Многие проблемы очень трудно решить «сверху вниз».
В 1998 г. мой друг Дэйв Шаппелл (нет, не комик Дэйв Шаппелл!) стал примерно сотым сотрудником молодой компании Amazon.com. Он помог запустить Amazon Marketplace, Amazon Associates, Amazon Auctions и некоторые другие платформы. Именно он пригласил меня в AWS в 2004 г. К тому времени в компании работало уже примерно 5000 человек, а Дэйв покинул Amazon, чтобы основать стартап TeachStreet. Восемь лет спустя, в 2012 г., Amazon приобрела этот стартап, и Дэйв снова оказался в этой компании, где к тому времени работало более 75 000 человек.
Вскоре после его возвращения в Amazon в 2012 г. я позвонил ему с простым вопросом: «Чем, на твой взгляд, отличаются три компании – Amazon со 100, с 5000 и теперь с 75 000 сотрудников?» Он задумался на несколько мгновений, а затем сказал следующее: «Знаешь, это одна и та же компания. То же чувство срочности. Та же быстрая походка сотрудников. Тот же интеллект. Это потрясающе». В 1998 г. в офисе Amazon в Сиэтле был один этаж, полный сотрудников, полный суеты и энергетики, свойственной для стартапа. В 2012 г. картина осталась той же, только таких этажей, занятых стартапами Amazon, было почти тысяча по всему миру. Способность Amazon масштабировать свою культуру с таким размахом действительно поражает.
Как руководители, мы постоянно стремимся придать ауру важности и срочности работе, выполняемой нашими командами. Однако по мере того, как компания становится больше, практически всегда рабочие процессы замедляются, люди теряют связь с работой, верх берет политика, а ощущение срочности ослабевает – это почти реальная угроза. Однако по крайней мере, по словам моего друга Дэйва, Amazon избежала этой участи. Независимо от того, крупная у вас компания, пытающаяся вернуть былую живость, или небольшая, стремящаяся вырасти и не потерять свои преимущества, что полезного вы можете извлечь из успешного масштабирования, описанного Дейвом? В основе масштабирования Amazon лежат небольшие команды с самостоятельными и ориентированными на миссию руководителями. По сути, это собрание стартапов.
Смотрите на это так: стартап действует быстро и смело, поскольку иначе он не может. Из-за малого размера у него не слишком много накладных расходов и линии коммуникации ясны. Присутствие основателя, генерального директора или, самое большее, небольшой группы соучредителей и руководителей, быстро принимающих решения и чувствующих ответственность за результаты, делает эти результаты личными. Если побеждает компания, то побеждают и они. Если компания проигрывает, то проигрывают и они.
То же самое можно сказать и о небольших командах в крупной компании, и именно поэтому они имеют решающее значение. Структура Amazon, состоящая из команд численностью не более 10 человек, позволяет масштабировать компанию без потери чувства срочности, сфокусированности и качества талантов, характерных для стартапа. Помимо прочего, она не затрудняет сотрудничество, которое только усиливается с увеличением размера компании. Сложность координации деятельности компании по мере ее роста возрастает почти экспоненциально. Если вы сталкиваетесь с подобным в своей компании, знайте: в этом не ваша вина, это простая математика. Координация команды из 10 человек требует 45 связей между людьми, из 100 человек – почти 5000 связей, а из 1000 человек – почти 500 000. Amazon со штатом 75 000 человек в 2012 г. могло бы потребоваться 2,8 млрд связей, что сделало бы ее в 500 000 раз более сложной и запутанной по сравнению с компанией из 100 человек, которой она была вначале. Но этого не случилось. Это по-прежнему та же компания – современное чудо, построенное на основе небольших команд.