Я вижу цель нашей корпоративной культуры в создании армии сильных, стремящихся найти истину и принимающих хорошие решения руководителей. Чем больше у наших команд разработчиков возможностей задавать правильные вопросы, не обращая внимания на политику и титулы, и находить лучшие ответы, тем больше у нас шансов справиться со сложными проблемами и качественно обслуживать клиентов. Рассмотрим альтернативу. Правительство исторически было оплотом крупных проектов, большой политики и главным объектом для упреков. Независимо от того, каким вы видите правительство – с минимальным вмешательством в нашу жизнь или вездесущим, вряд ли кто будет спорить с тем, что большинство правительств нельзя назвать новаторскими. Почему? Что происходит, когда у правительства что-то не получается? Вместо быстрого обучения и постепенного решения проблемы, членов правительства тащат в конгресс и засыпают вопросами в программах национального телевидения. Это просто первенство по игре на зрителя. Как, на ваш взгляд, это сказывается на моральном духе организации и ее готовности к риску? Естественно, никто не хочет, чтобы ему устраивали порку в конгрессе, поэтому он, можно не сомневаться, никогда не будет высовываться. Это приводит к тому, что члены правительства всегда принимают самые безопасные решения и стараются избежать ответственности.

Большинство руководителей хотят иметь корпоративную культуру как у Google, Apple или Facebook, а не как у федерального правительства США. Но спросите себя: когда у людей случаются ошибки, вы проводите безупречные вскрытия или вытаскиваете их на суд конгресса (т. е. высшего руководства)? Поощряете ли вы быстрое обучение, несмотря на риск ошибок? Предоставляете ли вы площадки для обмена опытом и рискуете ли предоставить молодым лидерам возможность управлять частями вашего бизнеса? Мы допускаем ошибку, «выставляя команды перед конгрессом». Человек склонен раздражаться и ковыряться в чужих промахах. Некоторые из моих ежеквартальных деловых обзоров в прошлом даже называли «Инквизицией». Но это не цель, это неудача. Моя работа как лидера состоит в том, чтобы создать среду, в которой руководители ощущают постоянное мягкое давление и поддержку стремления разобраться с проблемой.

Какая обстановка у вас? Узнать это просто: поинтересуйтесь у своих руководителей, что происходит после сбоя. Я имею в виду не «восстановление работы сайта», а последующие действия. Кого считают виновным – человека или процесс? Спросите своих руководителей: «Есть ли у вас такие части бизнеса, управление которыми можно доверить будущим директорам?» Если вы слышите возражения, спросите: «Что плохого может случиться?» Если у вас есть небольшая и проблемная часть бизнеса, вы, скорее всего, хотите от нее избавиться. А если отдать ее перспективному директору и посмотреть, что произойдет за полгода? Спросите своих технических руководителей, готовы ли они проводить открытый анализ проектов, как это делает Чи. Разве плохо расширить число участников открытого анализа, если это не наносит вреда? Попробуйте выяснить у своих команд, что их больше мотивирует – шансы на успех или избежание неудач. Эти вопросы помогут понять, ориентирована ли ваша корпоративная культура на обучение и поиск истины.

Открытая обучающая среда, о которой я говорю, нацелена на подготовку лидеров. Мы не идеальны, но постепенно приближаемся ко все более и более открытой обучающей среде. Или, как сказал бы Чи, с каждым днем у нас «все меньше неудач». На мой взгляд, все должно быть именно так.