Как хорошо известно всем фанатам Apple, 24 мая 1985 года решением Джона Скалли Стив Джобс был окончательно отстранен от должности руководителя подразделения Macintosh, а через несколько месяцев совсем ушел из Apple, учредив собственную компанию NeXT. На момент отставки Джобс был не только основателем Apple, создателем культового персонального компьютера Macintosh, главной пиар-фигурой компании, но еще и крупнейшим акционером и председателем совета директоров.

Возможно ли, чтобы человек, занимающий столь высокое положение, вдруг оказался полностью отстраненным от дел и вынужден был реализовывать свои идеи на стороне? Невозможно! — ответили бы мы, оказавшись в апреле 1985-го; нам простительно, мы же не знаем всех закулисных интриг в Apple. Но что интересно, точно так же думал и сам Стив Джобс:

Четверг, 23 мая. На плановом совещании в четверг Джобс поведал своим ближайшим помощникам о плане свержения Скалли и представил собственную схему реорганизации компании. Поделился он своим замыслом и с Джеем Эллиотом, менеджером по персоналу, который прямо сказал, что ничего не выйдет. Эллиот уже пытался перетянуть некоторых членов совета директоров на сторону Джобса, но понял, что и они, и ведущие специалисты Apple в большинстве своем за Скалли. Но Стива было не остановить [Айзексон, 2011].

Даже имея инсайдерскую информацию от Эллиота, Джобс все равно полагал, что его харизма и статус в компании позволят получить нужное решение совета директоров. Когда же истинное положение дел стало невозможно игнорировать, Джобс отреагировал на это как самый обычный человек, не человек Власти:

Вернувшись в свой кабинет, он собрал своих многолетних сторонников из команды Macintosh. Заливаясь слезами, он сказал, что ему придется покинуть Apple [Айзексон, 2011].

Попробуем понять, как невозможное оказалось возможным. И начнем, как обычно, с главного вопроса: какой была структура власти в Apple в 1980-е годы? Кто был сюзереном, кто вассалами, а кто несистемным элементом?

Начнем с того, что Стив Джобс никогда не был первым лицом в Apple (хотя и считал, что должен был им быть). Первоначально во главе компании стояли три человека — Джобс, Возняк и Марккула; Возняк создал Apple II, Марккула привлек инвестиции и организовал бизнес. Марккула же нашел компании директора — своего коллегу по Fairchild Майка Скотта — и убедил Джобса ему подчиниться. Роль Джобса заключалась в превращении продукта в конфетку и запуске продаж.

Благодаря Apple II компания попала из гаража Джобса в авангард новой индустрии. Продажи взлетели до небес — с 2500 компьютеров в 1977 году до 210 тысяч в 1981-м. Но Джобсу этого было мало. Успех — продукт скоропортящийся; к тому же Стив понимал, что все и всегда будут считать Apple II целиком и полностью заслугой Возняка [Айзексон, 2011].

Собственные разработки Джобса (Apple III, Lisa) оказались не столь удачными, как Apple II (и как много позднее — iPod), а особенности его характера (стремление все контролировать в сочетании с редкостным хамством по отношению к подчиненным) привели к тому, что фактический владелец компании Марккула в 1980 году отодвинул Джобса от реальной власти:

Наконец Скотт и Марккула решили навести порядок в Apple; агрессивное поведение Джобса их очень беспокоило. В сентябре 1980 года они задумали тайную реорганизацию. Коуча сделали главой отдела по разработке Lisa, и его решения не оспаривались. Так Джобс потерял контроль над компьютером, который назвал в честь дочери. Еще его сместили с поста вице-президента по научным исследованиям и разработкам. Он оказался председателем совета директоров без исполнительных полномочий, то есть оставался официальным лицом Apple, но без права руководства. Джобса это уязвило. «Я расстроился. Марккула меня бросил, — признавался он. — Они со Скотти решили, что я не способен руководить разработкой Lisa. Я много думал об этом; такое пренебрежение меня обижало» [Айзексон, 2011].

С этого момента Джобс должен был бороться за власть, которая раньше просто упала ему в руки. Но были ли у Джобса ресурсы, позволяющие ему стать самостоятельным игроком? Да, были. Во-первых, его несомненный дизайнерский талант: в части создания «безумно классных компьютеров» ему не было равных. Во-вторых, Джобс был мастером презентаций и идеально подходил на роль лица компании, молодого гения, удивляющего мир своими изобретениями. В-третьих, Джобс, помимо феноменального хамства, обладал не менее фантастическими способностями очаровывать и увлекать людей, если ему это было нужно. Вот как происходила знаменитая вербовка Скалли в 1983 году:

Сперва обсудили зарплату. «Я сказал, что хочу оклад в миллион долларов, миллион в качестве премии при поступлении в Apple и еще миллион при увольнении, если не сработаемся», — вспоминает Скалли. Джобс ответил, что все можно решить. «Даже если мне придется заплатить из собственного кармана, — заявил он — Мы с этим разберемся, потому что я еще не встречал человека лучше вас. Я считаю, вы идеально подходите Apple, а наша компания достойна самого лучшего». Еще Стив добавил, что никогда прежде не работал под началом того, кого бы по-настоящему уважал, и знает, что Скалли может многому его научить. Говоря все это, Джобс не сводил с него своего знаменитого немигающего взгляда[66]. Скалли поразило, какие густые у Джобса волосы.

Для проформы Скалли попытался было возразить: он предположил, что они со Стивом могут остаться друзьями и он будет периодически что-то ему советовать. Впоследствии Скалли вспоминал этот решающий момент: «Стив опустил голову и уставился себе под ноги. Повисло неловкое тяжелое молчание; наконец он произнес фразу, которая долго не давала мне покоя: „Вы хотите до конца своих дней продавать подслащенную водичку или все-таки решитесь попробовать изменить мир?“»

Скалли почувствовал себя так, словно его ударили под дых. После такого оставалось только согласиться. «Стив умел всегда добиваться своего, он читал людей, как открытую книгу, и точно знал, что нужно сказать каждому[67], — вспоминал Скалли. — Впервые за четыре месяца я почувствовал, что не могу отказаться» [Айзексон, 2011].

Но пока что шел 1980 год, и Джобс был очень далек от возможности самостоятельно нанимать себе руководителя. Прежде всего ему нужно было вернуть потерянное доверие сюзерена — Майка Марккулы. Сделать это можно было только одним способом: создать и продать новый великолепный продукт; харизма Джобса на Марккулу уже не действовала…

Так в сентябре 1980 года Джобс появился в проекте Macintosh, первоначально придуманном (вплоть до названия) Джефом Раскином. Умело используя свой хоть и не дающий формальных полномочий, но весьма высокий статус в компании (а также харизму, безотказно действовавшую на нижестоящих), Джобс уже к февралю 1981 года полностью перехватил руководство разработкой. Обиженный Раскин написал CEO компании Майку Скотту гневное письмо с просьбой приструнить Джобса. Однако на этот раз все козыри были у Джобса: проект набирал обороты, часть разработчиков была воодушевлена планами «сделать компьютер мечты» и, самое главное, Раскин был человеком Джобса (тот пригласил его в Apple еще в 1976 году в качестве составителя документации). В результате Скотт принял сторону Джобса и назначил его руководителем проекта Macintosh. Так Джобс сделал свой первый шаг к власти.

Следующий шаг за Джобса сделал сам Скотт. По неизвестным причинам (поговаривали даже о психическом заболевании) 25 февраля 1981 года он устроил в Apple «черную среду»: уволил половину разработчиков Apple II, основного продукта компании. Это решение он мотивировал следующим образом (по воспоминаниям одного из сотрудников):

Мы услышали про увольнения и пришли встретиться с ним на цокольный этаж. Когда мы зашли, Скотти стоял рядом с ящиком пива. Мы взяли пиво, сели, и Скотти начал говорить.

Больше всего мне запомнилось вступление: «Я говорил вам, что когда мне разонравится быть директором Apple, я уйду. Но теперь я думаю иначе: я буду увольнять людей, пока мне снова не понравится быть директором». Он сказал это, держа в руке банку пива [Hertzfeld, 2004].

С этого момента Марккула уже не мог доверять Скотту. Он вынужден был сам стать CEO компании, переведя Скотта в заместители. На обсуждение этого решения в числе других ведущих сотрудников был приглашен и Джобс; доверие Марккулы к нему постепенно восстанавливалось.

Несколько ранее, 12 декабря 1980 года, Apple преобразовалась в публичную акционерную компанию, произведя первичное размещение акций (IPO). По итогам торгового дня стоимость компании достигла 1,778 миллиарда долларов. Триста человек — имевшие достаточные опционы на акции Apple — стали миллионерами. Теперь управление компанией осуществлялось советом директоров, избираемым общим собранием акционеров. Акционерами были как сотрудники и инвесторы Apple (такие как сам Джобс, 11 %, и Марккула, первый инвестор Apple, 9 %), так и новые приобретатели акций — инвестиционные банки и фонды (в настоящее время это Vanguard, State Steel, FMR и так далее — те же финансовые структуры, которые контролируют большинство акционерных компаний в США).

Фактически акционирование означало, что Марккула продал компанию, причем не кому попало, а хорошо знакомым совладельцам. Мы говорим о Рокфеллерах, которые инвестировали в Apple сразу же после Марккулы, одновременно с Артуром Роком, о чем тот вспоминал в 2000 году:

Я подумал, что в этом есть что-то реальное, и если Майк [Марккула] действительно серьезно относится к этой компании, мне стоит в нее вложиться. Рокфеллеры в это время тоже стали инвесторами. Я вложил королевскую сумму — 60 000 долларов. Я вошел в совет директоров, и вдруг — о чудо! — оно заработало [Gupta, 2000].

Кто на деле считал себя хозяином Apple после акционирования, можно догадаться из следующей цитаты (Питер Крисп — член совета директоров Apple от инвестбизнеса Рокфеллера):

Крисп описывал коктейль-пати у Рокфеллера для менеджмента и банкиров в честь успешного IPO Apple. Он рассказывал, как Рокфеллер сказал на следующий день, что ему очень понравилась вечеринка с Джобсом и другими топ-менеджерами Apple, но добавил: «В следующем году попроси их не клеить свои логотипы на зеркала в туалете»[68] [Weber, 2010].

Успешно продав компанию, Марккула полностью достиг своих целей венчурного инвестора и был бы рад передать управление новым владельцам. Однако вместо этого ему пришлось самостоятельно рулить компанией, поскольку под рукой не оказалось ни одного человека, которому стоило было бы довериться. Мы можем только догадываться, какие переговоры вел Марккула с Криспом и Роком (другим влиятельным членом совета директоров), а может быть, и их хозяевами, но их результатом стал напряженный поиск нового CEO «на открытом рынке» (никто из совладельцев не смог представить приемлемую для всех кандидатуру). Вот что пишет о своем назначении директор Apple с 1983 года Джон Скалли:

Я не был первым кандидатом, поскольку Стив хотел быть CEO. Он был первым кандидатом, но совет директоров не был готов назначать его, поскольку ему было всего 25–26 лет. Они перебрали и отвергли всех доступных хай-тек кандидатов на должность CEO… и в конечном счете Дэвид Рокфеллер, который был акционером Apple, сказал, что нужно попробовать другие отрасли и нанять для этого лучшего хедхантера в Штатах не из хай-тека: Джерри Роша.

Он нанял меня. Я пришел, ничего не зная о компьютерах. Идея заключалась в том, что Стив и я будем работать как партнеры. Он будет техническим, а я — маркетинговым директором.

Я считаю, было ошибкой назначить меня CEO, потому что Стив всегда хотел быть CEO [Sculley, 2010].

Как видите, короткая скамейка запасных бывает даже у таких квалифицированных сюзеренов, как Рокфеллер. В качестве доверенного лица владельцев в компанию был приглашен человек, совершенно не разбиравшийся в технической части, а Джобс, оказавшийся к этому моменту единственным из оставшихся у Марккулы вассалов, вышел на вторую позицию в компании.

С учетом этого расклада становятся понятными те усилия, которые Джобс приложил для привлечения в Apple именно Скалли (в книге Айзексона соответствующая глава так и называется — «Ухаживание»). Несистемный человек, не разбирающийся к тому же в продукции компании, — это же готовый «тюфяк», за спиной которого можно рулить всей компанией, а в критический момент — подставить и занять его место. Разумеется, такого человека нужно было очаровать и убедить, что он невероятно талантлив и абсолютно необходим самому Джобсу:

Джобс понимал, что может вертеть Скалли как хочет, укрепляя его веру в то, что они похожи. И чем увереннее он им манипулировал, тем больше презирал. Отдельные члены команды Mac, в том числе Джоанна Хоффман, быстро смекнули, что к чему, и поняли, что неизбежный разрыв будет бурным. «Стив заставил поверить Скалли в то, что он особенный, — говорит она. — Так с ним еще никто не обращался. Разумеется, он потерял голову. Стив спроецировал на него целый набор качеств, которыми тот на самом деле не обладал. Джобс очаровал Скалли, вскружил ему голову…» [Айзексон, 2011]

Вот так, отчасти собственными усилиями, отчасти благодаря стечению обстоятельств (а только такое сочетание и приносит успех во властных играх), Джобс оказался в одном шаге от цели: стал вторым человеком в компании, который в любой момент может сделаться первым. Но как мы уже знаем, на деле «любой момент» низверг Джобса на самое дно, откуда ему пришлось выкарабкиваться целых двенадцать лет.

В чем он ошибся? В самом главном: он неверно оценил структуру власти в компании. Хотя в совете директоров заседали все те же хорошо знакомые ему Марккула и Рок, работали они теперь уже не на самих себя, а на нового сюзерена. На того самого Рокфеллера, распорядившегося подобрать для Apple подходящего CEO — и подобрать вовсе не для того, чтобы увольнять по первой прихоти Джобса. Представителем Рокфеллера в совете директоров был Питер Крисп, чье имя ни разу не упоминается в объемистой книге Айзексона; но, в соответствии с нашим пониманием власти, судьбу Джобса решил именно он.

Манипулируя Скалли и поддерживая отношения с Марккулой, Джобс полагал, что усиливает свои позиции перед сюзереном. Между тем настоящий сюзерен желал видеть первым вассалом Скалли и не имел особых оснований менять его на Джобса. Очаровывать нужно было не Скалли, а человека, в туалете которого Джобс некогда расклеивал рекламные стикеры. Но понять это самостоятельно в свои тридцать лет Джобс не мог, а толкового учебного пособия по Власти у него под рукой не было. Развитие событий не заставило себя ждать.

На первую годовщину работы Скалли, в мае 1984 года, Джобс пригласил его на торжественный ужин в изысканном ресторане Le Mouton Noir на холмах на юго-западе Купертино. К удивлению Скалли, Джобс собрал там совет директоров, высший менеджмент Apple и даже некоторых инвесторов с Восточного побережья. Скалли вспоминал, что, когда все поздравляли его во время коктейля, «сияющий Стив стоял где-то на заднем плане, кивая, с улыбкой Чеширского кота». Джобс открыл ужин льстивым тостом. «Два моих самых счастливых дня — когда доставили Macintosh и когда Джон Скалли согласился прийти в Apple, — сказал он. — Это был лучший год моей жизни, потому что я многому научился от Джона». И затем в подарок Скалли он показал подборку памятных эпизодов года.

В ответной речи Скалли тоже выразил свою радость по поводу удачного сотрудничества, а под конец произнес фразу, которая запомнилась многим людям за столом, хотя и по разным причинам. «В Apple один лидер, — сказал он, — это Стив и я». Он обвел взглядом собравшихся и встретился глазами с улыбающимся Джобсом. «Мы словно понимали друг друга без слов», — вспоминал Скалли. Но он также заметил скептические усмешки на лицах Артура Рока и кое-кого еще. Они опасались, что Джобс захватывает власть. Они наняли Скалли, чтобы контролировать Джобса, а теперь становилось ясно, что Джобс перехватывает контроль. «Скалли так жаждал добиться одобрения Стива, что не смел ему перечить», — вспоминал позднее Рок [Айзексон, 2011].

Несмотря на вошедшую в мировую историю презентацию Macintosh 24 января 1984 года, продажи компьютера вскоре затормозились (в 1985-м они оказались даже ниже, чем в 1984-м, рост начался только с 1986 года). Несколько ведущих сотрудников Apple (например, Стив Возняк и разработчик софта для Macintosh Херцфельд) позволили себе критику Джобса, и тот сразу же с ними расстался. Сам Джобс продолжал одновременно обхаживать Скалли и критиковать его за кулисами (по-видимому, планируя свалить на Скалли все неудачи), и вскоре раздался первый звоночек:

Разногласия в компании все сильнее беспокоили совет директоров, и в начале 1985 года Артур Рок и другие недовольные члены совета прочитали обоим виновникам суровую нотацию. Скалли они рекомендовали проявлять больше твердости в управлении компанией, вместо того чтобы набиваться в приятели к Джобсу. А Джобсу напомнили, что его задача — привести в порядок подразделение Macintosh, а вовсе не учить другие отделы, как им работать. После этого Джобс удалился в кабинет и напечатал на своем Macintosh: «Я не буду критиковать остальную организацию, я не буду критиковать остальную организацию…» [Айзексон, 2011]

Человек, искушенный в делах Власти, уже догадался бы, что ранг Скалли среди хозяев Apple выше, и сосредоточился бы на повышении или хотя бы сохранении собственного ранга. Вместо этого Джобс продолжил раздражительное бездействие, срывая злобу на ком попало. Демотивирующее воздействие Джобса на сотрудников стало очевидным всему менеджменту компании (Джобс мог воодушевлять людей на подвиги, когда сам был воодушевлен, но весной 1985 года воодушевляться оказалось нечем — ведь Джобс считал, будто создал идеальный компьютер, а в том, что он не продается, виноваты были все остальные). В результате Скалли пришлось (наверняка не без подсказок хозяев) прямо предложить Джобсу отойти от руководства Macintosh и сосредоточиться на перспективных разработках. Джобс ответил отказом — он все еще полагал, что в открытой конфронтации со Скалли окажется более ценным вассалом.

На заседании совета 11 апреля Скалли официально потребовал от Джобса покинуть пост руководителя Macintosh и переключиться на развитие новых продуктов. Потом выступил самый резкий и независимый член совета Артур Рок. Ему оба они уже надоели: Скалли, у которого за целый год не хватило смелости взять управление в свои руки, и Джобс, который ведет себя «как наглый мальчишка». Совет должен наконец разобраться — надо выслушать каждого по отдельности [Айзексон, 2011].

Хотя Рок прибег к формулировке «оба уже надоели», не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять: он приказывал Скалли взять наконец власть в свои руки, а Джобсу более чем прозрачно намекал, что его ранг близок к нулю. «Выслушивание каждого по отдельности» закончилось тем, что совет дал Скалли карт-бланш на любые действия в отношении Джобса. Фактически это означало вывод Джобса за пределы системы власти: из вассала он превращался в резервиста, ссылаемого на незначительные должности до лучших времен.

С этого момента судьба Джобса была решена, и хозяева Apple занимались исключительно проверкой Скалли на прочность. Джобс то в личных задушевных разговорах убеждал Скалли подать в отставку, то набрасывался на него с критикой во время совещаний, то умолял дать еще один шанс, а в конце концов составил даже настоящий заговор — собрался, воспользовавшись командировкой Скалли в Китай, поставить на совете директоров вопрос о его отставке.

В этот решающий момент Скалли наконец-то повел себя правильно (мы не знаем, кто был его сюзереном, но знаем наверняка, что в тот день он перевел дух). Во-первых, Скалли узнал о заговоре (а значит, имел собственных вассалов, способных выяснить намерения Джобса). Во-вторых, он сразу отменил поездку и вместо этого явился на собрание руководства Apple (а значит, проявил достаточную волю к власти). В-третьих, он первым обвинил Джобса в заговоре и прямо заявил, что больше не доверяет ему. Фактически Скалли сделал то, что собирался сделать сам Джобс: поставил вопрос ребром — «я или он», — только не перед советом директоров (там карт-бланш был уже получен), а перед сослуживцами Джобса. Для человека, еще недавно полностью находившегося под влиянием Джобса, это был громадный шаг вперед — вверх по лестнице власти.

Почему Джобс до последнего дня надеялся на успех своего «заговора»? Вот каким был в 1985 году совет директоров Apple[69]:

1. Майк Марккула (Armas Clifford «Mike» Markkula Jr.) — «бизнес-ангел» Apple, организационно создавший эту компанию, «второй отец» Джобса, CEO Apple в 1981–1983 годах, «непререкаемый авторитет для Джобса», по оценке Айзексона.

2. Питер Крисп (Peter O. Crisp) — создатель венчурной компании Venrock, консультант семейного бизнеса Рокфеллеров, фактических владельцев Apple.

3. Филип Шлейн (Philip S. Schlein) — представитель винного бизнеса Долины Напа, самый верный сторонник Джобса в совете директоров,

4. Артур Рок (Arthur Rock) — «фондовый отец» Кремниевой долины, венчурный капиталист, пришедший в Apple еще до акционирования, один из первых членов совета директоров Apple; как и Марккула, он работал с Джобсом бок о бок долгие годы и был человеком, которому Джобс доверял.

5. Генри Синглтон (Henry E. Singleton) — создатель холдинга Teledyne, работавший главным образом его CEO и не имевший особых интересов в Apple.

6. Джон Скалли (John Sculley) — CEO Apple, принятый на работу в 1983-м, голос которого не учитывался бы при выборе между Джобсом и Скалли.

Чтобы победить, Джобсу достаточно было трех голосов. Он рассчитывал на традиционно своего Шлейна и на старых знакомых, Марккулу и Рока. Но в 1985 году Apple принадлежал уже другим людям, Марккула и Рок принимали решения уже в их интересах, поэтому надеждам Джобса не суждено было сбыться. Ему понадобилось еще двенадцать лет пребывания в запасе и повышения квалификации, чтобы его снова пригласили в Apple в качестве вассала. Но это уже другая история.

Подведем итог. Джобс не уловил момента, когда его сюзерен Марккула сам стал вассалом Рокфеллера, в результате чего статус Джобса в компании оказался значительно ниже, чем у привлеченного со стороны Скалли. Попытки манипулировать Скалли, а не его сюзеренами, кончились тем, чем всегда и кончаются такие попытки: хозяева все решили за Скалли, а он, как верный вассал, выполнил их решения.

Джобс неверно нацелил свои политические таланты и упустил возможность сменить сюзерена (на что Марккула, скорее всего, согласился бы). А вот Скалли в ходе конфликта подтвердил верность хозяевам и до 1993 года служил им верой и правдой, обеспечив десятикратный рост продаж и рыночной стоимости Apple.

Кто в этой истории хороший парень, а кто плохой? Глядя из-за кулис, мы понимаем, что оба парня в равной степени были несвободны, и все решения в их истории принимал сюзерен. Но людская молва, конечно же, ославила Скалли и восславила Джобса, оставив Рокфеллера в глубокой тени. Именно там, где он и хотел бы остаться.

Читатель. Но нам-то как быть, начинающим вассалам? Если Рокфеллер в тени, а мы достигли вполне приличных высот в профессиональной деятельности, но во Власти барахтаемся, как слепые котята? Как искать правильного сюзерена?

Практик. Один из самых главных вопросов, который задает себе человек, желающий попасть во Власть, в том числе и наш Читатель: что нужно делать и как себя вести, чтобы на тебя обратили внимание люди Власти? Не просто заметили, но чтобы кто-то реальный, кто может стать сюзереном, сделал тебе соответствующее предложение.

Мы уже говорили, что во власть нельзя попасть самому, по своей инициативе, кто-то должен пригласить тебя и открыть нужные двери. Однако есть масса людей («шлейф»), которые изображают из себя людей Власти, но ими не являются! И по этой причине крайне велика вероятность совершить ошибку: или не понравиться реальному человеку Власти, или же, что еще хуже, принести вассальную клятву человеку, который не обладает соответствующими возможностями и полномочиями. Такая ошибка может приостановить вхождение во Власть на много лет, а то и вовсе положить карьере конец.

То есть нужно, во-первых, понимать, что значит понравиться потенциальному сюзерену, и, во-вторых, что значит понравиться именно сюзерену, а не представителю «шлейфа». Как отличить одного от другого (точнее, как снизить вероятность ошибки), я пока рассказывать не буду, для этого нужно лучше понимать психологию сюзерена (об этом чуть позже). Однако есть несколько принципиальных личных характеристик, которые важно осмыслить: то есть не просто выработать некоторую модель поведения, которая учитывает эти характеристики, но и попытаться представить, как вы с такой моделью выглядите в глазах других. Прежде всего, в глазах людей Власти. Понятно, что смоделировать их поведение вы не сможете (опыта нет), но, в конце концов, человек Власти тоже человек. Так что потенциальная возможность есть.

Первая характеристика — идентичность. Есть типичная ошибка, которую совершали многие чиновники и на которой ловились шпионы (чужие) и, увы, наши разведчики: они случайно демонстрировали знания, которых в рамках разработанной для них «легенды» иметь не могли. У чиновников это проявляется в докладных записках, на которые они очень часто получают от руководства страшный вопрос: «А ты откуда это знаешь?» И если на этот вопрос нет четкого, внятного и очевидного ответа, то чиновник оказывается в крайне тяжелом положении, поскольку у начальства неминуемо сложится мнение: кто-то через подчиненного пытается его развести.

Я несколько раз попадал в смешную ситуацию. Уже будучи в отставке, встречался со своими товарищами, которые ждали назначений и никак не могли их добиться. Месяц проходил за месяцем, а результата не было. Причина была типичная: тот, кто их двигал, не являлся специалистом в той теме, на которой они специализировались. И руководство, получив рекомендацию на человека и прочитав его предложения по работе, не хотело принимать решения, поскольку рекомендатель не специалист, а рекомендуемый неизвестен. А спрашивать третьих лиц тоже не хотелось, тема была деликатная. Я тогда (когда это было возможно) делал максимально просто: сам писал сопроводительную записку. За своей подписью. И вопрос решался, поскольку меня как специалиста знали. Ну, или рекомендовал товарищу найти такое третье лицо, которое может дать дополнительную авторитетную рекомендацию.

Читатель. А мне казалось, что если рекомендует свой, родной вассал, то это гарантия…

Теоретик. А мы вам о профессиональном рейтинге зачем писали? Свой — это, конечно, хорошо, но он ведь и подставить может, если в деле ничего не понимает… То есть то, что он свой, разумеется, важнее, чем то, что он профессионал, но совсем уж безграмотного человека назначать на серьезную должность просто опасно…

Практик. Конечно, дело это сложное. Попробуйте найти человека, которому гарантированно поверит большой начальник. Один мой товарищ так погорел: его личный, но относительно новый знакомый был в кабинете большого начальника, когда подчиненный принес тому некий документ. Начальник просмотрел его и спросил: «А ты откуда это взял?» Подчиненный сказал, что документ ему передал этот самый мой товарищ. И начальник, ничего больше не сказав, тут же положил эту бумагу в папку, в которой сам носил документы на доклад совсем высокому боссу. Присутствовавший при этом человек потом чуть ли не за грудки взял моего товарища: «Ты кто такой, что „этот“ даже не стал ничего проверять? Сразу принял бумагу только потому, что она от тебя! Что ты мне про себя не рассказал?» Чуть не поссорились. Причина — несоответствие идентичности!

Таких историй масса, я еще сложный пример привел. А есть и более простые конструкции: юноша привел домой вроде приличную девушку. Все отлично, дело идет к свадьбе, но папа или мама провели расследование и обнаружили… Даже не важно, что именно, важно, что обнаруженное не соответствует тому образу, который девушка создавала и предлагала. И свадьба расстраивается. А другая девушка, умная, все юноше рассказывает (а бывает, что и не самому юноше, а его папе или маме). И тогда никаких проблем не возникает.

Я думаю, каждый может таких историй рассказать десятки. Но важно понимать: если человек претендует на место во Власти, он должен четко и внятно транслировать свою идентичность. Что ему нравится, с кем он дружит, что он знает, откуда знает. И ошибка здесь может стоить очень дорого.

Отметим, что идентичностей у человека может быть много, но все идентичности должны быть объяснены. Если я начну выстраивать испанскую идентичность, меня быстро поймают и разоблачат. А вот разоблачить мою польскую идентичность просто нельзя, мою прабабушку действительно звали Ядвига. Если я начну строить из себя афганца-спецназовца, меня рано или поздно разоблачат (хотя некоторые подобное проворачивают виртуозно). А вот школьного учителя я могу изображать абсолютно натурально. Ну и так далее.

Читатель. Это уже какой-то сложный спектакль получается…

Теоретик. Так мы не в бирюльки играем, а во Власть!

Практик. Вторая характеристика, на которую нужно обратить внимание, — верность. Она же — лояльность. Потенциальные люди Власти, которые могут обратить внимание на претендента, должны быть уверены, что он не кинет их при первой возможности. Иначе зачем его тащить дальше? В качестве примера можно привести одну типичную ситуацию (я наблюдал ее лично раза три-четыре как минимум, ну а читал об этом десятки раз). Есть эгоистичная и жесткая красавица. Она снимает некоего достаточно уважаемого мужчину, входит с ним в его компании, после чего определяет в них наиболее влиятельного и авторитетного персонажа и пытается с ним проделать аналогичную комбинацию. Можете почитать о похожих обстоятельствах в романе Мопассана «Милый друг», правда, там эту комбинацию проделывает мужчина.

Так вот, подобный фокус во Власти работает лишь один раз. После чего персонажа вычеркивают из всех потенциальных списков допустимых для общения людей. Если же вы видите даму, которая раз за разом продолжает того же типа игры, значит, либо за ней стоит какая-то очень серьезная персона, либо у нее просто работа такая. И тот, кто на удочку попался, — сам виноват. К слову, обычно любой опытный человек быстро определяет такую работу как раз по нарушению идентичности. Я с большим любопытством изучал в начале 2000-х (хотя некоторые из них появились еще в 1990-е годы) карьерное движение мальчиков явно нетрадиционной ориентации. По мере их продвижения довольно очевидно становилось, на кого и ради чего они работают.

По этой причине нужно не просто демонстрировать свою готовность проявлять верность, ее нужно в себе тщательно воспитывать. Поскольку обмануть самого себя нельзя: если ты верен сюзерену или системе через силу, то в один прекрасный день ты проколешься. Опостылевшая жена рано или поздно приведет к измене — и вот тут тебя поймают. Свои или чужие. Ну а дальше начнутся проблемы, которые крайне серьезно отразятся на дальнейшей карьере. Или вообще сделают невозможной ее продолжение.

Кстати, очень важное обстоятельство. Верность многое значит только для человека Власти, люди «шлейфа» относятся к ней довольно пренебрежительно. Они-то знают, что только изображают потенциальных сюзеренов, что серьезного продолжения у отношений не будет. Грубо говоря, потенциальный жених ведет себя с девушкой совсем не так, как хахаль, единственная задача которого затащить ее в постель. Жених готов жертвовать локальной выгодой ради стратегической цели, хахаль — ни за что. Для жениха информация, что его девушка строит глазки еще кому-то, — возможная трагедия; хахалю по большому счету наплевать, главное, чтобы она ему дала. Ну и так далее.

Разумеется, каким образом выстроить систему сигналов о том, что верность и лояльность для вас один из самых главных жизненных принципов, дело абсолютно индивидуальное. Люди в основном об этом вообще не думают, просто в этом нет необходимости. А вот для тех, кто хочет делать карьеру, картина совершенно иная. И это, безусловно, нужно учитывать.

И третье, тоже немаловажное качество — желание разобраться в деталях функционирования Власти. Потенциальный кандидат в вассалы должен все время демонстрировать потенциальным сюзеренам желание понять и разобраться. В том, как выстроены отношения в рамках конкретной ситуации, кто главный, кто стоял за кулисами, какой был смысл в тех или иных действиях и так далее. И цель здесь двоякая.

Прежде всего, если сюзерен (пусть пока только будущий) настоящий, то у него должны быть объяснения странным и неожиданным событиям и поступкам. Не всем, разумеется, но некоторым. И когда он что-то объясняет, часто сразу становится понятно, что это и есть правда. Просто видно невооруженным глазом. Хотя иногда люди не совсем готовые считают такие объяснения конспирологией и фантазией. Но тут нужно еще поспрашивать стариков — они часто говорят что-то вроде: «А этот-то — понимает!»

А вот люди «шлейфа» такие объяснения дать в большинстве случаев не могут. Точнее, они довольно быстро исчерпывают варианты тех ситуаций, в которых они владеют деталями, и новых обстоятельствах начинают прокалываться. Человек Власти в теме всегда (ну, по крайней мере, он знает, кого можно спросить), а вот человек из «шлейфа» — нет. Так что желание задать вопрос («Она гоняет, как собак, В ненастье, дождь и тьму Пять тысяч Где, семь тысяч Как, Сто тысяч Почему!»[70]) не только выдает человеку Власти потенциального кандидата в вассалы, но и предоставляет потенциальному вассалу возможность оценить, насколько адекватна идентичность потенциального сюзерена.

Кстати, очень интересна ситуация с детьми людей Власти. У них нет проблемы поиска сюзеренов (см. во втором томе «кейс» Рузвельта), часто их выбирают родители. Но отсутствие необходимости соответствующей рефлексивности и опасности нарушения идентичности часто приводит к тому, что они себе закрывают дорогу в реальную Власть. То есть теплое место им находят, а вот к реальному принятию решений не допускают в силу недостаточного доверия. Я знаю массу таких примеров, в СССР так вообще было принято детей во Власть особо не тащить — во избежание проблем. Реальные властные династии в мире — очень большая редкость. Только не нужно их путать с элитами, тут все немножко сложнее.

Читатель. Так что же получается: если я пытаюсь выйти в люди Власти, то все, с кем я встречаюсь, играют такие сложные роли?

Теоретик. Более того, некоторые в разных компаниях и разных условиях играют разные роли…

Практик. Я сам видел, как человек, который сейчас занимает пост президента России, а тогда даже не задумывался об этом, играл разные роли одновременно перед несколькими людьми, которые его слушали, это была обычная кулуарная беседа до начала какого-то мероприятия.

Читатель. Не уверен я, что так смогу… А попроще никак нельзя?

Теоретик. Ну, вы же не сразу пойдете на позицию главы государства. А вообще, успешное движение во Власти — самое сложное, что придумали люди. Не зря получилась такая толстая книга о самых основах этого процесса!

Практик. Вернемся к основам. Один из главных вопросов, который неизбежно возникает у любого кандидата на вхождение во Власть или даже у вассала (пусть начинающего): «А того ли человека я выбрал в сюзерены, может ли он обеспечить мне те достижения и результаты, которые я считаю достойными?»

Отметим, что сам по себе этот вопрос достаточно нетривиален. Дело в том, что настоящий сюзерен, разумеется, разбирается в теме много лучше вассала, он куда более глубоко видит его слабости и сильные стороны, он хорошо понимает, где и как нужно вассала натаскивать и развивать, когда его можно двигать в том или ином направлении. Сам же вассал зачастую испытывает острую эйфорию от того, что проник на ранее недосягаемую для него высоту, что его стали пускать в места, в которые раньше он попасть не мог, что он получил доступ к финансам, которые были пределом его мечтаний! И вот здесь начинается то испытание, которое в русской поговорке получило название «медные трубы», и оно обычно оказывается самым сложным из всех предыдущих (то есть испытаний огнем и водой).

Самое смешное, что именно несоответствие ожиданий и результатов обычно осложняет отношения вассала и сюзерена. Особенно если между ними есть личные отношения. Кстати, именно поэтому почти никогда в паре «сюзерен — вассал» не встречаются близкие родственники. (Любовника, любовницу или даже супруга, в конце концов, можно прогнать, а вот как прогнать ребенка, родителя или брата, сестру? Хотя бывают и такие прецеденты.) Невероятно трудно объективно оценивать близкого человека, тут почти всегда примешиваются эмоции, которые всю аналитику рушат на корню.

В результате очень часто происходит одно из двух: либо безнадежные, с точки зрения перспектив, отношения продолжаются сильно дольше, чем это было нужно (и приводят потом к застарелым конфликтам), либо же очень перспективные отношения рвутся раньше времени, о чем потом одна из сторон (а иногда и обе) жалеет. Особенно часто это бывает с нетерпеливыми вассалами, которые искренне считают, что они уже своего сюзерена во всем превзошли. И, кстати, это вовсе не всегда педагогическая ошибка сюзерена (меня, как самого старшего брата, всегда в детстве учили, что виноват всегда старший!), поскольку мания величия иногда делает вассала полностью глухим. Говори не говори, показывай примеры не показывай — реакции просто не будет.

Но этот вариант развития событий мы пока обсуждать не будем, а предположим, что вассал (потенциальный вассал) всерьез собирается понять, с кем он, собственно, имеет дело и есть ли смысл отношения продолжать. Напомню, что самовольной уход от сюзерена в рамках властных группировок считается серьезным нарушением правил, а если при этом еще имел место «кидок», то нарушение становится практически несмываемым грехом. Но все это работает только в том случае, если сюзерен был настоящим. То есть сам соответствовал правилам. А если он не двигал своих вассалов — то ли потому, что сам не является членом серьезной властной группировки, то ли потому, что не очень к этому приспособлен, — то у вассалов руки развязываются. Соответственно, для них вопрос о том, насколько адекватен сюзерен, становится критически важным.

Разумеется, вассал (а тем более кандидат на эту высокую должность) на то и вассал, что оценивать сюзерена не может, нет у него соответствующих компетенций. Но тем не менее некоторые детали он видеть может. Есть определенные «первичные половые признаки», которые позволяют понять, перед тобой игрок или мелкий жулик (тварь дрожащая, которая хочет тебя лишь поэксплуатировать, воспользовавшись незнанием или слабостью).

Кстати, приведенный выше пример с «медными трубами» здесь очень показателен. Если вы работаете в какой-то структуре и вас ловят на мелком (или не очень мелком) воровстве, то это повод вас выгнать и/или потребовать немедленно вернуть украденное. Более того, такая ситуация — достаточно редкое событие, вы должны сами ее создать (и это уже показатель вашей токсичности). Для властной группировки, напротив, создание таких провокаций — норма. Сюзерен все время должен придумывать для своих вассалов соблазны и смотреть, как те на них реагируют. Если вассал жадно хватает приманку (тут еще нужно смотреть, какого масштаба приманка вызывает его активность), если он готов скрывать это свое «грехопадение» (а встречаются варианты невероятно изощренные, вплоть до готовности пожертвовать репутацией, лишь бы не показать реальные прагматические причины своих действий), значит, его представления о жизни явно неадекватны.

И сюзерен в такой ситуации должен либо жестко вассала ограничивать (что в условиях мании величия последнего неминуемо приведет к конфликту), либо передать его другому сюзерену, либо подталкивать вассала к самостоятельному переходу (явно или неявно). Но оставлять его нельзя, поскольку угроза от такого вассала растет с каждым днем.

Верно и обратное: если сюзерен такие проверки не проводит, либо он вообще не представляет своих обязанностей (то есть он не настоящий!), либо не собирается по каким-то причинам вас двигать и развивать. Во втором случае можно (в некоторых вариантах) прямо спросить почему, а можно проверить самого сюзерена. Но обычно в таких ситуациях имеет место первый вариант, который автоматически требует от потенциального/состоявшегося вассала искать нового претендента в сюзерены. Тут претензий не будет — предыдущий явно во властную группировку не входит.

Кстати, бывает (когда у вассала мания величия в той или иной форме, когда он не прошел проверки «медными трубами»), вассал уходит от сюзерена настоящего, который, с его точки зрения, не отвечал его (явно завышенным при объективной оценке) требованиям. Иногда вассал считает, что он ушел сам, хотя сюзерен его аккуратно сплавил, просто это произошло на уровне, вассалу недоступном.

Может ли уже бывший вассал (если к нему вернулась способность к рефлексии, которая при мании величия не очень работает) это понять? Да, довольно легко. Достаточно оценить то, как развивались его дела до ухода и после. Если есть явный провал (в деньгах, перспективах, связях), то, скорее всего, была допущена ошибка. И тогда необходимо восстановить добрые отношения со старым сюзереном. Вернуться к нему можно далеко не всегда, но без его одобрения, скорее всего, на карьере и жизненных успехах можно ставить крест.

Читатель. Приведете какой-нибудь пример?

Практик. Ну, давайте попробуем. Вспомните открытое письмо, которое генерал Золотов написал некоему Навальному[71], который на тот момент претендовал на роль лидера оппозиции в России. Не с точки зрения пиара, государственной пропаганды или пропаганды либеральной, а с точки зрения Власти. Что может понять потенциальный кандидат во Власть из этого обращения (ну, например, если есть возможность попытаться такому человеку понравиться, чтобы попасть в его вассалы)?

Несколько фактов просто очевидны.

Первый. Золотов не «сатрап кровавого режима». Сатрап может приказать побить кого-то, сидящего в кутузке, бамбуковыми палками по пяткам, может приказать оформить ему срок, может бросить к уголовникам-беспредельщикам, но никак не сделать то, что предложил Золотов. Я бы сказал, что психологически он поступил как типичный советский человек, которого оскорбил (в его понимании) другой советский человек. А советском понимании человек человеку — друг, товарищ и брат! То есть мой потенциальный товарищ меня оскорбил, и этим недоволен. Но он все равно товарищ, а потому я должен соответствовать.

Разумеется, Навальный не советский человек. Ему сама такая мысль омерзительна, он человек либеральный. Если для Золотова наличие некоторой собственности, полученной в рамках его службы и методами, принятыми в среде военной элиты, не является криминальным обстоятельством, то для Навального ситуация иная. Для него не является криминалом приватизация (которая для советского человека запредельное зло), зато отклонение от формального соблюдения законов есть нечто недопустимое. То, что элита законов не соблюдает (на любимом им либеральном Западе тоже), для Навального вещь недоступная, поскольку к элите его близко никто не подпустит. В результате он становится цепным псом либеральной команды, которую Золотов, как советский человек, сильно не любит. Вот и основа конфликта, в рамках которого и было подписано пресловутое письмо. Если бы не это обстоятельство, Золотов не допустил бы в публичном поле такой, с точки зрения пиара, глупости.

Первый вывод: в рамках этого конфликта Золотов выглядит человеком приличным (с учетом его государственного статуса, разумеется), а Навальный — потенциальным врагом государства, работающим на его разрушение.

Второй факт. Золотов не является представителем государственной элиты (несмотря на свой высокий пост) и, более того, даже в своей властной группировке он не занимает высоких позиций. Фактически он служака, пусть и в высоком звании. Причем даже не претендует ни на что, не пытается казаться выше, чем он есть на самом деле (с человеческой точки зрения — очень приличное качество). В отличие от Навального, кстати, который как раз пыжится как может. Почему я делаю такой вывод про Золотова? А потому, что если бы это было не так, он бы понял: негоже представителю властной группировки (не говоря уже о представителе государственной элиты) обращаться к человеку, который явно не то что не входит в элиту, но даже не достиг уровня «шлейфа» хоть сколько-нибудь приличной властной группировки.

Проблема не в том, что Золотов — генерал армии, а Навальный — рядовой необученный, а в том, что с точки зрения иерархии Власти между ними не такое уж большое расстояние, если принимать во внимание, что Навальный — лидер оппозиции! И пусть мы сейчас понимаем, что он «высокий» статус не оправдал, но тогда это было совершенно не очевидно! Так что Золотов не свое генеральское достоинство опустил до уровня Навального, а лишь доказал, что генеральские погоны вовсе не доказательство высокого статуса в иерархии Власти.

Ну и третий факт, следующий из второго. Если рассматривать Золотова как потенциального сюзерена (генерал армии в полковники-то может вывести любого человека, а хоть сколько-нибудь адекватного и в генерал-майоры), то исключительно в рамках той военной вертикали, в которой он служит! Вне ее, как следует из приведенного выше анализа, его статус достаточно низок. Так что если есть у потенциального кандидата во власть какой-то на него выход (ну, например, вы его дальний родственник), то нужно поступать во внутренние войска. Иначе его протекция всерьез (то есть долгосрочно) работать не будет.

Читатель. Получается, что те, кто выбрал Навального в сюзерены, сильно проиграли?

Теоретик. А вы сами этого не видите? Беда в том, что они обыватели и интеллигенты (в худшем смысле этого слова), совсем молодые люди, которые не поняли, на что нужно смотреть. И, соответственно, не поняли, что Навальный никогда не был человеком Власти, хотя очень пыжился им быть. Со всеми вытекающими последствиями.