В 2019 г. Джефф Иммельт вошел в совет директоров компании Twilio после долгой карьеры в General Electric, где он занимал пост преемника генерального директора Джека Уэлча с 2001 по 2017 г. Под руководством Иммельта GE предприняла попытку цифровой трансформации грандиозного масштаба. При штате более 330 000 человек изменение курса компании с более чем 125-летней историей оказалось настоящим подвигом. В числе его детищ была программа GE Digital: создание софтверного бизнеса, который должен помогать клиентам получать большую эффективность от инвестиций в промышленное оборудование General Electric – ветряные турбины, реактивные двигатели и двигатели для локомотивов. Иммельт предположил, что на основе данных, собранных в процессе эксплуатации, компания сможет предсказывать отказы до того, как они произойдут, настраивать оборудование в режиме реального времени с помощью искусственного интеллекта для повышения эксплуатационных характеристик и в конечном итоге предоставлять клиентам более эффективное оборудование, которое требует меньшего объема обслуживания и ремонта. К сожалению, значительная часть доходов и прибыли General Electric приходилась на запчасти и ремонт, поэтому цифровая инициатива была встречена другими бизнес-лидерами General Electric со скептицизмом. Однако Джефф знал, что превращение в софтверный бизнес – единственный способ защитить и развить сервисы компании. Его догадки были правильными, и поэтому он запустил GE Digital, чтобы поддержать свои сервисные бизнесы большими данными, интернетом вещей и машинным обучением – и одним махом превзойти массу исходно цифровых компаний. Запустив эту инициативу, он вложил сотни миллионов долларов в большую идею: платформу промышленных приложений для интернета вещей.

Это обязательство было впечатляющим и, как заметил Джефф, необходимым, чтобы компания понимала серьезность его намерений. Вот его слова: «Чтобы быть успешной промышленной компанией, нам нужно стать успешными в цифровом плане. Никаких запасных планов у меня на самом деле нет». Несмотря на инвестиции в сотни миллионов долларов, через пять лет GE Digital получала всего $15 млн дохода от клиентов, что совершенно не соответствовало намеченным целям. После ухода Джеффа программа GE Digital была свернута, что позволило конкуренту, компании Honeywell, создать успешный промышленный продукт для интернета вещей.

Где же компания General Electric ошиблась? Если вы сформулируете проблему так: «Нам нужно развернуть эту $100-миллиардную компанию с помощью одной большой идеи», то давление на компанию окажется огромным, а места для неудачи окажется совсем мало. Как говорит Джефф, «мне нужно было дать понять, что я серьезен и что это не просто мимолетное увлечение. Один из способов сделать это в компании нашего размера – требовать гарантированную оплату». Однако такой подход был совершенно противоположен экспериментальному мышлению. У него был план, сотни миллионов долларов финансирования, прекрасный новый офис в Кремниевой долине и опытная команда управленцев, собранная для осуществления идеи. На мой взгляд, General Electric было бы гораздо лучше выделить не $200 млн, а $20 млн и разделить их на 5–10 команд со своей гипотезой относительно потребностей клиентов в цифровом будущем, которую нужно протестировать. Раз в несколько месяцев руководство должно было оценивать прогресс и предоставлять больше финансов командам, которым удалось подтвердить свои гипотезы. Остальные команды следовало бы либо ликвидировать, либо переориентировать на тестирование новых гипотез.

Джефф также отмечает, что привлеченные им специалисты, скорее всего, не подходили для процесса трансформации. «Я подбирал специалистов из крупных технологических компаний – Cisco, SAP, IBM и Oracle, а не истинных предпринимателей. Они думали о масштабе, а не об экспериментировании. Мне нужно было действовать не так».

Руководителям крупных компаний это может показаться странным, но иногда проблема заключается в избыточном финансировании. Когда вы вкладываете в инициативу сотни миллионов долларов и делаете это с большой помпой, на команду давит ожидание большого результата в нереально короткий срок. Подозреваю, что при более скромном финансировании и итеративном, экспериментальном подходе, они смогли бы достичь гораздо большего. Сегодня Джефф соглашается с этим: «У меня была команда и процесс, который был создан для размаха, а не экспериментирования. Жаль, что я не начал с малого, с предпринимательской командой и без лишнего шума. А к масштабированию, в котором так сильна General Electric, нужно было приступать только после первого успеха».