Объясняя геометрическую прогрессию, мало кто удержится от рассказа о древнем индийском мудреце, попросившем в награду за изобретение шахмат положить на первую клетку зернышко. На вторую – два. На третью – четыре. В общем, итоговая сумма зернышек составила бы около 1200 миллиардов тонн.
Хотя эта история отдает математикой, а мне ближе биология, поэтому расскажу по-другому. Существует обыкновенная кишечная палочка E.Coli. Живет почти у всех теплокровных животных. И делится раз в 20 минут. Тоже ничего примечательного. Только с такой скоростью за сутки она вырастет в шарик размером с Землю.
Не случилось этого по одной-единственной причине – в ходе роста колония бактерий рано или поздно упрется в ограничивающие факторы внешней среды. Ресурсы закончились, и все, роста нет.
Стратегическое планирование значительной части компаний находится на уровне кишечной палочки. Крупные бизнесы в эпоху роста спонсируют «Формулу-1» и покупают бизнес-джеты. Малые – бросаются снимать офис и нанимать секретарей, не думая о надвигающихся ограничениях будущего.
Особенно актуально для российских компаний. Единорогам хорошо расти в богатой питательной среде условной Кремниевой долины. Отечественному бизнесу, который раз в год трясут экономические кризисы, я бы скорее советовал бизнес-модель верблюда. Держать в уме внешние факторы, которые рано или поздно зафиксируют рост.
В личной жизни ситуация схожа. Человек живет так, как будто он вечен. Мало кто в молодом возрасте поступает с прицелом на комфортную жизнь в шестьдесят лет.
Причина события будущего не затрагивают наши органы чувств. Для первобытного охотника съесть только что пойманную козу – логично. А кормить ее, поймать пару и начать разводить, чтобы через годы получить легкий доступ к мясу, – выглядит дикой идеей. Поэтому эпоха охоты и собирательства продолжалась на протяжении тысячелетий.
Все не так мрачно. Перефразируя Роберта Сапольски, это в мире хомячков маркетологам пришлось бы несладко. Ни один из них не станет годами откладывать зернышки, чтобы скопить достаточно для поступления в институт. Человек, по сути, единственное существо, худо-бедно способное во имя каких-то целей сознательно отодвигать получение награды на крайне долгое время. На феноменально долгое. Религиозный человек вообще предполагает получить награду лишь после своей смерти. Мы умеем ждать. Но все же делать это крайне не любим
В общем, правильное питание, два литра воды в день и регулярный фитнес – хорошо и правильно. Поэтому со следующего понедельника я начну новую жизнь. А пока съем пиццу. Ведь мозгу намного важнее, что происходит сейчас, а большинство рациональных решений связано с долгосрочными последствиями и выгодами. В этом кроются корни всех вредных привычек.
Да, сигареты, алкоголь, тортики способны привести, и очень вероятно приведут нас, к весьма неприятным последствиям. Но не сейчас, а когда-нибудь потом. Удовольствие же от них мы получим незамедлительно. Поэтому так легко сесть на диету, но так сложно ее соблюдать. Планировать здоровый образ жизни приятно, но, когда оказываешься вблизи тортика, в голову лезут совсем другие мысли.
Только вот все, что имеет значение в жизни, достигается ценой множества усилий. Сиюминутные удовольствия к долгосрочному счастью, как правило, не ведут.
Более того. Представляя образ собственного будущего, мозг использует те же нейронные связи, которые задействуются при мыслях о посторонних людях. По сути, мы находимся перед выбором: купить что-нибудь сейчас и побаловать себя – или отложить деньги и сделать нечто полезное для какого-то незнакомца в будущем.
И так во всем. Например, я хочу заниматься самообразованием. Поэтому запасливо закачиваю документальные фильмы. Только когда выдается свободная минутка, смотрю что полегче. Потому что хочу отдохнуть.
Данный парадокс давно подметили Тодд Роджерс и Кэтрин Милкмен в исследовании видеосалонов. В них брали как документальные, так и художественные фильмы. Но первыми возвращали, то есть сперва смотрели, развлекательный контент.
С точки зрения эволюции мы ориентированы на сиюминутные выгоды. Это – феномен уцененного будущего, или, говоря более научно, гиперболического дисконтирования.
Достижение множества глобальных целей затруднено именно благодаря ему. Большинство людей вообще по-настоящему не задумываются о своем будущем. Они склонны брать кредиты, тратить деньги, а вовсе не копить на черный день.
В классических экспериментах Леонарда Грина, Ричарда Талера, Джорджа Аинсли испытуемым предлагали взять сто долларов немедленно или сто двадцать, но через год и одну неделю. Пятьдесят баксов сразу или сто через полгода. Практически все брали деньги немедленно. И я поступил бы так же, хотя вариантов вложения валюты под 20 % у меня нет.
Нам очень сложно изменить поведение сейчас ради каких-то выгод потом. Чтобы оценить угрозы и возможности будущего и скорректировать поведение в настоящем, необходимы специальные тренировки. Иначе импульсивные решения всегда будут мешать достижению долгосрочных целей.
В силу феномена уцененного будущего рассказ об отдаленных преимуществах продукта производит слабый эффект. Покупателю нужен результат сразу после того, как отданы деньги. Награда, перенесенная в будущее, резко снижается в ценности для клиента. Условные 500 баллов за покупку рубашки немедленно после оплаты или после того, как ее доставят, – две большие разницы. Даже небольшой, но немедленный выигрыш выглядит привлекательнее – поэтому так популярны моментальные лотереи.
Обратный эффект – перенеся часть оплаты в будущее, можно повысить цену. Чем больше интервал времени, тем меньшими представляются как будущие выгоды, так и затраты. Если годовая подписка на сервис стоит 1200 рублей, мы спокойно воспринимаем сообщение, что месяц подписки обойдется в 200. Никто не кричит, что справедливая цена 100 рублей. Ведь для нас важнее заплатить меньше сейчас.
Также повысить привлекательность предложения можно, дав возможность начать пользоваться немедленно, а заплатить потом. Создать иллюзию отсутствия трат, ввести отложенный платеж, дать возможность расплатиться за первую покупку баллами или виртуальными деньгами. По возможности делайте программы рассрочек с фиксацией внимания на размере первого транша. Второй и последующие платежи покупатели мысленно обесценивают, ведь их предстоит сделать в отдаленном будущем. Смягчайте момент начала отъема средств у клиента.
Точно так же договориться о перечислении денег на благотворительность, в пенсионный фонд, просто отложить на черный день легче, если принимается решение отдавать часть средств от будущих доходов. К примеру, от предполагаемого повышения зарплаты.
Для расчета эффективности можно использовать правило, предложенное Робертом Сапольски. Допустим, покупатель выиграл 100 баллов на карту лояльности, которые будут зачислены через неделю. Но произошел сбой, и клиент вынужден ждать награду в два раза дольше, две недели. Так вот, в таком случае ценность награды уменьшится не вдвое, а вчетверо и составит 25 баллов.
Фактор «сейчас или потом» является ключевым в битве между «хочу» и «надо».
Да, заказывая еду прямо сейчас, я, скорее всего, куплю пиццу. Но выбирая продукты на следующую неделю, добавлю в корзину всяких полезных овощей.
Если товар относится к категории «хочу», покупатель должен иметь возможность использовать его незамедлительно. Поэтому сперва родились сервисы доставки пиццы, а не спаржи. Любой товар импульсивного спроса, не важно, сколько он стоит, хоть спортивный автомобиль, желательно сразу вручать в руки покупателю.
А вот для товаров «надо» хорошо работают программы рассрочки, возможность использовать абонемент позже. Необходимо успокоить ту часть мозга, которая справедливо понимает, что надо-то надо, только вряд ли когда-нибудь мы этим воспользуемся.
Итак, думать о будущем себя надо заставлять. При этом не поддаваться впечатлению, будто бы оно так уж легко прогнозируемо.
Отправная точка рассуждений большинства диванных аналитиков и комментаторов: «Да все понятно». И ведь правда понятно. Есть общепринятые, доказанные объяснения мирового кризиса 2008 года. Развала СССР. Причин Второй мировой войны. Принятия христианства на Руси.
Только ведь объяснение всегда дается задним числом. Современники событий не предполагали, что через пару лет разразится финансовый кризис, развалится страна, начнется Великая депрессия или война. Футурологи и фантасты ХХ века рисовали массу прогнозов будущего, но практически никто не предсказал появления интернета.
Мы легко объясняем прошлое.
Поэтому нам кажется, что мир логичен и предсказуем – а это не так.
Когда мы стоим в настоящем, будущее видится в густом тумане. Потому-то практически никто из нас не купил биткойн по цене пиццы – да мы и не знали о нем в то время.
Кроме того, множество прогнозов не учитывают стадию жизни, на которой находится продукт или компания. В свое время быстрыми темпами росло число владельцев смартфонов, но было бы наивным предполагать, что рост продолжится и дальше. Только рядовые аналитики прибегают именно к таким логическим построениям, высмеянным еще Марком Твеном в книге «Старые времена на Миссисипи»: «За сто семьдесят шесть лет Миссисипи укоротилась на двести сорок две мили, то есть в среднем примерно на милю и одну треть в год. Отсюда всякий спокойно рассуждающий человек, если только он не слепой и не совсем идиот, сможет усмотреть, что в древнюю силурийскую эпоху, – а ей в ноябре будущего года минет ровно миллион лет, – Миссисипи имела свыше миллиона трехсот тысяч миль в длину и висела над Мексиканским заливом наподобие удочки… Все-таки в науке есть что-то захватывающее».
Книжка написана в 1875 году. Но и теперь, по прошествии 145 лет, аналитики выделяют ряд цифр в Excel и протягивают его дальше, восклицая: «Смотрите! Это – прогноз».
Действительно, чтобы будущее походило на настоящее, но немного отличалось от него, самый безопасный, с точки зрения менеджера, прогноз – плавная линия вправо и вверх. Что мы будем зарабатывать чуть больше и жить чуть дольше. Ну а если прогноз не сбылся, то говорят: «Форс-мажор. Никто не мог предсказать появление коронавируса». Только если прогнозы не учитывают форс-мажора, чего они вообще стоят? Основные деньги теряются не в медленно развивающихся ситуациях, а в ходе внезапных кризисов. «Черные лебеди» – события редкие, но масштабные, действительно существуют, в чем убеждался каждый из нас. Будьте готовы и заблаговременно принимайте меры для встречи с ними.
Ну, ладно. Допустим, мы или обычные сотрудники можем затрудняться с предсказанием будущего. В глубине души не очень верим и осьминогу Паулю, который предсказывал результаты чемпионатов мира по футболу, а также его последователям: от кота Ахилла до енота Нафани. Понимаем, что животные вряд ли хорошо разбираются в футболе.
То ли дело профессиональные бизнес-аналитики. Предсказание будущего – их хлеб. Правда, еще в середине восьмидесятых годов прошлого века Филип Тетлок попросил около трехсот экспертов сделать прогноз о политическом развитии нескольких стран. А затем, собрав десятки тысяч суждений, на протяжении 20 лет наблюдал, какие из них окажутся верными. В результате, сказать, что эксперты ошибались, – еще слишком мягко. Подкидывание кубика дало бы более верные прогнозы.
В США с 1988 года проводятся издевательские эксперименты, демонстрирующие, что даже обезьяны способны обыграть профессиональных управляющих инвестициями. А подведенные в апреле 2019-го итоги годового исследования сотрудников Wall Street Journal показали, что те, кто следовал рекомендациям профессиональных инвесторов, «заработали» минус 9,7 %. Журналисты же, бросавшие дротики в списки эмитентов (такой вот аналог обезьяны) и на основании этого сформировавшие портфель акций, получили плюс 17,3 %.
Люди крайне плохо предсказывают будущее. Уж лучше осьминог Пауль. Ему, в отличие от бизнес-аналитиков, хотя бы не надо платить зарплату.
Еще одна сложность, связанная с будущим, заключается в том, что люди соглашаются: оно будет каким-то другим. Непохожим на настоящее. Но отказываются верить в то, что изменятся сами.
В основе наших решений часто лежит собственный опыт. Мы дуем на воду, обжегшись на молоке. А если не обожглись, то и на молоко дуть не будем. Пока ничего не случилось, нам очень сложно заставить себя беспокоиться. В результате большинство людей ведут себя так, будто они бессмертны.
Говард Кунрейтер исследовал людей, живущих в местности, где никогда не случались наводнения, хотя небольшой риск затопления существовал. Население отказывалось покупать страховку, даже когда она стоила значительно ниже и без того крайне низкой справедливой цены. Зачем? Ведь если вода никогда не заливала все вокруг, поверить в то, что это вдруг произойдет, крайне сложно.
Нэнси Бертон, наоборот, изучала людей, переживших, но не пострадавших от нескольких небольших наводнений. Но и здесь люди отказывались от страховки, аргументируя это тем, что после наводнений построены дополнительные дамбы и насыпи.
Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, нас не волнуют абстрактные угрозы будущего. С другой, даже если человек и пережил опасную ситуацию, именно прошлый опыт начинает определять верхнюю границу потенциального риска. В данном случае люди не задумывались, что следующее наводнение, как раз в силу новых мер защиты, может, и произойдет позже. Только разрушительная сила его будет выше.
Воображаемое будущее ограничено масштабами прошлых событий.
Не хочется портить настроение, но намекну, что, заполучив смертельную болезнь, опытом с высокой границей риска мы обогатимся. Только для нас он будет уже бесполезен.
Поэтому если в анамнезе покупателя был случай, который породил потребность в продукте, – величина этой потребности прямо зависит от масштабов происшествия. «Раздуть» проблему сложно.
Но даже соглашаясь с тем, что события прошлого могут повториться в будущем, люди не отдают себе отчета, насколько сильно данные события, накапливаясь, меняют окружающий мир и их самих.
Вспомните, как выглядело какое-нибудь место лет 20 назад. Например, ваш школьный двор. Магазинчики у дома. Парк. И как они выглядят сейчас. Обычно изменений множество. Да что там – вся жизнь страны за двадцать лет поменялась кардинальным образом. Там еще Ельцин, отголоски войн в Чечне, даже «тучные» годы (о которых мы уже забыли) еще не наступили.
Глядя назад, мы легко замечаем, насколько все изменилось.
Как изменились мы. Какой опыт приобрели и как поумнели. Но поразительно: думая о будущем, человек не предполагает, что изменения в его поведении и характере продолжатся. Тем более он не в состоянии предсказать их интенсивность и направленность. Это, по словам Дэниела Гилберта, «иллюзия конца истории».
В исследовании феномена приняло участие 19 000 человек. Представители всех возрастов – от 18 до 68 лет – заявили, что уже сформировались как личности и их мотивы, желания, потребности останутся в целом неизменными. Хотя, вспоминая последние десять лет, легко замечали, насколько сильно изменилась их жизнь и они сами.
Мозг образует новые нейронные связи каждый день. Мы меняемся постоянно, только не отдаем себе в этом отчета. А ведь мы в будущем (тот человек, для которого сейчас работаем по десять часов в день, искательно улыбаемся начальству и наживаем хронические болезни), весьма вероятно, сами себя не поймем. И станем поражаться: зачем же такой чепухе отданы годы жизни?
Человеку сложно увидеть изменения даже в личном будущем, а уж представить, насколько быстро и сильно способны развернуться убеждения общества, для него практически невозможно. В 1996 году в толерантных США однополые браки считали допустимыми только 27 % американцев. В 2015-м эта доля составила 73 %. За 25 лет общество может полностью изменить (по крайней мере, внешне) свое отношение даже к глобальным проблемам.
В тех же США в 1942 году лишь 30 % белых высказались за общие с цветными школы и 44 % поддерживали идею общего транспорта. В 1954-м Верховный суд США отменил законы о сегрегации. Уже спустя два года за общие школы и транспорт выступили почти 50 и 60 % белых соответственно. В течение пятнадцати лет сменилась главенствующая точка зрения, неизменная на протяжении сотен лет.
Формируя оффер или рекламу, остерегайтесь апеллировать к будущему: «Потом вы поймете» или «Вам понадобится». Даже если это действительно так, велик шанс, что вам не поверят. Человек предпочитает думать, что будущее похоже на настоящее, только лучше, а его желания и потребности – неизменная величина. В реальности будущее изменчиво, сложно для предсказаний, состоит из рывков вверх и вниз, пролетов «черных лебедей» и внезапных удач.
Прогнозы сложны, но действовать в соответствии с логикой вчерашнего дня – тоже не лучший выход. Полезней не увлекаться предсказаниями будущего, а строить гибкую модель бизнеса, позволяющую вовремя среагировать на любые, пусть и неожиданные изменения внешней среды.
Выгоднее всего исходить из предпосылки, что в будущем произойдет нечто неожиданное, поэтому иметь «план B» и стремиться узнать все (хотя бы в собственной профессиональной области) в числе первых.
«Чтобы успешно действовать в будущем, мы должны знать свою цель». Не факт. Данное убеждение подкрепляется тысячами слайдов с пирамидами, иерархическими схемами, наверху которых всегда располагается Главная Идея. Да и в обычной жизни мы надеемся на существование высшего смысла, через который, когда мы поймем его, обретут смысл остальные наши действия и поступки.
Нам кажется, будто бы большинство успешных людей и компаний имеют цель в жизни. Действуют по намеченному плану, поэтому у них все получается. Однако задним числом все способны объяснить, как достигли текущих результатов. Но вряд ли мы с вами имеем сейчас то, что имеем, поскольку 10 лет назад написали на доске: «Я хочу добиться того-то и того-то», после чего начали прямолинейное движение от точки к точке.
Иллюзия «единственной цели» во многом создана Голливудом.
Фильм, где у героя одна главная задача (найти любовь, отомстить плохому полицейскому, убить пришельца), проще написать и легче смотреть. Но какая, скажите, главная цель может быть у бизнеса? После долгих метаний и мозговых штурмов компания чаще всего формулирует главную цель как «рост прибыли» (EVA, ROI, капитализации или аналогичного показателя). При этом коммерческая организация должна зарабатывать деньги по определению. Это записано в уставе. Так что цель выглядит крайне общей и мало кого мотивирующей.
Более того, не стоит надеяться, будто бы даже эффектная цель сама по себе приведет к каким-то результатам. Да, руководитель ждет перемен во всех областях деятельности. И действительно, услышав о новой стратегической цели, сотрудники могут с энтузиазмом кивать головами. Только на следующий день все остается по-прежнему.
На словах менеджеры хотят, чтобы компания стала уверенным лидером рынка, но предпринимать нужные для этого действия не готовы. Каждый способен объяснить, почему именно ему так трудно придерживаться стратегии и говорить «нет». В основном эти причины – не что иное, как отговорки, демонстрирующие неприятие риска и недостаток смелости.
Иллюзия необходимости цели необыкновенно реалистична. И правда, как двигаться, если не знаешь, куда собираешься прийти? Убеждение дополнительно подкрепляется страхом: ведь если где-то есть настоящая цель, то как браться за что-то еще? Не дай бог, решим открыть новые точки продаж, в то время как истинная цель стратегии – вертикальная интеграция.
Вроде бы верно, но попробуйте посмотреть на это как на замечательную отговорку. Уникальное оправдание тому, что можно вообще ничего не делать. На самом деле мы просто тратим время, ожидая, пока найдем цель и разработаем стратегию. Надеясь найти цель завтра, бездумно тратим драгоценное время сегодня.
Большинству компаний цель вообще не нужна. Ее поиск отнимает огромное количество ресурсов. Попробуйте, как пишут в мотивирующих книгах, положить перед собой лист и придумать идею, которой будете следовать до конца жизни. Кстати, если вы уверены, будто на протяжении жизни написанная цель останется неизменной – еще раз перечитайте главу об иллюзии конца истории. То, что важно сегодня, может стать не столь ценным завтра.
Для бизнеса намного важнее запустить процесс постоянных изменений. Наличие глобальной цели и тем более стратегии для этого не обязательно. Да, компания будет двигаться по очень извилистой траектории. Зато – постоянно обогащаясь новым опытом, нарабатывая компетенции и связи. В итоге ее вынесет к «той самой» цели. Для такого движения важно наличие плана, который содержит небольшие, частные цели[54], связанные с конкретными действиями.