Рик входит в класс. На доске крупно написано слово «ФОКУС». Наверное, осталось от предыдущего занятия Джонни Фишера по курсу «Управление производством по принципам ТОС». Тряпки нигде не видно. Ничего страшного, ФОКУС подходит и для его курса[12].
Рик ждёт, пока все рассядутся по местам.
– Пару недель назад наши гости, Билл и Сандра, рассказывали здесь о дозировании. Кто-нибудь хочет высказаться?
Первым встаёт Чарли.
– Это вроде как не основной момент, но меня очень впечатлил их высокий статус.
– Этот «не основной» момент на самом деле главный, – уточняет Рик. – Все эти организационные изменения настолько фундаментальны, что они редко работают «снизу вверх». Только «сверху вниз». Нужны высокопоставленные менеджеры, чтобы поддерживать эти изменения, а ещё лучше – чтобы их возглавить.
Чарли с облегчением выдыхает.
– Хорошо, что такие бывают. Я заикнулся было шефам о внедрении триажа и сокращении плохой многозадачности и упёрся в стену.
– Не волнуйтесь, профессор Сильвер, Чарли найдёт хорошее применение вашему материалу. Мы все держим пари, что он либо поднимется по карьерной лестнице, либо создаст свой стартап, – успокаивающе произносит коллега Чарли.
Чарли расцветает на глазах от этих слов.
Рик продолжает свои вопросы.
– Что ещё? Что вы думаете о переходе от мониторинга локальных эффективностей к контролю глобального потока?
– Я всё время думаю об этом, – говорит Шонда. – Это важный переход в области управленческого внимания и фокуса. Он не только даёт чёткое руководство для оценки новых инициатив, но и помогает сортировать существующие. Мы тратим слишком много сил на улучшение локальных показателей, не имеющих отношения к улучшению потока. Избавившись от локальных усилий, мы сэкономим кучу времени и нервов.
Рик хочет проверить, все ли понимают разницу между локальным оптимумом и глобальным.
– Мы привыкли думать, что если мы придумали, как повысить эффективность в любой части нашей системы, то эту идею надо тут же пустить в ход. Нам кажется, что локальные усилия сложатся и повысят нашу общую производительность. Поэтому мы тратим столько времени, денег и ресурсов на локальные улучшения. Но на самом деле большинство этих локальных улучшений бесполезны. Локальное изменение имеет смысл, только если оно улучшает общий поток.
Марк пробует оценить последствия локальных изменений.
– Эти локальные усилия не только бесполезны, они вредны. Наши ресурсы как менеджеров и без того перегружены. Когда мы тратим своё управленческое внимание на мониторинг бесполезных процессов, мы делаем это в ущерб тем процессам, которые действительно важны.
– Именно, – кивает Рик. – Подумайте об этом, управленческое внимание – это основное ограничение в большинстве организаций. Лучше направить его на то, что действительно имеет значение.
Рик знает, что некоторые понимают этот сдвиг парадигмы сразу, а кому-то требуется время. В любом случае этого пока достаточно.
Продолжая сиять, Чарли спрашивает:
– Есть ли ещё какие-то препятствия потока, о которых нам нужно знать?
– Давайте поговорим об одном препятствии, которое вы упомянули на первом занятии. О переделках, – предлагает Рик.
Чарли ненавидит двойную работу.
– Необходимость по сто раз переделывать одно и то же – бессмысленная трата времени и ресурсов, и раз это не добавляет ценности, то по определению засоряет поток.
Кьяра не может удержаться и шепчет коллеге:
– Кстати, о двойной работе. Вчера вечером я раскладывала гору белья в гостиной, пока дети играли на ковре рядом. Я почти закончила, когда мне позвонили, и я вышла в другую комнату, чтобы поговорить в тишине. Меня не было пару минут, но когда я вернулась, не осталось и намёка на то, что бельё когда-либо было сложено. Пришлось начинать всё сначала.
– Могло быть хуже, – коллега пытается сдержать смех и шепчет в ответ: – Хорошо, что они не ели в этот момент шоколадное мороженого…
Кьяра пытается смеяться настолько тихо, на сколько возможно.
– Поток засорился не передать как. Я угрохала кучу времени, чтобы всё сложить заново, а ведь у меня было так много других дел.
Рик ждёт, пока в классе станет тихо и продолжает:
– Если нам иногда приходится что-то переделывать, то это нормально. Но, если в нашей работе есть проблема, из-за которой нам приходится постоянно переделывать определённые задачи, это однозначно препятствие для нашего потока, которое необходимо выявить и устранить.
– Выявить – это как?
– Двойная работа не возникает на пустом месте. Нужно выяснить, что создаёт необходимость переделывать работу, тогда мы сможем понять, как с этим справиться. Чарли говорил, что они страдают от переделок, потому что им постоянно меняют ТЗ. А откуда берутся эти изменения? Либо они слишком рано стартуют, не дождавшись финализации содержания проекта, либо цель проекта плохо определена, или из-за чего-то ещё.
Рик подбирает слова, подыскивая простой способ объяснить следующую мысль.
– Двойная работа сама по себе – препятствие для потока, но её причина часто кроется в других препятствиях.
– Можете привести пример препятствия, которое вызывает повторную работу? – спрашивает Марк.
– Если помните, недавно мы говорили о нехватке full-kit. Это серьёзное препятствие для потока часто вызывает повторную работу. Например, нам пора приступать к задаче, но нам не хватает окончательного решения клиента. Мы предполагаем, каким оно может быть, и приступаем. Если наше предположение ошибочно и оказывается, что клиент хотел что-то другое, нам приходится начинать всё сначала.
– То есть если бы full-kit был с самого начала, то ряда переделок можно было бы избежать, – догадывается Марк.
Чарли уже мутит от этой темы, сколько можно об этом полном комплекте, но он хочет кое-что для себя уяснить:
– Какие ещё препятствия потока могут вызывать переделки?
Но у Рика свой план.
– Давайте на минуту отложим повторную работу и поговорим о другом правиле потока: стандартизация работы. Часто в нашей работе есть процессы, в которых мы склонны импровизировать. Кому-то это удаётся на отлично, кому-то нет. Но, как правило, импровизация требует больше усилий и занимает больше времени. Если мы постоянно импровизируем в важных задачах, то мы создаём таким образом препятствие для нашего потока.
Перфекционистка Шонда добавляет:
– Когда люди импровизируют, особенно когда работают под давлением, они неизбежно забывают о чём-то важном, и это ухудшает качество.
Рик соглашается:
– Чтобы улучшить поток и качество работы, вам нужно понять, какие процессы, контрольные списки, документация и так далее нужны для стандартизации выполнения этих важных задач.
Марк думает о самом раннем этапе – когда они формируют коммерческое предложение. Спор с отцом о нулевых воротах не даёт ему покоя, впрочем, это не единственное. Слова профессора Сильвера зацепили его – они действительно постоянно импровизируют. Каждое новое коммерческое предложение они начинают с нуля. Иногда в процессе работы вспоминают, что они уже делали что-то подобное, копаются в старых файлах и берут один за основу. А ведь можно один раз создать стандартный шаблон. Марку нравится это идея! С шаблоном дело пойдёт намного быстрее. Но можно сделать ещё лучше. В проектах, использующих похожие решения автоматизации, основное содержание остаётся неизменным, и требуется только некоторая настройка для специфических потребностей клиента. Значит, у них должно быть несколько шаблонов, в которые включены не только заголовки, но и общие спецификации для основных типов проектов. И останется только заполнить пустые места для необходимых настроек. Это просто отлично! Они смогут сильно сократить время, отведённое на составление коммерческих предложений.
Марк так увлёкся своими мыслями, что едва успел услышать, как профессор отвечает кому-то.
– Не дай бог нам просто взять и начать стандартизировать все процессы. Стандартизация многих из наших процессов никак не повлияет поток, так что, как мы уже говорили, это бесполезно. В других местах нам действительно нужна гибкость. Подумайте об этом, иногда истинная ценность проекта заключается именно в нестандартной работе, в оригинальных решениях и подходах, которые мы разрабатываем для этого проекта. Стандартизация – это инструмент, который следует применять только там, где мы признаём, что импровизация является препятствием для нашего потока.
Рик продолжает:
– А теперь вернёмся к переделкам. Надеюсь, вы видите, что стандартизация работы позволяет нам одновременно избежать переделок, связанных с импровизацией.
Марк снова погружается в свои мысли. Как только они получают проект, инженеры начинают работать над ним с нуля. Марк не привык думать об этом как о двойной работе, но, по сути, это она и есть. Значительная часть работы уже была сделана, во время формирования коммерческого предложения, и инженеры фактически идут по второму кругу. Но почему так происходит? Возможно, это связано с тем, что сейчас они каждый раз импровизируют с коммерческим предложением. Часто кажется, что проще начать с нуля, чем возиться с расшифровкой коммерческого. Особенно если его составлял кто-то другой или если прошло много времени с тех пор, как его отправили клиенту. Но если они начнут работать со стандартными шаблонами, которые будут использовать все, это значительно упростит не только написание предложений, но и использование их в качестве основы для дальнейшей работы. Это сэкономит время и ещё больше улучшит их поток.
Марк продолжает думать о стандартизации процесса написания коммерческих предложений. Кто должен быть ответственным за обновление шаблонов и как гарантировать, что этот процесс не будет заброшен через некоторое время? Вынырнув из своих размышлений, Марк понимает, что прослушал большую часть лекции.
– Сегодня мы охватили многие вопросы. Мы говорили о различных аспектах как двойной работы, так и стандартизации, – подытоживает Рик. – Надеюсь, вам стало понятнее, как управлять потоком. Существуют различные препятствия для потока, некоторые из них встречаются во всех средах, и они нам хорошо знакомы, а некоторые актуальны только для определённых типов проектных сред. Мы не сможем охватить в этом курсе все существующие препятствия, да в этом и нет необходимости. Я верю, что теперь вы готовы и ваша интуиция подскажет вам, когда возникает препятствие для вашего потока и как его преодолеть.
Рик делает паузу и продолжает:
– Я хотел бы, чтобы вы самостоятельно проанализировали разные аспекты синхронизации. Синхронизация – это правило потока, которое используется во многих проектных средах. Оно особенно актуально, когда одна из задач в проекте значительно крупнее и длиннее любой другой задачи. Чтобы эффективно управлять потоком, мы должны использовать эту задачу в качестве якоря и синхронизировать с ней все остальные задачи. К следующему занятию выберите проект, в котором есть такая значимая задача, и выясните, как синхронизировать с ней всё остальное.
Строитель Тед пытается увильнуть:
– В наших проектах нет таких задач.
Но Рик не даёт ему соскочить:
– Тогда подумай о других строительных проектах, в которых она есть. Например, возведение стальных и бетонных каркасов при строительстве высотного здания определённо подходит под это описание. Или… – Рик хочет красиво завершить обсуждение, – …или возьмите другой проект, не связанный с вашей работой. Всё в ваших руках.