За время работы с теми двумя участками в Вестсайде я довольно близко сошелся с Виктором Пальмьери и его ребятами. Как-то раз в конце 1974 г. я был по делам в офисе Пальмьери и как бы между делом полушутя-полусерьезно заметил:

– Ну вот, у меня уже есть опцион на покупку двух участков Penn Central. Слушай, а нельзя ли еще чем-нибудь у них поживиться за бесценок?

– На самом деле у нас есть несколько отелей, которые могли бы тебя заинтересовать, – ответил Виктор.

Выяснилось, что компания Penn Central владела несколькими старыми гостиницами в районе вокзала Гранд Сентрал. Они располагались в пределах одного-двух кварталов одна от другой: «Билтмор», «Барклай», «Рузвельт» и «Коммодор». Первые три еще приносили хоть какой-то доход, поэтому их цена могла оказаться выше, чем я готов был заплатить. Что же касается последнего отеля, то он испытывал финансовые трудности. В течение многих лет он был убыточным, да еще имел многолетнюю задолженность по налогу на недвижимость.

Это оказалось лучшей новостью из всех, что мог мне сообщить Виктор. Я быстро сообразил, что «Коммодор», расположенный в самом сердце Нью-Йорка, на 42-й улице в районе Парк-авеню, буквально в двух шагах от Гранд Сентрал, наиболее перспективен.

Помню, что в тот же день отправился взглянуть на «Коммодор». И сам отель, и прилегающий к нему район были в совершеннейшем запустении. К тому времени уже чуть ли не половину всех зданий ждала распродажа с молотка. Они стояли пустые и заколоченные. Да и «Коммодор» производил весьма удручающее впечатление: кирпичный фасад был грязным и обшарпанным, во многих местах здание совсем обветшало, в мрачном вестибюле царило запустение. Казалось, вы попали в приют для неимущих. На первом этаже размещались сомнительного вида лавки, больше напоминавшие блошиный рынок: половина витрин заколочена досками, в проходах «отдыхают» какие-то нищие оборванцы – словом, полный мрак.

Но, когда я подошел к отелю, мое внимание привлекло нечто иное. Помню, было около девяти утра, со стороны Гранд Сентрал и из подземки на улицы вливались потоки прилично одетых пассажиров, ежедневно приезжающих на работу в Нью-Йорк из Коннектикута и Вестчестера. Хотя город в ту пору был на грани банкротства, я сразу увидел огромные потенциальные возможности этого района. Тысячи благополучных, вполне обеспеченных граждан каждый божий день по два раза проходят по этой улице. Так что главная проблема заключалась в безобразном состоянии отеля, а вовсе не в том, что плох весь район. Если бы мне удалось возродить «Коммодор», он мог бы пользоваться несомненным успехом.

Вернувшись в офис, я сообщил Виктору, что заинтересован в сделке с отелем. Он был очень доволен, потому что его остальные клиенты считали «Коммодор» пропащим вариантом. Своему отцу я тоже рассказал о представившемся шансе купить огромный отель в центре города. Поначалу он отказался верить своим ушам, думая, что я пошутил. Впоследствии в беседе с журналистом он так описал свою первую реакцию на мое известие: «Я решил, что Дональд просто спятил – покупать “Коммодор”, в то время как даже в “Крайслер Билдинг” уже распоряжаются конкурсные управляющие. Это все равно что драться за билет на “Титаник”».

На самом деле я нисколько не обольщался относительно этого отеля. Я видел его потенциальные возможности, но в то же время понимал, что провал этого мероприятия может похоронить все мои надежды на будущее. Поэтому с первых дней работы над этой сделкой я старался свести к минимуму возможный риск и с финансовой точки зрения преуспел в этом.

Но время шло, возникали новые и новые трудности, мне приходилось тратить на эту сделку гораздо больше времени и энергии, чем я рассчитывал. Одновременно, по причинам нефинансового характера, росли и ставки в этой игре. Я понял, что больше нельзя просто рассуждать о своих грандиозных планах, пришло время доказать всем вокруг – и тем, кто работает в бизнесе недвижимости, и прессе, и моему отцу, – что я умею не только болтать, но и делать дело.

По существу, сделка с «Коммодор» была довольно хитрым трюком, но, как оказалось, она требовала гораздо больше ловкости, чем я мог представить себе. Во-первых, следовало поддерживать команду Пальмьери в их уверенности, что мое предложение о покупке отеля – самое лучшее из всех, и при этом как можно дольше оттягивать момент, когда нужно будет выкладывать деньги. В то же время мне нужно было найти и уговорить опытного оператора гостиничного бизнеса присоединиться ко мне еще до того, как я оформлю сделку. Я понимал, что надежный партнер поднимет мой престиж в глазах банкиров, когда я приду к ним за кредитом. Но и этого было недостаточно. Мне еще требовалось убедить городские власти, что в их же интересах предоставить мне беспрецедентные налоговые льготы. Я хорошо понимал, что это укрепит мои позиции на переговорах с банками и придаст убедительность моим финансовым выкладкам. Ведь следовало учитывать, что в то время банки были не склонны предоставлять кредиты под строительство даже в благополучных районах.

Самое смешное, что отчаянное финансовое положение Нью-Йорка стало моим самым мощным оружием убеждения. Я говорил Пальмьери, что являюсь практически единственными застройщиком, который вообще согласился купить убыточный отель, да еще в кризисном районе умирающего города. Я мог взывать к чувству ответственности банкиров, утверждая, что финансирование нового строительства – их моральный долг, что это поможет нашему городу вновь встать на ноги. А городским властям я мог твердить, что в обмен на освобождение на длительный срок от уплаты налога я готов создать тысячи новых рабочих мест в сфере строительства и сервиса, спасти от окончательной гибели целый район и, наконец, поделиться с городским бюджетом прибылью, которую принесет «Коммодор».

Поздней осенью 1974 г. я завел с Пальмьери серьезный разговор об этой сделке. Было известно, что восемь-девять месяцев назад компания Penn Central вложила 2 млн долл. в модернизацию отеля «Коммодор», что по степени глупости можно было сравнить с попыткой отполировать кузов автомашины, только что побывавшей в серьезной аварии. На 1974 г. прогнозировались огромные убытки. Положение усугублялось и тем, что задолженность «Коммодора» по налогам за прошлые годы составляла 6 млн долл. Этот отель был настоящей финансовой дырой.

Вскоре мы составили общий план сделки. Мне предоставлялся опцион на покупку отеля по цене 10 млн долл. при условии, что я смогу добиться значительной налоговой льготы – длительного освобождения от уплаты налога на недвижимость, а также обеспечить финансирование и привлечь в качестве партнера компанию, занимающуюся гостиничным бизнесом. От меня также требовалось заранее заручиться всеми необходимыми договоренностями. Иначе говоря, я должен был проработать все компоненты сделки еще до ее официального заключения. А к моменту, как все это будет сделано, я должен был внести за право покупки невозмещаемый залог в размере 250 тыс. долл.

Тут возникала одна небольшая проблема: мне совершенно не хотелось выбрасывать на ветер даже 250 тыс. долл. за сделку, которая могла окупиться очень нескоро. А кроме того, в 1974 г. это были для меня огромные деньги. Так что я прилагал все усилия, чтобы протянуть время. Это удавалось, несмотря на то что все контракты были уже подготовлены. Однако мои юристы умудрялись находить повод придраться к той или иной мелочи, чтобы притормозить их подписание. Выигранную таким образом паузу я использовал, чтобы скоординировать основные элементы сделки.

Прежде всего, нужна была какая-нибудь фантастическая идея, чтобы проект поражал воображение публики. Я решил привлечь к работе молодого талантливого архитектора Дера Скатта. Мы встретились с ним в пятницу вечером в ресторане «Максвелс Плам», и мне сразу понравился его энтузиазм. Когда я растолковал Деру, что мне нужно, он тут же, прямо на листках ресторанного меню, принялся делать наброски.

Главное, сказал я Скатту, придумать что-нибудь абсолютно новое, что поразило бы всех своей оригинальностью. Я был уверен, что причиной всех несчастий отеля «Коммодор» был его мрачный, непрезентабельный вид. Я же с самого начала решил облицевать его фасад листами бронзы (если это будет экономически приемлемым) или, на крайний случай, стеклом прямо поверх кирпича. Я хотел, чтобы «Коммодор» имел самый современный вид, чтобы он блестел и сверкал, приковывая внимание всех, кто проходит или проезжает мимо. Дер сразу ухватил суть моей идеи.

После обеда я пригласил Дера и еще одного приятеля к себе. Я тогда еще снимал маленькую студию на Третьей авеню. «Ну, как тебе нравится?» – спросил я Скатта, когда мы вошли. Многие на его месте ограничились бы банальным «классно», но Скатт был не таков. «Что-то тут слишком много мебели», – ответил он и тут же взялся за перестановку. Он передвинул всю мебель, кое-что вообще выставил в холл, и получилась современно обставленная студия, которая выглядела куда просторней, чем раньше.

Я заказал Деру Скатту эскизы отеля, которые можно было бы использовать на переговорах с городскими властями и банками. Я также предупредил его, что нужно создать впечатление, будто на их подготовку была потрачена изрядная сумма. Известно ведь, что хорошо подготовленная презентация – весьма полезная вещь для переговоров.

К весне 1975 г. работы по проектированию шли уже полным ходом. И вот как-то раз, в апреле, Скатт сообщил мне, что его уволили из архитектурной мастерской, где он работал. Я знал, что он не ладит с руководством, но не намерен был приостанавливать из-за этого наш проект. Дело в том, что для успеха моей авантюры с отелем «Коммодор» мне необходима была поддержка известной архитектурной фирмы. Я боялся, что пройдет много времени, прежде чем Дер найдет себе работу в другой солидной компании. Но он справился с этим на удивление быстро, устроившись в фирму Gruzen & Partners. Мне удалось извлечь из этой ситуации неплохую выгоду. Obata, прежняя фирма, где работал Дер, очень хотела оставить за собой этот проект, того же хотел и сам Скатт. Из-за такой конкуренции мне представилась возможность договориться о весьма умеренной цене на архитектурный заказ. Да и Дера я пригласил за весьма умеренные деньги. При этом я заметил, что все это сторицей окупится ему в будущем: «Это будет монументальный проект, ты станешь новой звездой на архитектурном небосклоне».

Дер был не очень-то впечатлен размером своего гонорара, но позже все же признал, что я был прав: проектирование отеля «Коммодор» и последовавший за этим заказ на архитектурный проект «Трамп Тауэр» повлияли на его карьеру самым благотворным образом.

В то же самое время, в конце 1974 – начале 1975 г. я приступил к поискам опытного партнера в сфере гостиничного бизнеса. По правде говоря, в ту пору я не имел никакого представления об этом. Сегоднято я знаю его досконально, и у меня есть собственные отели. Но в то время мне было всего 27, и я самто, наверное, еще ни разу не останавливался в настоящем отеле. И тем не менее, я пытался купить этот огромный «Коммодор» площадью полтора миллиона квадратных футов и предлагал сделать там 1400 номеров. Это был бы самый большой отель в городе со времен реконструкции в середине 1950-х гг. нью-йоркского «Хилтона». Мне было ясно, что нужна известная крупная компания с большим опытом и крепкой репутацией. Я даже допускал, что это может быть и гостиничная сеть.

Оказалось, что я был в принципе прав. С одной стороны, сети не слишком впечатляющи, но они открывают доступ к национальной системе резервирования номеров, имеют развитую справочную службу и отточенный практикой опыт управления.

С самого начала на первом месте в моем списке стояла сеть отелей «Хайатт». «Холидей», так же как и «Шератон», казались мне слишком отсталыми и несовременными, а «Холидей Иннс» и «Рамада Иннс» были классом ниже, чем мне требовалось. Мне очень нравился имидж гостиничной сети «Хайатт». Их отели были современными, номера светлыми, чистыми, даже с некоторым лоском. Именно таким я представлял себе и «Коммодор». А кроме того, сеть гостиниц «Хайатт» традиционно обслуживала многочисленные конференции и съезды, что я считал очень выгодным для отеля, расположенного в районе вокзала Гранд Сентрал.

Помимо всего прочего, сотрудничество с сетью «Хайатт» значительно укрепило бы мои позиции на переговорах по поводу сделки с «Коммодор». Дело в том, что к тому времени у «Хилтон», равно как и у «Шератон», уже были отели в Нью-Йорке, и их владельцы были не очень заинтересованы в приобретении еще одного, особенно когда в городе свирепствовал финансовый кризис. «Хайатт» же, завоевав к тому моменту прочные позиции в других городах, еще не имел своего флагмана в главном городе страны и, как я слышал, стремился заполучить его.

Так что в конце 1974 г. я позвонил президенту Hyatt, некому Хьюго М. Френдумладшему, и мы договорились о встрече. Вообще-то этот Друг[3] не произвел на меня большого впечатления, но фактически подтвердил мою догадку о стремлении компании Hyatt закрепиться в Нью-Йорке.

Мы начали переговоры по проекту «Коммодор» и довольно быстро сумели составить обстоятельный предварительный договор, предусматривающий все возможные случайности. Я был счастлив и горд собой. Однако двумя днями позже Друг позвонил и сказал: «Мне очень жаль, но мы не можем подписать такой договор». Потом это превратилось в традицию: мы разрабатывали новые условия, вносили поправки, ударяли по рукам, а через пару дней сделка вновь срывалась. Он извинялся, и все начиналось по новой. Наконец, один парень, который занимал в Hyatt высокий пост и с которым я сдружился за это время, позвонил мне и сказал: «Хочу сделать одно предложение. Будет лучше, если ты свяжешься с Джеем Прицкером и будешь иметь с ним дело напрямую».

Это имя ничего не говорило мне, что лишний раз доказывает, насколько молод и неопытен я был в те времена. Я смутно помнил, что семья Прицкеров владеет контрольным пакетом компании Hyatt. Приятель разъяснил мне, что Прицкер – именно тот человек, который обладает в компании реальной властью. И тут мне стало понятно, почему у меня ничего не выходит. Ведь, если хочешь заключить серьезную сделку, следует иметь дело только с тем, кто на самом верху.

Все, кто стоит ниже самого главного руководителя, – просто наемные служащие, а никакой служащий никогда не будет изо всех сил биться за твою сделку. Если он за что и будет сражаться, так это за повышение собственного оклада или за солидный рождественский бонус, и уж меньше всего он захочет огорчать своего руководителя или перечить ему. Так что он представит твое предложение, но проталкивать его не будет. С тобой он может быть полон энтузиазма, щедр на обещания, но, придя в кабинет начальника, он просто сообщит: «Тут есть некий Дональд Трамп из Нью-Йорка, он предлагает то-то и то-то». Далее последуют все «за» и «против», после чего он спросит, что желал бы сделать с этим предложением начальник. Если боссу идея понравится, все пойдет как по маслу, если же нет – служащий промямлит: «Да-да, я тоже так думаю, но хотел предоставить решать вам».

Тогда, в самом начале весны 1975 г., я позвонил Джею Прицкеру, и оказалось, что он рад моему звонку. Штаб-квартира Hyatt располагалась в Чикаго, но Прицкер сказал, что на будущей неделе приедет в Нью-Йорк и мы сможем поговорить. Не мог бы я встретить его в аэропорту? Тогда я еще не разъезжал в лимузинах, и поэтому встретил Прицкера на собственной скромной машине. К несчастью, тот день был очень жарким, в машине было безумно душно, но, если это и доставляло Прицкеру какое-то неудобство, он не подал и виду. Я еще тогда понял, что, когда речь идет о бизнесе, он не обращает внимания на всякие мелочи. Будучи на отдыхе, он любил развлечься, но в остальное время был жестким и собранным, играя продуманно и осторожно. По счастью, я легко сумел найти с ним общий язык. К тому же оказалось, что Джей не очень-то доверяет людям в бизнесе, а я и сам такой. Так что держались мы довольно настороженно, но думаю, что с самого начала испытывали уважение друг к другу.

Довольно быстро удалось проработать все условия сделки. Мы становились равноправными партнерами. Я брал на себя обязательство построить гостиницу, а компания Hyatt – управлять ею. Причем гораздо важнее, чем сама предварительная договоренность, было то, что отныне в случае возникновения каких-либо проблем я мог иметь дело непосредственно с самим Прицкером. И с того момента, несмотря на возникавшие время от времени разногласия, наше сотрудничество было и остается прочным, поскольку мы всегда можем напрямую обсудить любой вопрос.

И вот 4 мая 1975 г. мы созвали пресс-конференцию, на которой объявили о своей договоренности совместно приобрести отель «Коммодор», перестроить и обновить его изнутри и снаружи при условии, что сможем получить соответствующее финансирование и освобождение от налога. Сотрудничество с крупной сетью отелей, отлично выполненный архитектурный проект Скатта и предварительная смета затрат стали тем арсеналом, с которым я мог начать наступление на банки. К тому времени я сумел привлечь к этому делу опытного брокера по работе с недвижимостью Генри Пирса. И мы вместе отправились выбивать кредит.

Генри Пирс возглавлял компанию Pearce, Mayer, and Greer. Это был фантастический человек. Тогда ему было уже под семьдесят, но любой двадцатилетний мальчишка мог позавидовать его неиссякаемой энергии. Когда нужно было добиться финансирования проекта, он проявлял чудеса настойчивости и целеустремленности. Самое интересное, что нам помог и его возраст. Нам предстояло встречаться с банкирами, а это была публика, отличающаяся крайней консервативностью и осторожностью. Можно было предположить, как они себя поведут, если никогда не слыхали о Дональде Трампе. Конечно, в некоторых вопросах я был намного консервативнее Генри, но зато банкиры знали его, десятилетиями вели с ним дела. И в паре с этим убеленным сединами человеком я внушал им больше доверия.

Мы разыгрывали нашу партию примерно так же, как когда-то я обхаживал Пальмьери. Я говорил о солидной Trump Organization и о ее достижениях, особо упирая на то, что мы умеем строить в срок и при этом не выходим за пределы бюджета. Я уже знал, что банкиры пуще смерти боятся перерасходов, которые могут «убить» даже очень выгодный заем. Мы демонстрировали предварительные чертежи, рисунки и масштабный макет отеля, который я планировал построить. Мы говорили о том, как работа по проекту поможет преобразовать и возродить прилегающий городской район, создать тысячи новых рабочих мест. Мы снова и снова расписывали, какой фантастической, несравненной, мощной и солидной компанией является Hyatt, и даже намекали, что город готов предоставить нам освобождение от уплаты налога на длительный срок. Обычно этот пункт всегда привлекал внимание банкиров, но в данном случае мы, к сожалению, попадали в замкнутый круг: пока не будет гарантировано финансирование, городские власти не будут заинтересованы в предоставлении нам крупных налоговых льгот, а банкиры, в свою очередь, не будут заинтересованы дать нам кредит, пока мы не договоримся с городской администрацией о льготах по налогам.

В конце концов мы решили предпринять еще одну атаку на банкиров. Убедившись, что наступление с позитивных позиций не удалось, мы стали апеллировать к их ответственности, страху и чувству вины. Забудьте о нас лично, говорили мы, вспомните о том, что вы обязаны помочь Нью-Йорку. Сейчас город испытывает огромные трудности, но это великий город и это ваш город. Если вы не будете верить в него, вкладывать в него деньги и поддерживать его, то чем это может обернуться для вас? Если уж вы предоставляете миллионные кредиты странам третьего мира, компаниям, строящим огромные загородные супермаркеты и торговые центры, то не кажется ли вам, что вы должны дать хоть что-нибудь и собственному городу? Разве это не ваш долг, не ваша обязанность помочь Нью-Йорку?

Но даже это не принесло плодов. Как-то раз мы уже было нашли банк, который вроде бы согласился нас поддержать. Но в последний момент какой-то малый из правления вдруг придрался к мелкому техническому пункту, и это похоронило сделку. Я называю таких людей «бумажными крысами», они практически лишены эмоций. Для них дело – это только их обязанности. Все, о чем они мечтают, – вернуться домой в пять вечера, укрыться от внешнего мира за своей дверью и выбросить из головы все дела. Проще найти общий язык с убийцей-психопатом. Если он скажет «нет», его еще можно попытаться разубедить: вы будете орать и неистовствовать, он будет так же орать и неистовствовать, и в конце концов есть вероятность, что вы сможете договориться. Но когда «нет» говорит какой-нибудь сухарь, бесчувственный автомат – это конец. Мы предоставили ему все возможные аргументы и даже больше, ответили на каждое его замечание, но нам так и не удалось прошибить его каменное спокойствие. Он даже не пошевелился, а только медленно и отчетливо сказал, пристально глядя на меня: «Отвечаю: нет, Дональд, нет, нет и еще раз НЕТ».

Помню, после этого холодного душа я, отчаявшись, сказал Генри: «Давай просто спустим этот проект в унитаз». Но Генри не намерен был сдаваться так легко. Вместе с моим юристом Джерри Шрагером он не давал мне пасть духом, и мы продолжали бороться.

Становилось все более понятно, что единственный способ получить деньги под проект – это добиться, чтобы городские власти предоставили мне освобождение от уплаты налога на длительный срок. Я возлагал большие надежды на Программу поощрения бизнес-инвестиций, которую приняли в начале 1975 г. Она была призвана стимулировать коммерческое строительство в неблагоприятных рыночных условиях путем временного освобождения застройщиков от уплаты налога. И вот в середине года я все же решил обратиться к властям города. Многим могло показаться полной нелепицей, что я, фактически не имея за душой ни цента, дерзнул на подобный шаг. Я имел нахальство просить не что-нибудь, а беспрецедентную льготу – освобождение от уплаты налога на собственность. Исходил я из того, что если не добьюсь снижения налоговой ставки, то хотя бы смогу получить временную отсрочку от уплаты налога. Это до смешного напоминало партию в покер с высокими ставками, когда ни один из партнеров не имеет сильной карты, и поэтому оба вынуждены блефовать. К тому же у меня не было другого выхода – в это время я уже не мог просто так отказаться от этой сделки, поскольку на карту были поставлены мое имя и деловая репутация. Город же отчаянно нуждался в новом строительстве, и муниципальные власти готовы были пойти на что угодно, лишь бы стимулировать застройщиков.

Впервые я обратился к муниципальным властям со своим предложением в октябре 1975 г. Я говорил откровенно: «Отель “Коммодор” несет огромные убытки и быстро деградирует. Район Гранд Сентрал постепенно превращается в трущобы. Мощная сеть отелей “Хайатт” готова сделать “Коммодор” своим ведущим отелем в Нью-Йорке, но мы не можем позволить себе выбросить миллионы долларов на его возрождение, пока город не предоставит нам на некоторый срок освобождение от налога на собственность».

Муниципальные экономисты согласились разработать программу сотрудничества, в рамках которой мы и город становились партнерами. Городские власти соглашались предоставить мне освобождение от уплаты налогов на недвижимость на 40 лет. За это я должен буду ежегодно выплачивать в городской бюджет установленную сумму плюс долю прибыли от отеля.

Механизм этой программы был довольно сложным. Сначала я должен был купить «Коммодор» у железнодорожной компании Penn Central за 10 млн долл., из них 6 млн должны были немедленно пойти на покрытие налоговой задолженности отеля за прошлые годы. Затем необходимо было продать отель за символическую сумму в один доллар городу, который тут же сдаст мне его в аренду на 99 лет. Арендная плата, которую я должен платить вместо всех налогов на недвижимость, вначале составит 250 тыс. долл. с последующим повышением к концу 40-го года до 2,7 млн долл. Кроме того, я должен буду отдавать городу долю прибыли от отеля. К моменту окончания периода налоговой льготы я буду платить в бюджет города Нью-Йорка сумму, эквивалентную всем налогам на недвижимость исходя из оценочной стоимости отеля на 1974 г., т. е. на момент подписания договора с городскими властями.

Условия сделки должна была утвердить городская Счетная комиссия, которая в первый раз рассматривала их на заседании, проходившем в конце декабря 1975 г. За неделю до рассмотрения я обратился к Виктору Пальмьери и объяснил, что, если мы хотим заставить городские власти всерьез отнестись к вопросу об освобождении от налогов, следует показать им, что отель «Коммодор» находится в отчаянном положении и долго не протянет. Он согласился с моими доводами. И вот 12 декабря Пальмьери официально объявил, что за истекший год убытки отеля «Коммодор» достигли 1,2 млн долл., причем, поскольку на будущий год прогнозируются еще более крупные потери, принято решение о закрытии отеля.

Двумя днями позже пришло еще одно неожиданное сообщение. После двух лет бесплодных попыток получить поддержку банков компания Portman Associates объявила о закрытии проекта строительства огромного нового отеля на Таймс-сквер. С одной стороны, эта новость была неблагоприятна для меня, поскольку мне необходимы были любые доказательства целесообразности инвестирования капитала в городское строительство. Но с другой стороны, в своих попытках добиться у городских властей налоговых льгот я мог использовать фиаско Portman Associates как аргумент в пользу того, что для меня единственной возможностью получить банковский заем является разрешение на временное освобождение от налогов.

Зимой 1976 г. по ряду чисто процедурных соображений Счетная комиссия приняла решение изменить структуру программы освобождения от налогов. Вместо того чтобы продавать городу Нью-Йорку отель «Коммодор», а потом брать его в аренду, я должен был осуществить всю сделку через Корпорацию городского развития (КГР). Меня это изменение вполне устраивало. В отличие от городских властей КГР обладала законными полномочиями выносить постановление о непригодности недвижимости, иными словами, правом эффективно и в короткие сроки выселять жильцов из непригодного жилого фонда, на что у частных застройщиков иногда уходят месяцы или даже годы.

Однако к апрелю 1976 г. Счетная комиссия все еще продолжала рассматривать мою просьбу о предоставлении освобождения от налогов. Тем временем начало нарастать противодействие принятию этого решения. Громче всех возражали, естественно, владельцы отелей. Глава Городской ассоциации гостиниц Альберт Формикола утверждал, что освобождение от налогов даст мне незаслуженное преимущество перед другими операторами гостиничного бизнеса, которые вынуждены платить налоги в бюджет города полностью. Ему вторил управляющий компании Hilton Альфонс Саламон, считавший, что освобождение от налогов на 10 лет еще можно понять, но на 40 – это уже нечестно. В конце концов, конкуренция должна осуществляться на равных условиях. Даже Гарри Хелмсли, самый удачливый и потому менее завистливый из всех моих конкурентов, заявил, что, по его мнению, это уж слишком.

Накануне заседания Счетной комиссии трое членов муниципального совета собрали журналистов прямо перед входом в «Коммодор», чтобы осудить намечающуюся сделку. Но я не принимал этих нападок на свой счет. Это были политические игры, где каждый преследует личные цели. Эти деятели за милю чуют, чем потрафить избирателям и прессе, и всегда норовят принять сторону победителя.

Я должен был публично принять вызов и не давать спуска тем, кто пытался критиковать меня. Когда один из репортеров, уже после этого, спросил меня, по какой такой причине мне удалось получить освобождение от налогов на целых 40 лет, я нахально ответил: «Только потому, что я не просил отсрочки на 50 лет».

Главным в выдвигавшемся против нас обвинении было то, что город предоставляет мне слишком уж выгодные условия сделки. И срок действия крупной налоговой льготы был только одним из его пунктов. Кроме того, по словам критиканов, неприемлемо было устанавливать верхний предел прибыли, которой я должен был делиться с городским бюджетом. Если уж максимальный уровень арендной платы увязывался с оценочной стоимостью отеля по состоянию на 1974 г., говорили они, следовало хотя бы оговорить порядок ее корректировки с учетом того, что с течением времени цены на недвижимость могут возрасти.

Если бы я в этом деле выступал на стороне городских властей, я, в сущности, приводил бы те же аргументы. Но, с другой стороны, за все это время владельцы других отелей только выискивали поводы для обвинений и брюзжания, однако ни один из них не удосужился выдвинуть альтернативное предложение о покупке «Коммодора». Допускаю, что частично это можно было объяснить тем, что почти все они считали меня обладателем эксклюзивного права на приобретение этой недвижимости.

Мне очень повезло, что городские власти не муссировали этот вопрос. На самом деле мой договор пока еще не был подписан. Несколькими месяцами ранее городские власти затребовали у меня копию соглашения с Penn Central об опционе на покупку отеля «Коммодор». Я ее представил, хотя соглашение было подписано лишь мной, поскольку я еще не внес требуемых 250 тыс. долл. Однако в суматохе никто не обратил внимания на это, и лишь два года спустя один ушлый журналист обратился в муниципалитет с просьбой показать ему оригинал соглашения.

За две недели до третьего заседания Счетной комиссии наконец поступило первое альтернативное предложение о приобретении отеля «Коммодор». Оно исходило от некой компании, владевшей кучкой дешевых гостиниц в неблагополучных районах Нью-Йорка. Пожалуйста, говорили представители этой компании, если город сумеет получить право собственности на «Коммодор», мы готовы купить его, вложить пару миллионов долларов в модернизацию и затем отчислять в городской бюджет часть прибыли. Никаких тебе верхних границ на прибыли! Думаю, что это непродуманное предложение, да еще поступившее от компании с сомнительной репутацией, способствовало тому, что решение было принято в мою пользу. Бедному «Коммодору» менее всего нужна была второразрядная модернизация в исполнении третьесортной компании.

Я уверен, что решающую роль все же сыграли аргументы, подготовленные с моей подачи Виктором Пальмьери и компанией Penn Central. Единственное, чего никак нельзя было допустить, – заброшенного и заколоченного огромного здания отеля «Коммодор» в самом центре Нью-Йорка.

Двенадцатого мая Виктор Пальмьери объявил о решении Penn Central через шесть дней окончательно закрыть отель. Это было сделано как раз за сутки до очередного, четвертого, заседания Счетной комиссии, на котором должно было состояться голосование. Оппозиция немедленно окрестила это тактикой давления.

Не могу сказать, что мне не понравился выбранный для этого заявления момент, но на самом деле компания Penn Central еще за полгода до этого объявляла о своих планах закрыть отель к началу лета. Тем более что заполняемость отеля «Коммодор» упала с 46 % в прошлом году до рекордно низкого уровня в 33 %. Кроме того, в текущем 1976 г. убытки прогнозировались в размере 4,6 млн долл.

На первых страницах всех нью-йоркских газет 19 мая появились репортажи о том, как «Коммодор» покидают последние постояльцы, о сотнях сотрудников, пытающихся найти новую работу, и о том ужасе, который внушает владельцам местных магазинчиков предстоящая перспектива увидеть на фасаде отеля окна, заколоченные необструганными досками.

Понятно, что эти истории ничуть не затрагивали меня лично. И вот на следующий день, 20 мая 1976 г., Счетная комиссия единогласно одобрила программу предоставления мне полного освобождения от уплаты налогов на недвижимость. Эта налоговая льгота давала мне возможность сэкономить десятки миллионов долларов. Так что игра стоила свеч.

Не имею понятия, что думали или чувствовали все те, кто критиковал меня, когда через десять дней New York Times в своей передовице сумела представить эту сделку в еще более выгодном свете, приведя в ее пользу весьма весомые аргументы. «В противном случае, – писала газета, – мы могли бы получить огромное заколоченное здание отеля “Коммодор”, по уши увязшего в долгах городу. Помимо огромных налоговых потерь, это нанесло бы ощутимый урон одному из главных районов города и надолго затормозило бы его реконструкцию и развитие».

Но как это ни удивительно, даже получение освобождения от налогов не смогло убедить банки дать нам деньги под проект. Сейчас, оглядываясь назад, я с трудом могу поверить, что тогда представленные нами расчеты не убедили банкиров. Это лишний раз доказывает, что дела у города шли из рук вон плохо. В 1974 г. стоимость номера в «Коммодоре» в среднем составляла 20,8 долл. за ночь, и, если заполняемость превышала 40 %, отель находился практически на уровне безубыточности. Согласно нашему проекту стоимость номера в полностью обновленном и перестроенном отеле планировалось повысить до 48 долл. в сутки. Мы также рассчитывали, что постоянный уровень заполняемости будет не ниже 60 %. Вряд ли это были такие уж смелые прогнозы, но банки были убеждены, что мы слишком оптимистичны. Но на деле все оказалось гораздо лучше самых смелых предположений. К тому моменту, когда в сентябре 1980 г. возрожденный «Коммодор», уже названный новым именем «Гранд Хайатт», распахнул свои двери, финансовое положение Нью-Йорка настолько улучшилось, что мы смогли назначить за одноместный номер уже 115 долл. в сутки, а заполняемость отеля перевалила за 80 %. К июлю 1987 г. мы смогли повысить цену до 175 долл. в сутки, и сейчас у нас постоянно занято более 90 % всех номеров.

Возвращаясь к вопросу финансирования, скажу, что в конце концов нам удалось получить займы у двух организаций. Одной из них была страховая компания Equitable Life Assurance Society, в дополнение к основному бизнесу владевшая крупной недвижимостью. Глава ее отделения Equitable Real Estate Джордж Пикок согласился вложить в наш проект 35 млн долл., руководствуясь соображениями его полезности для города. Другим финансовым институтом, согласившимся одолжить 45 млн долл., был сберегательный банк Bowery Savings Bank, поскольку его штаб-квартира находилась прямо напротив «Коммодора». Ими двигали чисто практические соображения: руководству банка не хотелось быть свидетелями постепенного упадка и гибели этого района.

В сущности, я мог бы просто подновить старое здание отеля, что сэкономило бы мне миллионы долларов, вместо того чтобы фактически создать на его месте нечто совершенно новое. Можете не сомневаться, многие люди отговаривали меня выбрасывать лишние деньги на капитальную модернизацию. С того самого дня, когда мы впервые официально ознакомили общественность с нашим планом облицевать старый кирпичный фасад здания огромными полосами зеркального стекла, защитники памятников старины не прекращали яростных нападок на нас. Они были взбешены тем, что я не сделал попытки увязать проект нового здания с общим архитектурным стилем соседних кварталов, с классическим видом вокзала Гранд Сентрал, с кирпичными и известняковыми зданиями офисов, украшенными по фасаду орнаментом.

По моему мнению, попытка сохранить этот старый унылый стиль была равносильна самоубийству. Я отвечал этим критиканам: «Послушайте, ребята, сделайте одолжение, перестаньте донимать меня этими великими памятниками старины. Вы что, сами не видите, что здание “Крайслер” чуть ли не пущено с молотка, а вся округа давно уже в запустении? Неужели не понятно, что тут всякое старье уже не сработает? Если вы вообразили, что я сохраню старый фасад “Коммодора”, то вы просто ненормальные. Ни в коем случае!»

Вообще-то занятно наблюдать, как быстро все меняется. Многие из тех, кто яростно критиковал меня и ратовал за сохранение памятников старины, ожесточенно нападая на мой проект, теперь полюбили новое здание отеля. Они вдруг обнаружили, что мое решение облицевать отель с четырех сторон зеркальным стеклом позволяет увидеть все те прекрасные здания в округе, которые раньше были не так хорошо заметны. Теперь в зеркальных стенах «Гранд Хайатт» отражается и величественное здание вокзала Гранд Сентрал, и «Крайслер Билдинг», и многие другие великолепные здания, которыми знаменит Нью-Йорк.

Другим элементом проекта, которым я тоже горжусь, было оформление вестибюля отеля. Если вы заметили, в большинстве гостиниц Нью-Йорка унылые и скучные вестибюли. Я же хотел добиться того, чтобы вестибюль «Гранд Хайатт» поражал воображение блеском и великолепием, чтобы, побывав там, люди хотели бы вновь и вновь возвращаться туда.

Для отделки полов мы выбрали роскошный коричневый мрамор «парадизио», несущие колонны, лестничные и балконные перила облицевали листами сияющей меди. Отгородили ресторан на первом этаже высоченными, более 5 метров, стеклянными стенами. А кроме того, мы сделали то, чего никто никогда не делал до нас, – мы разместили ресторан вдоль 42-й улицы. Я более чем уверен, что, сохрани я «Коммодор» в прежнем виде, таким же старым и мрачным, как раньше, он никогда не привлек бы столько внимания и, конечно, не стал бы столь популярным, как сегодня.

Итак, в сентябре 1980 г. состоялось официальное открытие отеля «Гранд Хайатт». Сейчас годовая валовая прибыль от его деятельности составляет 30 млн долл.

Как вы помните, управлять отелем должна была компания Hyatt, так что после его открытия моя роль здесь была сыграна. Однако мне принадлежат 50 % акций отеля, а я не из тех, кто, сделав свое дело, тут же забывает о нем. Вначале из-за этого у нас даже возникали проблемы. Я часто отправлял кого-нибудь из своих сотрудников или свою жену посмотреть, как там идут дела. Естественно, это не нравилось управляющим отеля. Однажды мне позвонил главный управляющий сети отелей «Хайатт» Патрик Фоули и сказал: «Послушай, Дональд, у нас проблема. Наш главный менеджер на грани помешательства! Твоя жена приходит сюда чуть ли не каждый день и придирается ко всяким мелочам. То она, видите ли, заметила пыль в углу холла и велит швейцару, чтобы он немедленно вытер ее. То ей кажется, что у портье недостаточно отутюжена униформа, и она требует, чтобы он отдал ее отгладить. Это подрывает авторитет нашего менеджера! Правда, к сожалению, у него некоторые трудности в общении с женщинами, но скажу в его защиту, что он управляет коллективом в полторы тысячи сотрудников, и, если не соблюдать иерархию, вся организация бизнеса просто полетит к чертям».

Я ответил Пату: «Я понимаю, о чем ты говоришь. Согласен, что это настоящая проблема, но до тех пор, пока я владею половиной доли в этом отеле, я не собираюсь ходить мимо и тешиться надеждой, что там все в полном порядке, не убедившись в этом». Тогда Патрик предложил встретиться на будущей неделе, чтобы обсудить это дело. Я хотел с самого начала все расставить по своим местам, чтобы в будущем у нас уже не было никаких взаимных обид. Патрик – очень славный малый и прекрасный управляющий, он обладает истинно ирландскими дружелюбием и приветливостью. Куда бы он ни приехал, будь то «Хайатт Редженси» в Вашингтоне или «Хайатт» в Уэст-Палм-Бич во Флориде, он всегда помнит имена всех сотрудников. Он непременно расцелует шеф-повара, похвалит швейцара, поздоровается с каждой встретившейся ему горничной и с каждым сотрудником службы безопасности. Через час, когда Пат заканчивает свою очередную инспекцию, любой служащий отеля исполнен воодушевления и сознания собственной значимости.

Так вот, когда мы встретились с Патриком, он сразу сказал: «Я вот что придумал: я заменю главного менеджера “Гранд Хайатт”. Вместо него я поставлю одного из моих лучших ребят. Он, как и твоя жена, выходец из Восточной Европы. Это парень покладистый, думаю, что они легко найдут общий язык. Так что Ивана сможет приходить сюда, когда захочет, и разговаривать с любым из служащих. И все будут довольны».

Патрик, естественно, сдержал слово, а новый менеджер сделал одну остроумную штуку. Он начал одолевать нас вопросами по самым тривиальным поводам, сообщать о каждой новой мелочи. Например, он звонил и говорил: «Дональд, мы хотим поменять обои на 14-м этаже. Надо, чтобы ты одобрил те, что мы выбрали на замену». Или: «Мы хотели бы ввести новое меню в одном из наших ресторанов, требуется ваше одобрение». Или: «Мы подумываем о том, чтобы обратиться к другой компании по химической чистке вещей. Что вы думаете об этом?» Он приглашал нас на все заседания руководства. Он так старательно добивался нашего мнения по любому малейшему вопросу, так старался вовлечь нас в повседневные заботы управления отелем, что я, наконец, не выдержал: «Ради Бога, оставь меня в покое. Делай, что хочешь, только отвяжись от меня!» Да, это была действительно смелая и остроумная выходка с его стороны. Он добился своего, но не спорами и препирательствами, а дружелюбием и предупредительностью.

Каким бы успешным ни было наше сотрудничество с компанией Hyatt, в договоре между нами был один пункт, который я считал не менее важным, чем тот, который гласил, что я владею половиной «Гранд Хайатт». Это было так называемое эксклюзивное условие, которое на долгое время запрещало компании Hyatt без моего согласия строить другие отели в любом из пяти районов Нью-Йорка.

Сначала я пытался договориться по этому пункту с Джеем Прицкером, когда мы вырабатывали условия нашего сотрудничества, но он отказался. Джей слишком дальновиден и проницателен, чтобы собственными руками лишать свою компанию перспектив развития в одном из крупнейших городов мира. Но после того как мы договорились с банком обо всех условиях предоставления нам займа и уже собирались подписывать соглашение, я на какой-то момент остался в кабинете один на один с представителем банка. Я заметил ему, что для банка это довольно крупная и рискованная инвестиция, поэтому одним из способов снижения сопряженного с ней риска могло бы стать включение в договор запретительного положения, лишающего компанию Hyatt возможности через год-другой втиснуть еще один свой отель на соседней улице. Банкир тут же оценил все возможные последствия и, вихрем ворвавшись в комнату, где ожидали люди из Hyatt, громко объявил: «Эй, ребята, мы собираемся вложить в дело десятки миллионов долларов, это целая куча денег, но мы не дадим ни цента, пока в договор не будет включен пункт, запрещающий Hyatt открывать в Нью-Йорке другие отели».

Конечно, я пошел на большой риск, ведь договоренность о финансировании могла быть разорвана. Но я учел, что на подписании договора отсутствовал Джей Прицкер. Он в это время штурмовал очередную горную вершину в Непале, и связаться с ним было невозможно. А банк дал компании всего один час для принятия решения, пригрозив в противном случае отказать нам в займе. Пока мы ожидали, что решат люди из Hyatt, я собственноручно составил текст этого пункта. Он предусматривал, что Hyatt не может открыть другие, конкурирующие, отели в Нью-Йорке, в том числе в двух его аэропортах. Единственным исключением было право открыть один небольшой отель для VIP, но я полагал, что это экономически не оправдано. И вот, еще до истечения этого часа, мои партнеры согласились подписать договор, содержащий предложенный мною запретительный пункт.

Сейчас в мое завещание включен пункт, подчеркивающий важность этого запретительного положения. Просто на случай, если кто-нибудь из моих наследников окажется не столь дальновидным, как я. Не желаю, чтобы после моей смерти какой-нибудь ушлый парень из Hyatt пришел бы к тому, кто унаследует мой бизнес, и как бы между делом спросил: «Слушай, ты ведь не будешь возражать, если мы быстренько построим небольшой отельчик в аэропорту Кеннеди?» Конечно, компания Hyatt в любом случае пожелала бы открыть в Нью-Йорке еще несколько своих гостиниц. Оставив за собой право сказать им «да» или «нет», я приобрел нечто весьма ценное.

У меня уже была возможность убедиться в своей правоте. Патриарх клана Прицкеров, замечательный славный человек по имени А.Н. Прицкер (к сожалению, ныне покойный), частенько звонил мне, когда наездами бывал в Нью-Йорке. Хотя Джей Прицкер был сыном А.Н., эти два человека были совершенно разными по натуре. Единственное, что их объединяло, – это то, что оба были яркими, незаурядными личностями. Но если Джей – человек очень замкнутый и невозмутимый, то А.Н. всегда был исключительно экспансивным, дружелюбным и общительным человеком, который неизменно внушал симпатию. При всем разительном контрасте, который представляли отец и сын, они составляли превосходный тандем. А.Н. сумел выстроить свою империю практически из ничего, банки с самого начала оказывали ему финансовую поддержку, причем не столько из-за того, что его компания могла представить солидное обеспечение под заем, а просто потому, что банкиры всегда симпатизировали ему лично. Сейчас активы компании Hyatt так велики, что Джею, человеку куда более крутому и неприветливому, уже не обязательно нравиться банкирам. Но они все равно желают делать с ним бизнес, несмотря на то что иногда Джей может быть исключительно жестким.

Так вот, всякий раз, бывая в Нью-Йорке, А.Н. звонил мне и говорил: «Здорово, Дон, я здесь и хотел бы заскочить на пару минут повидать тебя, просто чтобы поздороваться». На что я неизменно отвечал: «Знаю, знаю, А.Н., что у тебя на уме. Ты ведь хочешь построить еще один отель здесь, в Нью-Йорке, не так ли?» А он отвечал: «Был бы страшно рад, Дон, если бы ты согласился. Тебе ведь от этого не будет никакого вреда, а нам приятно, да и остальным тоже». В этом месте я всегда старался перевести разговор на другую тему. Мне очень нравился А.Н., и у меня никогда не хватило бы духу напрямую отказать ему.

Лишь к немногим людям я испытывал такую глубокую симпатию, как к А.Н. Он умер в 1986 г., и в тот день, когда в Чикаго должны были состояться его похороны, у меня была назначена крайне важная деловая встреча. Речь шла о сделке, над которой я долго работал, которую несколько месяцев планировал и готовил. На встречу должны были приехать люди со всех концов света. Но я все же отменил ее, чтобы присутствовать на похоронах. Из-за этого сделка так и не состоялась, но я ничуть не жалею о ней. Есть некоторые люди, которым просто не можешь не отдать дань уважения, чего бы это ни стоило. Думаю, одной из главных причин столь прочного и долгого сотрудничества с Hyatt, помимо того факта, что отель все время процветает, является то, что я всегда испытывал глубокое уважение и любовь к А.Н. Прицкеру.