Экскурсия по SpaceX с Элоном была во многом схожа. Оба мужчины демонстрируют глубокие знания о работе компании, а сотрудники не слишком остро реагируют на их присутствие. Возникает ощущение, что увидеть их на прогулке - обычное дело. Разница между этими экскурсиями и экскурсиями в традиционных аэрокосмических компаниях очень велика. Уровень активности в SpaceX и Blue стремительно растет. Над космическим аппаратом, висящим в высотном отсеке и находящимся в стадии разработки, одновременно работают от шести до восьми человек. Некоторые люди висят на строительных лесах, некоторые находятся на лестницах - у каждого свой пояс с инструментами. Традиционные помещения подрядчиков чаще всего были просторными и тихими. На разрабатываемом космическом аппарате, как правило, работал один человек, другой стоял рядом, передавая ему инструменты, а третий наблюдал за работой с планшетом.
Я несколько раз посещал предприятия компании Lockheed Martin, где создавалась капсула Orion, и ни разу не видел никого, кто бы действительно работал над космическим кораблем. Во время моих экскурсий они рассказывали о том, сколько различных штатов участвовало в поставке комплектующих или проведении испытаний. Во время одного из визитов на предприятие в Денвере космический корабль только что вернулся из Огайо, где он проходил испытания, которые сейчас повторяются. Когда я спросил, почему они снова проводят те же испытания, мне ответили, что это необходимо для того, чтобы убедиться, что ничего не ослабло при транспортировке. Это было логично, и я спросил, зачем мы вообще отправили его в Огайо. Старший руководитель, возглавлявший мою экскурсию, толкнул меня локтем и, подмигнув, сказал, что они делают все возможное для того, чтобы делегация штата Огайо присоединилась к нам. Как можно более вежливо я предложил им сосредоточиться на эффективном создании космического аппарата, а политические вопросы оставить для других.
После экскурсии по предприятию Blue Origin в Сиэтле Джефф пригласил меня посетить его стартовую площадку в Техасе. И снова я ухватился за эту возможность. Удаленность не позволяет описать огромную территорию компании Blue в Западном Техасе. Когда я пересек границу этого района, мои карты Google Maps стали пустыми. Я приехал на испытательный полет, который в итоге был отложен, но экскурсия меня не разочаровала.
Во время моего визита компания Blue Origin как раз заканчивала строительство нового испытательного стенда. Стоя на вершине вместе с руководителем проекта, я спросил, во сколько компании обошлась разработка. Тридцатилетний выпускник университета Пердью на минуту задумался, а затем назвал сумму в 30 млн. долл. Тогда я задал риторический, по моему мнению, вопрос: Знаете ли вы, во сколько НАСА обходится реконструкция аналогичного по размерам испытательного стенда? Он быстро ответил: "300 млн. долл." - правильный ответ. Он сказал мне, что раньше работал в НАСА и ушел из-за бюрократии. Я задал еще один вопрос, правда, несколько риторический: Думает ли он, что NASA сможет испытать любой из наших двигателей в Blue? Он покачал головой и рассмеялся: "Зачем нам тратить время?".
За его ответом стояла история. NASA располагает большим количеством людей и инфраструктурой, связанной с испытаниями двигателей, с обширными объектами и возможностями, особенно в штатах Миссисипи и Алабама. Испытательные стенды, построенные в 1950-1960-х годах, были законсервированы или модифицированы, и в настоящее время построены новые стенды. Со времен Apollo NASA потратило на эту деятельность более миллиарда долларов и разработало только один новый двигатель - для корабля Space Shuttle. Один из бывших финансовых директоров NASA как-то сказал мне, что из всех гнусных сделок, которые они видели в Агентстве, махинации, связанные с испытательными стендами, были наиболее вероятной приманкой для тюрьмы.
После того как НАСА отменило разработку ракеты Ares I для проекта Constellation, делегация штата Миссисипи заставила принять закон о завершении строительства испытательного стенда для ее разгонного блока, что обошлось налогоплательщикам в 400 млн. долл. Как человек, которого обвиняют в отмене ракеты, я имел честь провести время в штате Миссисипи со старшим сенатором, который выдвинул эти требования, сенатором Тадом Кокраном. Мне показалось, что ракета его волновала меньше, чем работа подрядчика на испытательном стенде, который сразу после завершения строительства был законсервирован и до сих пор остается памятником расточительности правительства.
Поскольку страна все равно тратит деньги на содержание испытательных стендов, я решил, что имеет смысл позволить частному сектору, который действительно разрабатывает новые ракеты, использовать объекты NASA для собственных испытаний. Отчасти по моей рекомендации компания Blue Origin заключила соглашение о проведении испытаний разрабатываемых ею двигателей на базе NASA, но в итоге две культуры оказались несовместимы. По сути, причина несовместимости заключалась во времени. NASA требовалось слишком много времени на все. Планирование, принятие решений, общение, постановка двигателей на испытательный стенд и испытания - все это происходило в привычные для правительства сроки. Компания Blue Origin пришла к выводу, что эффективнее строить собственные испытательные стенды в центре западного Техаса, используя цементовозы и опыт, накопленный при строительстве бассейнов.
Все мы слышали поговорку о том, что время - деньги, но когда речь идет о закупках, эта фраза имеет двойной смысл. В коммерческом секторе больше времени на выход на рынок означает меньше денег в кармане. В государственном секторе, чем больше времени требуется на создание космического аппарата, тем больше денег вам заплатят. Стимулы обратные.
Совсем недавно я видел Джеффа на ужине, который он устроил в Вашингтоне после объявления о выходе Blue Moon в 2019 году. Он собрал около дюжины человек на непринужденную посиделку и обсуждение после своей презентации в DC Convention Center. На протяжении всего застолья он вел беседу, задавая и отвечая на вопросы о космосе и политике - двух моих любимых темах. Между мной и Джеффом сидела Кэролайн Кеннеди, которая рассказала нам о встрече с Джоном Гленном в Овальном кабинете, когда ей было пять лет. После того как она поздоровалась с астронавтом, она повернулась к отцу и выразила свое разочарование, сказав, что думала, что познакомится с обезьяной. Я слышал, как Джон Гленн рассказывал подобную историю, но громкий и заразительный смех Джеффа показал, что он не слышал ее раньше.
- - -
Впервые я познакомился с Элоном Маском летом 2002 года, когда он пригласил меня на завтрак в отель Willard в Вашингтоне. Он попросил о встрече без объяснения причин, и все, что я знал о нем, - это то, что он недавно основал компанию Space Exploration Technologies Corp, которая впоследствии стала называться SpaceX. Мы говорили о наших личных взглядах на развитие космонавтики, и большинство вопросов задавал он. С тех пор наши беседы проходят именно так. В тот раз вопросы Элона касались проекта "Астромом" (который только что завершился), моего личного интереса к полетам в космос и сотрудничества с русскими. У нас получилась увлекательная беседа, но если это было интервью, то я его провалил.
Элон Маск родился и вырос в Претории (ЮАР). В подростковом возрасте он переехал в Северную Америку и, поступив в колледж в Канаде, перевелся в Пенсильванский университет, где получил две степени бакалавра - по экономике и физике. Вместе со своим братом Кимбалом Элон основал компанию Zip2, которая через несколько лет была приобретена компанией Compaq за более чем 300 млн. долл. Он стал соучредителем еще одного цифрового стартапа под названием X.com, который объединился с другой компанией и образовал PayPal, приобретенный eBay за 1,5 млрд. долл. Элон использовал свое раннее состояние на практике: в 2002 году он основал компанию SpaceX, а в 2003 году стал крупным инвестором в компанию Tesla.
Компания SpaceX была создана для снижения стоимости космических перевозок. Элон понял, что это необходимо после того, как попытался найти дешевый запуск для небольшой полезной нагрузки, которую он разработал для полета на Марс. Рассказы о том, как неуважительно обращались с Элоном русские, когда он договаривался с ними о запуске, включают в себя то, как один из российских конструкторов ракеты плюнул ему на ботинок. Этот поступок настолько оскорбил Элона, что по дороге домой он решил открыть собственную ракетную компанию, чтобы конкурировать с ними. Если у Елены Троянской было лицо, с которого стартовала тысяча кораблей, то это был плевок, с которого стартовала тысяча космических кораблей.
Заинтригованный услышанным от Элона, я в продолжение нашего завтрака посетил компанию SpaceX в Эль-Сегундо в 2003 году. Я работал консультантом, и мы с коллегой предложили свои услуги Гвинн Шотвелл, которая в то время возглавляла отдел развития бизнеса SpaceX. Гвинн повел нас на экскурсию по новому, почти пустому заводу. Мы изо всех сил пытались убедить ее в том, что можем дать стратегические рекомендации по работе с правительством, но так и не получили контракта. В то время я был разочарован, но впоследствии в своей карьере я мог с гордостью констатировать, что не получил от компании ни цента.
Когда я познакомился с Гвинн, она была номером два в компании SpaceX, а я - номером два в НАСА. К тому времени мы оба заработали репутацию - не совсем незаслуженную - людей, управляющих шоу за кулисами для ведущих мужчин. У нас похожие характеры, и с тех пор мы отлично работаем вместе. Я восхищаюсь тем, чего она добилась, и понимаю, что, подобно Джинджер Роджерс, она делала все это задом наперед и на каблуках.
Несмотря на то, что мне дважды не удалось поработать в этой компании, цель SpaceX - снижение стоимости космических перевозок и развязывание "гордиева узла" - была в центре моего внимания, и я следил за их успехами. Как старшему советнику по космической политике в президентской кампании Джона Керри в 2004 году, мне (и многим другим) уже было очевидно, что государство не должно строить и эксплуатировать собственную замену "Шаттлу". Мы выступали за стимулирование частных инициатив. Если бы Керри был избран, и я вернулся бы в НАСА в его администрации, мы, возможно, начали бы проводить эту политику раньше. Однако, поскольку для достижения успеха требовались технические и финансовые ресурсы, следует свести к минимуму "утренние четверти".
НАСА не было первым государственным учреждением, рискнувшим воспользоваться услугами компании SpaceX. Эта честь принадлежит Агентству перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA) и ВВС, которые в 2003 году вложили небольшую сумму (около 8 млн. долл. США) в демонстрацию возможностей запуска ракеты Falcon 1 с высокой скоростью реагирования и доступностью. Пит Ворден и Джесс Спонабл были космическими пиратами, которые возглавили поддержку DARPA и ВВС и на протяжении всей своей правительственной карьеры делали огромную работу по стимулированию частных запусков.
Программа НАСА, разработанная после того, как SpaceX опротестовала решение о неконкурентной борьбе с компанией Kistler Aerospace, обеспечила компании первое значительное государственное финансирование в 2006 году. Программа COTS была разработана с целью стимулирования развития частного сектора для доставки коммерческих грузов на МКС, и выделенные SpaceX средства в размере 278 млн долл. позволили компании усовершенствовать свою ракету и разработать первоначальную грузовую капсулу Dragon. Dragon должен был запускаться на еще не разработанной ракете Falcon 9, но первые три испытательных полета самой ранней версии ракеты Falcon 1 оказались неудачными. После третьей неудачи в августе 2008 года Элон публично признал, что у SpaceX почти закончились деньги. Их хватило лишь на еще одну попытку.
Августовская неудача произошла через месяц после того, как я был назначен руководителем переходной команды Обамы по НАСА, поэтому я уже успел донести до кандидата свои личные взгляды на ценность использования частных пусковых услуг. SpaceX, по общему мнению, была наиболее вероятной частной компанией, способной добиться успеха, поэтому моя рекомендация поначалу не выглядела слишком прозорливой. Все мои фишки были на столе, и я даже не играл на своей собственной руке, так что это была не самая удобная форма азартной игры.
Модель COTS занимала центральное место в ранних размышлениях переходной команды, когда мы оценивали варианты оптимальной замены "Шаттла". Хотя наше направление не изменилось бы, если бы следующий полет SpaceX оказался неудачным, успешный запуск помог убедить политическую команду Обамы сделать ставку на немедленный запуск программы коммерческого экипажа. Старшие советники избранного президента Обамы, которые читали наши еженедельные отчеты по переходу НАСА на новый уровень, с самого начала поддерживали эту концепцию, понимая потенциальные преимущества приватизированных полетов астронавтов. И все же успешный запуск Falcon 1 поставил восклицательный знак на этом варианте.
Главный приз - контракты на поставку грузов на космическую станцию - был объявлен НАСА в декабре того же года. SpaceX получила 1,6 млрд долл. на выполнение двенадцати полетов Dragon, а Orbital Sciences Corporation - 1,9 млрд долл. на восемь полетов. Это стало началом закономерности: компания SpaceX подписалась на выполнение большего объема работ, чем ее конкуренты, за меньшие деньги. На данный момент SpaceX успешно запустила и вернула двадцать два грузовых корабля, а Orbital Sciences - тринадцать. Дополнительное отличие заключается в том, что Dragon перевозит грузы вверх и вниз, а корабль Cygnus компании Orbital Science представляет собой космическую капсулу, не имеющую возможности спуска.
Я работал в офисе своей переходной группы в штаб-квартире НАСА в момент предоставления первых коммерческих услуг по доставке грузов (CRS), но не принимал участия в принятии решения. Принятие таких крупных решений в течение последних тридцати дней работы администрации, находящейся у власти, обычно не одобряется, но я и моя команда были в восторге от этого выбора и не видели причин для шума. Элон часто говорил о том, как важно получить доверие и финансирование НАСА на раннем этапе. Получение такого доверия в период нестабильной передачи НАСА новой администрации стало еще одним препятствием, которое они преодолели.