым потребностям, то есть человек не думает о таких возможностях, но их наличие вызывает не просто удовлетворение, а восхищение. Чем лучше разработан привлекательный атрибут, тем больше эмоциональной реакции он вызывает. Но только до определенного предела! Например, голосовой помощник в банковском мобильном приложении может быть привлекательным атрибутом, но от того, что он может рассказывать анекдоты или петь песни, удовлетворенность не будет расти, так как это интересует лишь небольшую группу клиентов. Со временем привлекательный атрибут переходит в категорию необходимого или линейного.

➠ Безразличные (indifferent). Атрибуты, которые могут быть важны для самой компании, но не влияют на удовлетворенность клиента. Их наличие или отсутствие не вызывает ни положительной, ни отрицательной реакции. Клиентам все равно, есть ли этот атрибут или нет. Например, в силу требований регуляторов вы решаете использовать определенную технологию шифрования данных, но потребители вашего продукта не знают разницы между технологиями, поэтому они к этому атрибуту безразличны.

➠ Отталкивающие (reverse). Атрибуты, которые вызывают отрицательную реакцию у клиентов, если они присутствуют в продукте или услуге. Клиенты предпочитают, чтобы таких атрибутов не было вовсе. Например, для банковского мобильного приложения таким отталкивающим атрибутом может быть сложная регистрация, частые сбои или низкая безопасность.

Для оценки атрибутов респондентам задают два вопроса об отношении к наличию или отсутствию атрибута, например:

➠ Функциональный: «Как вы относитесь к тому, что в банковском мобильном приложении можно создавать шаблоны платежей?»

➠ Дисфункциональный: «Как вы относитесь к тому, что в банковском мобильном приложении нельзя создавать шаблоны платежей?»

На каждый вопрос предлагается пять вариантов ответа:

➠ Нравится

➠ Ожидаю

➠ Все равно

➠ Потерплю

➠ Не нравится

Ответы обрабатываются при помощи матрицы Кано.

Каждой паре ответов респондента соответствует одно отношение к атрибуту:

➠ M – необходимые;

➠ L – линейные;

➠ A – привлекательные;

➠ I – безразличные;

➠ R – отталкивающие;

➠ Q – спорные – указывают на ошибку в ответах респондентов или в интерпретации.

Соответствие отношений и пар ответов приведены в табл. 4.10. Затем для каждого атрибута выбирается самое популярное отношение.

Табл. 4.10. Матрица интерпретации ответов на опрос по модели Кано

Оценка по модели Кано, при всей критике подхода, возможно, не скажет всей правды, но заставит задуматься, стоит ли фокусироваться на безразличных или отталкивающих функциях, или лучше обратить больше внимания на привлекательные или необходимые.

4.2.1.3. Анализ внешней среды

Внешняя среда – это комплекс факторов и условий, которые влияют на работу компании и требуют адаптации к ним. Внешняя среда делится на два уровня: макросреда и микросреда. Макросреда – это общие экономические, политические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы, которые действуют на все предприятия в определенной стране или регионе. Микросреда – это специфические факторы, которые действуют на конкретное предприятие или отрасль, такие как конкуренты, клиенты, поставщики, посредники, государственные органы и т. д.

Анализ внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы для инициативы, а также определить ее конкурентные преимущества и недостатки. Также он помогает сформулировать предложение ценности для инициативы, то есть то, что делает ее уникальной и привлекательной для целевого сегмента.

Для анализа внешней среды можно использовать различные инструменты и методы, такие как:

➠ PEST – анализ. Метод анализа макросреды, который учитывает четыре основных фактора: политический, экономический, социальный и технологический. PEST-анализ позволяет оценить влияние этих факторов на инициативу и выявить потенциальные риски и возможности.

➠ SWOT – анализ. Метод анализа микросреды, который учитывает четыре основных аспекта: сильные и слабые стороны инициативы, а также возможности и угрозы, которые создает внешняя среда. SWOT-анализ позволяет определить сильные и слабые стороны инициативы по сравнению с конкурентами и выявить стратегические направления развития.

➠ Матрица сравнения функциональности (feature comparison matrix). Метод анализа микросреды, который позволяет сравнить наличие или отсутствие особенностей у конкурентов (табл. 4.1).

Важно на этапе анализа внешней среды подтвердить, что решение может быть востребованным, но при этом не слишком представленным на рынке прямыми конкурентами.

Табл. 4.1. Матрица сравнения функциональности

В результате анализа конкурентов важно определить, какие именно решения заставят пользователей переключиться с продуктов конкурентов на ваш продукт.

В связи с этим важно обратить внимание на два типа решений:

➠ Дифференциаторы. Привлекательные решения в вашем продукте, которые отсутствуют у конкурентов.

➠ Гигиена. Обязательные решения, которые есть у конкурентов, без которых пользователи не выберут ваш продукт.

Если в результате использования матрицы сравнения выяснилось, что решение присутствует в продуктах у большинства конкурентов на рынке, это совсем не означает, что это гигиена и нужно его копировать. Так же как и отсутствие решения у конкурентов не означает, что это дифференциатор – возможно, решение просто никому не нужно.

Для дополнительной уверенности по решениям, полученным в результате анализа конкурентов, можно провести дополнительное исследование востребованности по модели Кано, описанное ранее.

4.2.1.4. Описание концепции инициативы

В процессе работы над формулировкой концепции мы рассмотрели, как собрать несколько важных атрибутов, например потребность, потребительский сегмент, решение, основные конкуренты, конкурентные преимущества и пр.

Продуктовое видение

Одним из лучших инструментов для фиксации описания концепции инициативы можно считать шаблон продуктового видения (product vision statement), описанного Джеффри Муром в книге «Преодоление пропасти».

Использование шаблона продуктового видения:

➠ помогает сформулировать суть и ценность продукта или услуги в одном или двух предложениях, которые легко запомнить и передать другим людям;

➠ позволяет четко определить целевой сегмент, потребность, решение, категорию, ключевые выгоды и конкурентные преимущества продукта или услуги, а также выделить его уникальность и отличие от альтернатив;

➠ способствует созданию общего видения и направления для команды разработки, заказчика, инвесторов и других заинтересованных сторон, а также улучшает коммуникацию и согласование между ними;

➠ подходит для описания любого типа продукта или услуги, независимо от стадии разработки, рынка, отрасли или технологии.

Шаблон продуктового видения: «Для [Клиентский Сегмент], кто испытывает [Потребность], [Решение] [Категория или описание], дает возможность [Ключевые выгоды]. В отличие от [Основной конкурент], наше решение [Основное отличие]».

Пример формулировки: «Для МСБ-клиентов[56], кому нужно отправлять налоговую декларацию, И И-бухгалтер – небанковский бизнес-сервис – дает возможность сформировать и отправить декларацию автоматически. В отличие от аутсорс-бухгалтера, наше решение доступно 24/7».

Бережливый холст

Помимо шаблона продуктового видения существует еще один удобный инструмент для описания концепций инициатив – бережливый холст (lean canvas).

Бережливый холст – это одностраничный шаблон, который помогает декомпозировать идею в ее основные предпосылки и создать бизнес-модель, оптимизированную для бережливого стартапа (lean startup). Бережливый холст был разработан Ашем Маурьей (Ash Maurya) на основе холста бизнес-модели (business model canvas) Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder).

Бережливый холст позволяет:

➠ сфокусироваться на самых важных и рискованных аспектах инициативы, а не на деталях и технических решениях;

➠ быстро и легко создать и изменять бизнес-модель инициативы, а также сравнивать и выбирать между разными вариантами;

➠ наглядно представить и обсудить гипотезу инициативы с разными заинтересованными сторонами, такими как клиенты, партнеры, инвесторы, команда и т. д.;

➠ связать гипотезу инициативы с бизнес-моделью компании, а также оценить ее влияние на доходы, затраты, показатели и риски.

Бережливый холст состоит из девяти блоков, которые отражают следующие элементы бизнес-модели:

➠ Проблема. Какая проблема или потребность существует у целевого сегмента, которую вы хотите решить или удовлетворить. Сюда заносится описание потребности, полученное на этапе разработки концепции инициативы.

➠ Сегменты клиентов. Кто является вашими потенциальными клиентами, какие у них характеристики, поведение, потребности и ожидания. Сюда заносится описание клиентского сегмента, полученное на этапе разработки концепции инициативы.

➠ Уникальное ценностное предложение. Какое уникальное решение вы предлагаете своим клиентам, какое выгодное отличие вы имеете от конкурентов, какое обещание вы даете своим клиентам.

➠ «Нечестное» преимущество. Почему именно наша компания справится лучше, чем остальные.

➠ Решение. Какие основные функции или характеристики вашего продукта или услуги реализуют ваше ценностное предложение и решают проблему или удовлетворяют потребность клиентов. Сюда заносится описание решения, полученное на этапе разработки концепции инициативы.

➠ Каналы. Каковы способы доставки вашего продукта или услуги до клиентов, каковы способы продвижения и коммуникации с клиентами, каковы способы получения обратной связи от клиентов.

➠ Потоки доходов. Каковы источники и способы получения доходов от клиентов, какова структура ценообразования, каковы маржинальность и прибыльность. Сюда заносятся источники доходов и прогноз доходов по финансовой модели.

➠ Структура затрат. Каковы основные виды и способы понесения затрат для создания и доставки вашего продукта или услуги, каковы фиксированная и переменная составляющие затрат, каков уровень издержек. Сюда заносятся источники доходов и прогноз расходов по финансовой модели.

➠ Метрики. Какие ключевые метрики и показатели, которые отражают эффективность и результативность инициативы. Сюда можно отнести метрики и их значения из гипотез жизнеспособности и метрики управленческого учета.

В табл. 4.2 приведен пример заполненного бережливого холста.

Табл. 4.2. Пример заполненного бережливого холста

4.2.1.5. Оценка ресурсов

Для качественной приоритизации концепции инициативы важно определить объем ресурсов, главным образом трудозатраты, необходимые для формулирования гипотезы инициативы.

Помимо тех атрибутов инициативы, которые были сформулированы на этапе концепции, понадобятся следующие:

➠ Оценка затрат на разработку инициативы. Сколько потребуется ресурсов, чтобы инициатива стала жизнеспособной.

➠ Оценка затрат на разработку пилотной фазы. Сколько трудозатрат нужно, чтобы убедиться в жизнеспособности продукта.

➠ Финансовая модель. Для определения метрик продукта и их значений, при котором инициативу можно считать жизнеспособной.

➠ Перечень гипотез жизнеспособности. Список метрик их значений, при достижении которых продукт можно считать жизнеспособным.

Создание перечисленных артефактов требует следующих трудозатрат:

➠ Декомпозиция решения и оценка трудозатрат на разработку.

➠ Отраслевой бенчмаркинг – прогноз значений метрик, основанный на данных о конкурентах из открытых источников.

➠ Анализ объема рынка и покупательской активности.

➠ Анализ данных продукта.

➠ Привлечение экспертов компании – членов других команд компании, необходимых для оценки трудозатрат решения.

➠ Финансовое моделирование.

Помимо трудозатрат, для разработки концепции могут понадобиться дополнительные затраты, такие как закупка исследований или аналитических отчетов. Их тоже нужно указать в оценке ресурсов.

4.2.1.6. Составление презентации концепции инициативы

Далее приведен пример шаблона презентации, позволяющий лаконично представить стейкхолдерам концепцию инициативы и помочь им эффективно принять решение о приоритете.

Рис. 4.11. Шаблоны презентации концепции