Важно не то, как вы используете серверы, а то, как вы обслуживаете клиентов.

Как уже отмечалось в главе 1, по моему убеждению, каждая компания, которая хочет выжить и добиться успеха в цифровой экономике, должна создавать программное обеспечение. Иными словами, многое зависит от вашей цепочки поставок ПО. Если ваша цифровая цепочка поставок лучше, чем у конкурентов, у вас будет гораздо больше шансов на успех. И наоборот, если ваша цепочка поставок неэффективна или устарела, а конкуренты захватывают лидерство, то вы всегда будете плестись в хвосте. Предположу, что вопрос о цифровой цепочке поставок не стоит на первом месте в вашей компании – это совершенно новая концепция. Но осознание крайней необходимости цифровой цепочки поставок и представление о том, как использовать ее для обеспечения лидерства, имеют решающее значение для успеха в цифровой экономике.

Представьте себе отрасли, производящие физические товары, например автомобили, холодильники или строительные материалы. Все они имеют развитые цепочки поставок. Автопроизводители не создают каждый компонент автомобиля сами. Они покупают сталь у сталелитейной компании, кожу – у компании по выделке кожи, сиденья – у их производителя, спидометры – у приборостроительной компании и т. д. Все эти автомобили Camry и пикапы F-150, проносящиеся мимо вас по шоссе, собраны из частей, поставляемых сотнями, а может, и тысячами крупных поставщиков. Эти поставщики, в свою очередь, привлекают сотни или даже тысячи мелких производителей деталей по всей глобальной цепочке поставок. По мере созревания отраслей развиваются и их цепочки поставок, что позволяет многим компаниям специализироваться на отдельных частях процесса, обеспечивая общую эффективность и продуктивность.

До недавнего времени в софтверной индустрии такого не было. Большинство софтверных компаний – взять хотя бы Microsoft, Oracle или SAP – самостоятельно написали свои программы от начала до конца. Это работало, когда программное обеспечение было узкоспециализированной областью и на рынке присутствовало относительно мало софтверных компаний, т. е. вплоть до 1990-х и начала 2000-х гг. Это было особенно очевидно, когда разработчики продавали свои продукты в виде загружаемых файлов или на CD-ROM.

Сейчас все компании становятся софтверными, но большинство из них не могут строить все с нуля. Им нужна цепочка поставок – точно так же, как автомобильным компаниям Ford и Toyota, – которая делит отрасль на специализированные области и позволяет каждой компании в экосистеме делать то, что она умеет лучше всего. Однако цепочка поставок программного обеспечения выглядит иначе. В ней компании вместо специализации на спидометрах или рулевых колесах поставляют универсальные части программного кода, которые разработчики объединяют в готовые приложения. Это интерфейсы прикладного программирования (API). Каждый поставщик API предоставляет только часть программного решения. Например, Amazon Web Services предлагает дата-центр, Twilio обеспечивает связь, а Stripe и PayPal позволяют осуществлять платежи. Современные приложения интегрируют десятки этих небольших компонентов в уникальное ценностное предложение для клиента. Такой переход к компонентному программному обеспечению является большим скачком в эволюции софтверной индустрии.

Я называю это третьей эрой программного обеспечения.

Эту тенденцию – переход от готовых решений к строительным блокам – лучше всего предсказал рекламный ролик компании IBM 1990-х гг. Взлохмаченный консультант показывает владельцу бизнеса первый вариант сайта, который, похоже, был сделан без особого участия владельца. Консультант заканчивает свою речь словами: «Теперь у вас есть выбор… между вращающимся логотипом или пылающим». В верхнем левом углу сайта (где в те дни всегда стоял логотип) красуется логотип компании, то глупо вращающийся по кругу, то подсвечиваемый языками пламени. Озадаченный бизнесмен отвечает: «Хорошо, но может ли это оптимизировать мою цепочку поставок?» Идея заключалась в том, что готовое программное обеспечение, обладающее лишь номинальной гибкостью, никогда не удовлетворит потребности быстро развивающегося, сложного бизнеса. Теперь, более чем 20 лет спустя, этот рекламный ролик оказался невероятно пророческим. Но, как это часто бывает, вовсе не компании-старожилы сделали эту идею реальностью.