Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубившего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:

– Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор?

– У меня нет времени точить топор – я должен рубить! – простонал дровосек…

Стремление к совершенству (Kaizen) подразумевает непрерывную ревизию текущих процессов на предмет их улучшения.

Рефлексия и ретроспективный анализ эффективности должны быть включены во все процессы на всех уровнях. Это позволяет вовремя замечать процессы, утратившие актуальность, и удалять их или создавать новые.

Также важна скорость реакции на необходимость улучшения – негативная обратная связь должна быть мгновенной.

Необходимо принять на уровне ценностей и культуры компаний, что на Kaizen-мероприятия должны быть выделены рабочее время и человеческие ресурсы, в противном случае даже хорошо действующие в моменте процессы со временем теряют актуальность и начинают буксовать.

Перед вами несколько примеров Kaizen-процессов:

1. Ретроспектива спринта[17] – обязательное мероприятие, проводимое в конце каждой итерации, для повышения эффективности последующих. (Подробнее о ретроспективе спринта см. в п. 3.2.) Команды проводят «разбор полетов», обсуждая, например, какие проблемы помешали успеть, какие процессы нужно внедрить, чтобы избежать подобных проблем впредь, какие процессы устарели и нужно от них избавиться и идеи, что нужно попробовать.

2. Мгновенная негативная обратная связь – процесс, в котором участник при появлении проблемы максимально оперативно должен уведомить всех, кто может помочь ее решить. Психологически нелегко указывать на чужие или свои ошибки, но чем дольше мы замалчиваем проблему, тем больше накапливается негативный эффект.

3. Один на один. Обязательная циклическая встреча сотрудника и нанимателя с целью выравнивания взаимных ожиданий. Подразумевает непрерывное улучшение отношений и процессов в управленческой цепочке.