Ли Росс и Ричард Нисбет провели опрос студентов об их сокурсниках и выяснили, кто активно занимается благотворительностью, а кто предпочитает тратить деньги исключительно на себя и свои нужды.
После чего половине студентов направили письма, где в общих чертах сообщалось о старте компании по благотворительному сбору продуктов. Откликнулись 8 % «добрых» и никто из «жадин». Другой половине написали примерно так: «Будет благотворительный сбор продуктов, отнесите две банки тушенки в такую-то точку кампуса в такие-то дни». Консервы принесли чуть больше 40 % «добрых самаритян», а главное, четверть «жадин».
В три раза выгоднее положиться на скупердяя с детальным планом в руках, нежели на доброго человека без конкретной схемы действий.
Планирование приближает идеи к реальности. Например, мы приняли решение привести свою физическую форму в порядок. После чего пора впадать в ступор. Количество возможных диет измеряется сотнями. Мы можем начать есть что-то другое. Есть то же самое, но по-другому. Заняться спортом. Существует бесконечное количество способов улучшить свое тело. Результат: мы теряемся и топчемся на месте. Более того, отсутствие планов, конкретных мер по решению проблемы приводит к тому, что человек начинает отрицать, будто опасность имеет к нему отношение. Так что конкретизировать будущее в планах необходимо.
Начав планировать, обычно мы оказываемся между двумя альтернативами запустить много-много новых проектов или работать над парой идей, но с большим тщанием. Это K– и R-стратегии, появившиеся давным-давно в ходе эволюции. Обозначают две стратегии размножения. K – рожаем мало детенышей и хорошо о них заботимся, R – стругаем как можно больше, а дальше кто выживает, тот выживет.
R-стратегия отлично работает в нестабильной среде и способна дать взрывной рост. Мириады насекомых подтверждают. Но мы, люди, венец творения, K-стратеги. Значит, подход тоже работает.
Ну так что? Какая стратегия лучше?
Обе лучше. И фаундер, полностью посвятивший себя единственному бизнесу, и венчурный капиталист, рассредоточивший внимание между десятками проектов, имеют равные шансы на успех.
Худшее попытаться совместить два варианта. Часто мы без ума от всех своих новых идей. Только попытка заботиться о десятке проектов, если сил хватает лишь на один, ведет к гибели всех начинаний. Кто планировал «начать новую жизнь» и одновременно записывался на фитнес, курсы английского и садился на диету, меня поймут. Но и запустить единственный проект, после чего предоставить его своей судьбе, затея так себе.
В общем, как посоветовал бы Джеймс Бонд: «не смешивать». Сперва точно оцениваем имеющиеся ресурсы, деньги, время, что угодно и выбираем одну стратегию планирования. Которой затем строго придерживаемся.
А готовя план, вспомните, как собираетесь в отпуск. Многие, особенно девушки, составляют чек-лист и с помощью него проверяют, все ли взяли с собой. Это – совершенно правильный подход, даже в тех случаях, когда ситуация выглядит абсолютно понятной.
Так, нам, даже без малейшего медицинского образования, исключительно на основании фильмов, кажется абсолютно ясным, что хирург перед началом операции должен вымыть руки и надеть халат.
Однако исследования Питера Проновоста показали, что почти в 30 % случаев врачи пропускают хотя бы один шаг из пяти очевидных пунктов: «вымыть руки», «надеть стерильный халат» и т. п. Через год после введения элементарных чек-листов хирургическое инфицирование в клинике сократилось с 11 % до нуля.
Может, чек-листы и старомодный, зато очень действенный способ, устраняющий риски невнимательности или забывчивости и позволяющий построить общую картину. Но главное – делающий рутинные проблемы очевидными. Так почему бы не расширить эту практику? В жизни и бизнесе есть много событий, не менее важных, чем подготовка к отпуску.
Создавайте планы. Конкретизируйте их в чек-листах.
Только делайте это заблаговременно.
«– У нас, – сказала Алиса, с трудом переводя дух, – когда долго бежишь со всех ног, непременно попадёшь в другое место.
– Какая медлительная страна! – вскричала Королева. – Ну а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте».
Благодаря этой фразе одна из эволюционных теорий получила название «гипотезы черной королевы».
Смысл – среда вокруг постоянно меняется. Чтобы выжить и вид должен меняться – как минимум с той же скоростью. Аналогично поступают и его конкуренты. Пара газель – гепард из поколения в поколение бегает все быстрее.
Поэтому вероятность вымирания вида не уменьшается со временем.
Взять и затормозить эволюционный процесс сложно. А вот компании остановиться в развитии – легко. Бизнес-среда меняется непрерывно. Но внутри компании тяга к сохранению текущего положения дел сильней жажды изменений. Если все выглядит неплохо, руководству намного легче игнорировать дурные вести, настаивая на правильности выбранного курса.
Поэтому стратегии обычно начинают менять в кризис. Когда мы мчимся в пропасть, легко понять – самое время предпринять что-то нестандартное. Плохо то, что вероятность успешной смены курса в момент, когда мир вокруг рушится, невелика. Изменения к лучшему правильней стартовать в тот момент, пока «все выглядит нормально».
Если не знаем, к чему готовиться, – готовимся к плохому.
В конструировании техники так и поступают. Например, максимальный вес людей, допустимый для кабины лифта в моем офисном центре, – 1350 кг. Инженеры, специалисты в сопромате, высшей математике и других ужасных вещах, исходя из позиций строгой науки, заблаговременно подготовились и выяснили это значение.
А затем инженеры, знатоки человеческих душ, вспомнили, что люди плевать хотели на предупреждения. Поэтому трос в лифте рассчитан на нагрузку, десятикратно превышающую данные показатели. Можно успокоенно выдохнуть и спокойно набиваться в кабины.
И так везде – инженеры, отнюдь не гуманитарии, знают, что ничего не идет по плану, возможны любые случайности. Как правило – за счет безграничных возможностей человеческого идиотизма. Поэтому вводятся коэффициенты безопасности.
А процесс планирования в компаниях часто отбрасывает идею «включить запас прочности». Ведь тогда мы ухудшим инвестиционную привлекательность проекта и его не примут. Или, того хуже, руководство скажет: «Вы не умеете ставить перед собой амбициозные цели». Только кладбища банкротов полны компаний, которые оптимистично смотрели в будущее и забывали подстраховаться.
Заблаговременно готовясь к неблагоприятным изменениям, главное, не попасть в ловушку эффекта Пельцмана – ложного чувства неуязвимости. Суть – стремясь к безопасности, человек придумал огромное количество защитных устройств, разработал множество правил техник безопасности. Результат – риск несчастных случаев повысился.
Примеров много. В США на законодательном уровне обязали водителей пристегиваться ремнями безопасности – количество ДТП увеличилось. Исследование Геральда Уайльда в Германии показало, что наличие ABS не снижает риска возникновения ДТП, а наоборот. Потому что, если нас посадят на машину без ABS, да еще и предупредят, что этой системы нет, в опасные моменты мы будем вести автомобиль осторожнее.
И так везде. Риск получить травму в американском футболе, где надевается огромная защитная экипировка, выше, чем в регби, где защиты нет в принципе. Аналогично, если у нас хороший антивирус, используем TOR, платим через известный банк – мы меньше озабочены безопасностью личных данных.
Избыток защитных систем порождает ложное чувство неуязвимости и порой повышает риск катастроф, которые имеют неприятное свойство происходить вне зависимости от принятых мер предосторожности. Так что заранее составленный план действий на случай наступления ЧП необходим.
В 1977 году произошла крупнейшая катастрофа в истории авиации. В аэропорту Лос-Родеос на Тенерифе столкнулись два пассажирских «Боинга-747». В одном из самолетов находилось почти пятьсот пассажиров. После столкновения он остался с частично сорванным фюзеляжем и работающими двигателями. До взрыва топливных баков оставалась примерно минута. За это время из салона выбрались 60 человек – расстегнули ремни безопасности, встали и с крыльев, через дыры в обшивке, прыгали с десятиметровой высоты.
С выжившими пассажирами беседовал Даниэль Джонсон. По их словам, большинство оставшихся в самолете людей находились в сознании, но ничего не делали. Просто сидели на месте.
Это – эффект страуса. Мы думаем, что в экстренной ситуации начнем быстро, пусть и неправильно, действовать. Впадем в панику и станем хаотично носиться. Скорее всего, наоборот. Станем делать вид, что все прекрасно, ничего не случилось. Положение сложное, но под контролем. Попав в чрезвычайную ситуацию, люди недооценивают ее опасность.
Наверняка кто-то находился в торговом или бизнес-центре, когда громкоговорители вдруг заговорили о пожаре и попросили пройти к выходу. И что? Все опрометью бежали прочь? Нет. Я год назад пережил такое в ИКЕА – очень многих посетителей[55] сотрудники еще уговаривали уйти из столовой.
Исследования Эрика Хейде показывают стандартную картину действий при ЧП. Вначале мы звоним, спрашиваем, что случилось, у знакомых или друзей. Потом у всех, кто поблизости. Можем полезть в интернет, включить телевизор. И лишь затем приступаем к эвакуации, одновременно убеждая себя, что все нормально. Лично я, сидя в ИКЕА, рассказывал жене, что в нашем бизнес-центре часты ложные срабатывания сигнала пожарной тревоги.
В ходе терактов, даже в начале катастрофы 11 сентября, люди действовали как обычно, словно уходя домой после рабочего дня. В ситуации ЧП мы ждем и надеемся, будто кто-нибудь скажет, что это шутка, и все вернется на свои места.
Новая ситуация требует новой модели поведения.
Которой у нас нет. Более того, мы не хотим этой новой ситуации. Поэтому мозг начинает цепляться за привычную модель поведения.
Мы делаем то же, что и всегда, надеясь, что окружающий мир тоже станет прежним. Нет, не станет. И если компания заходит в кризис, лучше не бросать все силы, пытаясь восстановить все «как было», а активно искать новые пути выхода из ситуации.
Согласно исследованиям Джона Лича, в критических ситуациях замирают трое из четырех людей. Оставшиеся делятся на две части: паникеров и тех, кто действует быстро и четко.
Практический совет – выживают параноики. Те, кто опасался и держал в уме самый неблагоприятный вариант развития событий, прикидывал свои действия в кризисной ситуации. В тяжелый момент они не думают, борясь с захлестывающими эмоциями, а действуют по заранее намеченному плану.
Как говорил Эрик Берн: «Неудачник не знает, что он будет делать, если проиграет, но говорит о том, что он будет делать, если выиграет; победитель не говорит о том, что он будет делать, если выиграет, но знает, что он сделает, если проиграет».
В таком случае главное – не упустить момент начала, так как в кризисной ситуации счет всегда идет буквально на секунды. Например, мы утром походкой пингвина в толпе пробираемся к подъему со станции метрополитена. Вдруг все эскалаторы встают. Что делать? Идти дальше? Стоять и ждать? Пробираться назад? Толпа непрерывно пополняется и уплотняется. Люди начинают озираться, головы крутятся в поисках лидера или инструкций. Если не появится вожак, взявший руководство на себя, возникновение паники – дело нескольких минут.
Для минимизации рисков можно использовать матрицу Хэддона, применяемую для профилактики несчастных случаев. Она раскладывает факторы риска по трем группам: до, во время и после аварии.
С целью предотвращения ДТП: «до аварии» нужно думать о выучке водителя, состоянии транспортного средства, наличии информации о дорожно-транспортных условиях. Но на этапе «во время аварии» важно уже состояние отбойников, дорожного полотна, наличие подушек и ремней безопасности, а также их правильное использование. После несчастного случая – риск возгорания, наличие аптечки, скорость приезда служб спасения.
Схема проста до неприличия, но почему-то в бизнесе обычно говорят только о первой части – рисках, которые возникают «до». После чего делается вывод: раз мы все предусмотрели на этапе «до аварии», значит, ЧП невозможно.
Чек-листы для стандартных процедур можно не делать. Но план действий в кризисной ситуации должен быть готов всегда. Причем для ЧП различного типа: от падения продаж до аварии на заводе или компрометирующей статьи в СМИ.
Естественно, что подготовить планы на каждую потенциально опасную ситуацию невозможно, так как будущее непредсказуемо. Да и не нужно – важен не столько детальный план, сколько наличие основных вешек, их постоянная корректировка и готовность выполнять намеченные действия.
Всем нравятся дельфины. Красивые, добрые, а главное, умные. Только их интеллектуальное развитие как вида остановилось где-то 15 миллионов лет назад.
Да и зачем им двигаться дальше? Они идеально приспособлены к жизни. Как отмечает Вячеслав Дубынин за тридцать минут дельфин поймает всю рыбу, которая ему нужна на сутки. Остальное время это животное-хиппи. Радуется, занимается сексом, спит и прыгает с другими дельфинами.
Когда все хорошо, мотивация двигаться дальше исчезает. Прорывы в эволюционном развитии происходят, когда за углом поджидает тигр. Современный мир столь безопасен, что окружающие нас тигры сделаны из бумаги. Достаточно, чтобы мы их побаивались, но недостаточно, чтобы начали действовать.
В окружении собственных мыслей приятно и уютно. Рассуждать и строить планы безопасно. Поэтому и работает правило одного процента: 1 % пользователей генерирует новый контент, 9 % пишут комментарии или редактируют изначальную идею, ну а 90 % вообще находятся в режиме read only. Ведь чем меньше мы действуем, тем реже ошибаемся. Только заодно меньше развиваемся. А в итоге нашей судьбой начнет распоряжаться кто-то другой. И тут уж как повезет: понравимся ли мы ему, как дельфины людям, или нет.
Смелость – всегда действие, а не мысль.
Мысленно научиться смелости невозможно.
Новый опыт пугает, и большинство людей плывет по течению. Предпочитает не рисковать, не выходить за рамки известного. Но, по словам Джека Кенфилда, именно когда вам некомфортно, вы больше узнаете о жизни и собственной способности к успеху. Крупнейшие прорывы происходят, когда нас охватывает страх. Лучшее противодействие от страха – смелость.
Мы стараемся избежать страха, придумываем, как смоделировать схожую ситуацию, рассматриваем новый опыт через привычные рамки. Только никогда не поймем, что такое нудистские пляжи, космическая станция, шторм на море или гнус в тайге, просто лежа на диване, смотря фильмы или читая книжки. Как говорил Сет Годин: «Единственный способ получить новый опыт – это получить новый опыт. А не смотреть на него».
Для этого нужно действовать. Допустим, мы задумались над книгой «Человек покупающий» и сели не в свой автобус. Ну, сели и сели. С кем не бывает. Основная ошибка – не сесть в чужой автобус, а оставаться в нем сидеть. Конечно, выходить из автобуса не хочется. Мы уже оплатили проезд. Устроились поудобнее, раскрыли книжку. А на улице темнеет. Возможно, даже идет дождь. Но то, что мы продолжаем сидеть в чужом автобусе, не заставит его идти по нужному маршруту. Если мы действительно хотим добраться туда, куда собирались, надо выйти.
Провести всю жизнь, сидя на одном месте, может быть, и безопасно. Но жизнью назвать это сложно.
Организмы, не способные двигаться, мозга не имеют. Например, асцидия – морское животное, обладает мозгом ровно до того момента, пока не прикрепится к подходящей скале. И все, мозг больше не требуется, асцидия перерабатывает его, используя в качестве пищи. Да, порой отказ от действия – тоже действие, и для него также нужна смелость. Когда мы забираемся на дерево все выше и выше – ветки становятся все тоньше и тоньше. Лезть становится сложнее, падать – дольше. Смелость нужна и для того, чтобы оставаться на месте.
Для облегчения старта новые шаги можно привязать к привычному поведению, создав триггер действия. Например, сказав себе: «Первым делом, заходя с утра на кухню, выпиваю стакан воды». В отличие от банальных установок: «Хвалить подчиненных, если они сделают что-то хорошее», триггеры действия работают чрезвычайно эффективно. Когда наступает запланированный момент, мозг, как и всегда, начинает метаться между кучей идей – что бы такого предпринять. Самый простой вариант – включить заранее настроенный автопилот, в роли которого и выступает триггер действия.
Кстати, если совсем сложно изменить какой-то паттерн собственного поведения – попробуйте технику «сделай что-нибудь по-другому». Именно «что-нибудь», а не конкретно то действие, которое хочется поменять.
В экспериментах, посвященных похудению, такой подход сработал. Сдвиг на час раньше времени сна, периодическое отключение на сутки мобильного телефона привело к изменению веса. Не потому, что разговоры по сотовому как-то связаны с диетой. Просто когда мы меняем одни устоявшиеся привычки, то понимаем, что можем поменять и остальное. Больше уважаем себя, выше оцениваем свою силу воли и шансы на успех.
Будет непросто, но трудности закаляют характер. Только не забывайте об одном «но». Подумаем о бездомном человеке. Проблем, с нашей точки зрения, у него множество. И вот бездомный, направляясь распивать спиртные напитки, говорит: «Ничего. Трудности делают меня сильнее».
Испытания действительно закаляют – человек приобретает психологический иммунитет в ситуациях, прежде казавшихся немыслимыми. Однако трудности делают нас сильнее тогда, когда мы пытаемся с ними справиться, справляемся – и движемся дальше. Мало создать план – надо начать действовать и достичь цели. Ну а любое действие начинается с первого шага.
Хочется, чтобы компания зарабатывала больше. Произносятся вдохновенные речи, ставятся высокие планки. В KPI вшивают премии за исключительные достижения. Но крупные цели пугают. Они настолько далеки, что приближение к ним практически незаметно. В результате, немного подергавшись, большинство людей сдается.
Путь к переменам сократить невозможно. Однако можно, и даже нужно, найти или создать быстрые победы в начале этой дороги. Если хотите изменить чье-то поведение, предлагайте ясный и конкретный план действий с чрезвычайно простым первым шагом.
Ощущение первых достижений крайне важно – они толкают нас к завершению начатого действия, даже если начальный успех иллюзорен. И наоборот. Представьте – мы решили привести вес в норму. Забыли о сладком и газировке, налегли на фрукты, после шести не едим, бегаем в зале. Спустя неделю встаем на весы, а вес тот же, что и был. Ну, граммов на 200 меньше. Через неделю – то же самое. Уверяю, в такой ситуации большинство людей плюнут на дальнейшие попытки. Потому что нам важно видеть результаты своих действий.
Например, с точки зрения финансовой логики, когда человек набрал несколько кредитов, правильнее направлять все средства на оплату долга с наибольшим процентом. Но если задолженность велика, взносы не окажут видимого действия. Психологически легче гасить наименьший по размеру кредит, не важно, какая у него процентная ставка. Да, так мы потеряем в деньгах, зато быстро увидим результат. Уйдет чувство бессилия: «Я плачу деньги, а ничего не меняется». Начиная любой проект, организуйте возможность добиться быстрой победы уже в ходе первых шагов. Мотивирует и побуждает двигаться дальше.
Итак, мы начали есть слона маленькими ложками. Сделали первый шаг. Отлично. Ведь путь в тысячу ли начинается с первого шага. Прекрасная, правильная фраза Лао Цзы. Я слышал ее сотни раз. Полагаю, вы тоже. Только вот и то путешествие, когда мы вышли из дома, а потом у нас испортилось настроение, а еще погода плохая, и мы через пять минут вернулись домой на диванчик, тоже начиналось с первого шага.
Важен не только первый шаг, но и его обязательное позитивное подкрепление.
Ощущение – «я молодец, все правильно делаю». Такое подкрепление лучше запланировать заранее. Глупо кричать на ребенка, который упал, первый раз в жизни сев на велосипед. Родители скорее похвалят за старание, покажут малышу, где он молодец, и ребенок продолжит заниматься. К сожалению, в обычной взрослой жизни нас самих, сотрудников, покупателей хвалят мало. Люди же необычайно голодны до комплиментов.
Поэтому самое простое, дешевое и мощное подкрепление первого шага – похвала. Участок мозга, который активируется при получении наличных, аналогично включается и при получении комплимента. Хвалите себя сами, не ждите удобного момента, чтобы хвалить других. Даже если комплимент полностью не соответствует истине, его все равно приятно слышать. Именно поэтому, когда отдельные личности поздравляют женщин с «очередным восемнадцатилетием», это никогда не звучит как издевка.
Мы проводим долгие часы, управляя автомобилем. Снимаем обе руки с руля в крайне редких случаях. И то исключительно для проверки – как долго машина способна ехать по прямой без управления. Обычно – недолго. Порядка нескольких секунд. Так как даже при движении прямо надо постоянно по чуть-чуть корректировать курс. Поэтому мы бурчим: «Эти придурки на шиномонтаже…», кладем руки на руль и ведем машину дальше.
Наличие плана – хорошо и правильно. Проблема в том, что ничего и никогда не идет по плану. Условия, в которых мы запускали проект, мутили стартап, конечно, важны. Но намного важнее – постоянная адаптация к изменяющемуся миру.
Аналогично и в личной жизни. Жениться, а потом ныть: «До свадьбы ты был (была) совсем другим (другой)», – стратегия малоперспективная. Конечно, другой. Жизнь требует постоянных изменений и подстройки друг под друга.
Тем более постоянной коррекции требуют планы, подразумевающие управление толпой, не важно, физической или собранной в интернете. Заранее распланировать поведение масс людей, строго следовать сценарию не получится. Будьте готовы оперативно реагировать по ситуации.
Однако, что бы мы ни делали, вероятность того, что рано или поздно бизнес все же попадет в кризисную ситуацию, достаточно велика.
Итак, компания опростоволосилась. Скрыть ничего нельзя. Все вокруг в панике, и только вы знаете последовательность правильных действий – советы от Роберта Чалдини.
Во-первых, компания должна признать ответственность за ошибки. Обычно от этого бегут, как черт от ладана. Обвиняют всех кругом: американские происки, неумелых поставщиков, погодные условия. Только искать виноватого – не лучшая стратегия в кризис.
Даже на личном опыте – нам милее сотрудник, пришедший с повинной головой: «Да, я балбес, но постараюсь больше так не делать», нежели менеджер, который завалил проект и принес ворох оправданий – почему ничего не получилось. Да нам плевать: объяснения не отменяют факт неудачи, а неготовность признать вину злит.
Фиона Ли проанализировала сотни фраз из годовых отчетов компаний. Акции тех, кто объяснял неудачи собственными, внутренними проблемами, через год выросли сильнее, чем тех, кто все валил на внешние угрозы. В контрольном эксперименте аналогично. Участники выше оценивали компании, бравшие вину на себя. Признаваться надо не для демонстрации честности. А потому, что этим шагом компания показывает: она способна установить проблему. Значит, проконтролировать ее в будущем.
Во-вторых, валите все на технику. В серии экспериментов Чарльза Наквина и Терри Клатцберга покупатели скорее были склонны простить компанию, если причина сбоев крылась в ошибках машин, а не являлась следствием человеческого фактора.
Люди размышляют просто. Когда мы узнали о проблеме, наша первая мысль: что нужно было сделать, чтобы она не случилась? Понять причины сбоев техники часто не хватает знаний, а вот ошибки людей кажутся простыми и легко устраняемыми. Сразу хочется возмутиться: «Почему этот идиот не выполнил своих обязанностей?» После чего вина переносится на организацию – зачем наняли такого сотрудника, не предусмотрели систему множественного контроля и так далее.
Вообще, любой внешний кризис – идеальное время поднять репутацию компании или потерять лицо на долгое время. Поэтому как минимум следует явно обозначить, что компания знает об угрозе и предпринимает меры, пусть и отчасти бессмысленные. В эпидемию коронавируса каршеринги сообщали, что протирают руль специальной тряпочкой, авиакомпании – что проветривают и опрыскивают салоны самолетов. Как максимум – стать компанией, помогающей в решении кризиса. Например, алкогольные компании в тот же период пандемии переориентировали мощности на производство санитайзеров.
Главное – не пытаться заработать на общей беде.
Как одна из авиакомпаний, в разы поднявшая в период пандемии 2020 года цены на обратные билеты для застрявших за границей россиян. Не надо так.
Приведу еще пример Роберта Чалдини о топливном кризисе в Великобритании 2000 года. Бензина нет, огромные очереди к АЗС. Как всегда, нашелся владелец бензоколонки, который раздобыл топливо и поднял цену за литр в десять раз. Автомобилисты злились, но платили. Но проблемы с бензином (о чем, кстати, можно было догадаться заранее) закончились. А теперь вообразите отношение автомобилистов к этой заправке. Ее не просто бойкотировали. Многие задались целью рассказать о поведении владельца друзьям, СМИ, кому угодно. АЗС потеряла клиентов и была закрыта уже через несколько месяцев.
Собственных сотрудников в период кризиса желательно информировать как можно больше и чаще. Молчание руководства в первые дни еще можно выдать за крутость и нежелание поддаваться панике. Но затем отсутствие ясного плана действий подчеркивает лишь ошарашенность и недееспособность топ-менеджмента. Более того, неизвестность – идеальная питательная среда для слухов, которые моментально заполнят информационный вакуум. Вам этого не надо.
Вообще, придумать стратегию для каждой из множества неприятностей, подстерегающих нас в жизни, невозможно. Кто-то борется с ними. Кто-то отступает. А вот вирджинский опоссум падает в обморок, морда вниз, пасть открыта, язык вывалился, слюна течет. Использует технику мнимой смерти, или танатоза.
В некоторых кризисных ситуациях, особенно если под рукой нет профессиональной PR-команды, прекратите суетиться. Не стоит искать выход на эмоциях. В бизнесе скорость реакции в ущерб рациональному анализу не лучший вариант. Нелепые попытки оправдаться, снять пост, выпустить непродуманное опровержение только усугубят ситуацию. Помним фразу Сергея Королева: «Если вы сделаете что-то быстро, но плохо, все очень быстро забудут, что вы сделали это быстро…»
«Важные темы» обычно длятся около пары дней, дальше интерес проходит и СМИ бросаются на поиск новой жертвы. Люди устают даже от глобальных проблем – пандемия коронавируса спустя всего год после ее начала, весной 2021 года, ушла из фокуса внимания СМИ.
Если сотрудники в панике и не знают, как поступить, не рубите сплеча. Часто выгоднее переждать – «мы в курсе ситуации, разбираемся», и скоро мнение толпы переключится на что-то иное. Когда о промашке забудут – можно начать заливать информационный фон. Но в самом начале притворитесь мертвым.
Вообще-то Фортуна – не просто слово, а богиня удачи. По совместительству еще и богиня счастья. Греки, а за ними и римляне понимали, что счастье и случай тесно связаны между собой. А мы забыли. У нас принято преувеличивать степень контроля над событиями. «Если нам повезет, то эта стратегия сработает» – такая фраза вряд ли сорвет аплодисменты на инвестиционном комитете.
В бизнесе считается неприличным озвучивать и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, будто все риски могут быть нивелированы, а результаты – полностью обусловлены планируемыми действиями. Это не так. Особенно если мы полагаем, что наш стартап – будущий «единорог», а мы сами – вторые после Илона Маска.
Шутка «Школа самбо в Ленинграде выпустила больше миллиардеров, чем Гарвардская школа бизнеса» родилась не на пустом месте. Большая часть переменных, помогающая достижению феноменальных результатов, лежит вне зоны нашего контроля. Прочтите биографии великих людей. Да, каждый из них являлся незаурядной личностью. Но, помимо этого, еще и находился в нужное время в нужном месте.
Фактор простой удачи никто не отменял. Я знаю ряд прекрасных компаний, канувших в безвестность, хотя и превосходивших аналоги. Успеху можно способствовать, но в конечном итоге он непредсказуем.
Так что самое время обсудить технику охоты на птицу цвета «ультрамарин». Поговорим об удаче. Ричард Вайзман набрал и исследовал в течение десяти лет 400 испытуемых – тех, кто считал себя везунчиками, любимчиками фортуны, и тех, кто характеризовал себя законченными неудачниками.
Эксперименты были разные. Например, участников просили посчитать количество картинок в газете за определенное время. Неудачники тратили около двух минут, но справились все. Заработали по десятке.
А вот многие счастливчики выполнили задание за несколько секунд. Так как через три листа буквами высотой в 3,5 сантиметра в объявлении, занимавшем половину страницы, было напечатано: «Прекрати считать. В этой газете 43 фотографии». Причем надпись была расположена рядом с фото – то есть испытуемые должны были посмотреть на эту страницу.
Несколькими страницами далее экспериментаторы вклеили еще один кусок текста, гласивший: «Скажи экспериментатору, что нашел эту строчку, и получишь 150 фунтов стерлингов». Большинство неудачников пропустили оба послания. Им было не до этого. Они считали иллюстрации.
В другом эксперименте испытуемым назначили встречу в обычном кафе. Им надо было всего-то зайти в помещение и сесть на единственный свободный стул, рядом с которым сидел еще один человек и пил кофе.
Все просто. Но есть пара моментов. На ступеньках у входа лежала пятифунтовая купюра, которую неудачник в упор не видел, так как торопился на интервью и был сконцентрирован на нем. Более того, человек, сидящий за соседним столиком, играл роль успешного бизнесмена, который был готов помочь найти работу. Но ведь неудачник пришел на интервью, а не общаться с незнакомыми людьми. К тому же – «о чем с ним говорить», «зачем», «неудобно»… В свою очередь, «удачливые» люди способны замечать сигналы удачи.
Удача – не случайность. Это наше отношение к действительности и закономерный результат наших действий.
У людей и компаний, считающих, что они «находятся в сложном положении» или им «не везет», сужается фокус внимания. Они тревожны, сосредоточены на контроле происходящего, застревают в рутине. А в результате не замечают возможностей, находящихся на расстоянии вытянутой руки. Неудачники, пойдя на вечеринку с целью познакомиться с девушкой, весь вечер будут искать девушку, упустив шанс отдохнуть или найти интересных людей.
Примерно так мы теряем свою удачу. Приманить ее можно. Но для этого прекратите зацикливаться исключительно на выбранной заранее цели. Анализируйте все возможности, которые предлагает ситуация, и будьте готовы заметить удачный момент. Сознательно тренируйтесь фиксировать даже маленькие положительные события. Увидев шанс – реагируйте быстро. Многие хорошие возможности стремительно пролетают мимо. Анализировать, тщательно взвешивать – не всегда есть такая роскошь. Так что хватаем за хвост, потом разберемся. Идем на разумный риск.
В личной жизни основное правило – больше пробовать, чаще ошибаться, вставать, отряхиваться и снова пробовать.
Никто не скажет точно, что в голове у потребителя. Это невозможно прочесть в интернете. Успешная стратегия – постоянные пилотные эксперименты, а не поиск «стопроцентно верного варианта».
Удача – количество успеха, которого мы добиваемся в жизни. Число неудач не принимается в расчет. Поэтому чем больше попыток мы делаем, тем выше шансы на успех. Удачливые люди и компании чаще пробуют себя в различных вещах и умеют быстро отказываться от бесперспективных вариантов. В итоге они добиваются своих целей.
Да и вообще. Иногда, когда мы что-нибудь жуем, то случайно прикусываем свою же щеку. Так вот. Это означает только одно. Можно всю жизнь, каждый божий день по нескольку раз выполнять одну и ту же работу. И все равно рано или поздно ошибиться. Если у вас что-то не получилось – все в порядке. Развития без ошибок не бывает. Попробуйте еще раз. Или подойдите к этой цели по-другому.
Помните о богине счастливого случая.
В конце концов – все получится.