Возможно, один из самых жестоких примеров иронии нового разъединенного мира, описанный в первой части, заключается в том, что в условиях быстрых и постоянных перемен аппарат, с помощью которого все спроектировано – человеческий дух, – изменяется медленно, если вообще изменяется. Конечно, это верно не для всех, мы не добились бы таких радикальных преобразований, если бы не инновационное меньшинство, которое запустило новую экономику в движение.

Развитие талантливого человека в радостного лидера – это, в известном смысле, сделка, в которой задействованы два симбиотических агента: организация и индивидуум. При разработке нашей программы лидерства 10Х мы приложили все усилия, чтобы исправить недостатки в отношении организационной стороны: программа 10X масштабируется для каждого сотрудника в организации; она управляется и требует практики и взаимодействия в контексте рабочего места; она реализуется в течение длительного периода; и она измеряет результаты за пределами вопросов посещаемости или удовлетворенности.

Однако не только организационные факторы определяют, будут ли иметь место изменения. Разумеется, индивидуальность тоже важна. Статья 2014 года, опубликованная в McKinsey Quarterly, посвященная объяснению того, почему так много программ развития лидерства не в состоянии произвести длительные изменения, выявила несколько распространенных ошибок, одна из которых – недооценка ментальности: «Идентификация некоторых из самых глубоких, «подповерхностных» мыслей, чувств, предположений и убеждений обычно является предпосылкой поведенческих изменений, которыми слишком часто пренебрегают в программах развития»[174]. Другими словами, независимо от того, что делает организация, изменение маловероятно, если отдельные участники не смогут распознать и контролировать ментальность, которая влияет на наши восприятия и убеждения.

КОНТРОЛЬ ЗА МЕНТАЛЬНОСТЬЮ

Часто ментальность настолько укоренена, что становится скорее чертами личности, чем отношений, но и ее можно изменить. В своей работе мы часто видим это.

ИНЕРЦИЯ: ПРИВЯЗАННОСТЬ К СТАТУСУ-КВО

При всех его несовершенствах – вопиющих дискомфортах, посредственности, отсутствии прогресса или его обещаний – нынешнее состояние вещей, по крайней мере, нам знакомо. Обычно оно не фатально и, как правило, никого особо не расстраивает, поэтому мы спокойно к нему относимся. Но нежелание раскачивать лодку может создать сухую, слепую конформность.

В 1950-х годах прошлого века польский психолог Соломон Аш опубликовал исследования этого феномена, которые стали классикой в своей области. Аш показал группе людей три линии разной длины, линии А, В и С. Затем он показал им четвертую линию (изображенную слева на рисунке 10.1) и спросил, на какие из первых трех она похожа по длине.

Это был простой вопрос, без трюков. В контрольной группе, где субъекты полагались исключительно на собственное восприятие, только 1 % ответил неправильно. Ответом, конечно же, является вариант С. Но, когда участники были помещены в группу, других членов которой попросили дать один и тот же неверный ответ, 37 % респондентов предпочли пойти против своих убеждений и согласиться с мнением большинства, которое, как они знали, было ошибочным.

Мы социальные животные. Нам небезразлично то, что думают другие люди. Но эксперимент Аша – важный урок для всех нас, свидетельствующий об опасности того, что из-за конформности мы можем потерять связь с тем, что Билл Джордж (см. главу 7) называет нашим «внутренним компасом». Иногда делать то, что лучше для нас самих и для наших организаций, требует от нас придерживаться неких условностей. В худшем случае статус-кво может породить токсичный абсурд, который противоречит цели каждой организации. Помните историю, рассказанную Талом в главе 7, о компании, сотрудники которой предпочитали постоянно лгать своему генеральному директору, нежели терпеть его гнев?

Рис. 10.1. Эксперимент конформности Аша

Было бы неискренним утверждать, что вам все равно, что думают другие, – так невозможно жить и работать. Мы в нашей программе побуждаем людей признать, что мнение других важно, особенно если это близкие люди, но также распознавать и оценивать мнения, которые идут вразрез с их собственными, фильтровать шум и намечать курс для изменений.

ПЕРЕРАБОТКИ: ТАК МНОГО ДЕЛ, ТАК МАЛО ВРЕМЕНИ

«Счастье определяется такими факторами, как ваше здоровье, семейные отношения и дружба, и, прежде всего, ощущением, что вы контролируете, как вы проводите свое время».

Вероятно, причина номер один, почему люди не производят изменений, которые они признают здоровыми или продуктивными, – это то, что у них недостаточно времени. Они просто слишком заняты.

Мы кратко упомянули об этом в обсуждении внимательности и ощущения потока в главе 6, но это стоит повторить: тот факт, что вы заняты, не означает, что вы делаете что-либо значимое или продуктивное. Без осознания того, как мы проводим наше время, мы можем легко оказаться в ситуации, когда у нас не будет достаточно времени, чтобы сделать то, что нужно нам самим.

Чуть более десяти лет назад лауреат Нобелевской премии и принстонский психолог Даниэль Канеман и его коллеги разработали инструмент, который помог людям понять, насколько они удовлетворены тем, как они проводят свое время: метод реконструкции дня. Работающим женщинам в Европе и в Соединенных Штатах было предложено перечислить занятия предыдущего дня и сообщить о том, как они себя чувствовали во время каждого вида деятельности. Женщины перечисляли такие виды деятельности, как еда, работа, забота о детях, покупки, поездки на работу, общение, секс, домашняя работа и т. д. Самое удивительное открытие заключалось в том, что в целом матери не особенно наслаждались тем временем, которое они проводили с детьми.

Дело не в том, что мамы не любили своих детей, ведь большинство из них говорили, что дети были самой важной частью их жизни. Проблема заключалась в том, что, когда матери проводили время со своими детьми, они не были с ними. Они присутствовали физически, но обычно параллельно выполняли множество иных задач: проверяли рабочую электронную почту, разговаривали по телефону или планировали деятельность на потом. Несмотря на то что каждое из этих мероприятий само по себе могло бы полностью вовлечь матерей в тот момент и принести им радость, всех вместе их оказалось слишком много. Количество влияет на качество. Из-за конкурирующих требований к вниманию потенциально полезный опыт стал тяжким бременем.

Американский психолог Тим Кассер показывает в своих исследованиях, что временно́е изобилие – ощущение, что у человека достаточно времени для занятий, которые являются для него значимыми, – лучший предиктор благополучия человека, чем материальное благосостояние. Напротив, ограниченность во времени – ощущение человека, что он постоянно в стрессе, торопится, перегружен работой или отстал – это широко распространенная разрушительная сила в жизни большинства людей.

Трюизм «чем меньше, тем больше» ориентирован на более пристальное внимание тех, кто практикует реконструкцию дня, как это предложил Канеман. Чтобы измениться – для развития способности руководить и процветать, – нам зачастую нужно уделять больше времени действиям и отношениям, которые развивают и укрепляют нас, и меньше времени тратить на задачи, которые мы находим истощающими или в конечном счете никчемными.

После создания семьи Тал прошел период адаптации, в течение которого он с некоторым огорчением понял, что не получается тратить столько же времени на работу, как раньше, и при этом он не чувствует, что он проводит достаточно времени с семьей. Он провел своего рода предварительную реконструкцию дня, сосредоточившись на том, что он назвал пятью самыми важными областями в своей жизни: отцовство, брак, карьера, друзья и здоровье. Когда он подсчитал, сколько часов потребуется ему, чтобы потратить на каждую область столько времени, сколько он считает нужным, оказалось, что ему понадобится что-то вроде 48-часового дня.

Это было фактическим освобождением – узнать, что это было так явно невозможно. Тал быстро разработал то, что он называет достаточно хорошим подходом. В идеальном мире он тратил бы 12 часов в день на работу; в реальном мире 8 часов уже было достаточно хорошо, даже если это означало отказ от некоторых возможностей, которые он хотел бы реализовать. В идеальном мире он практиковал бы йогу в течение 90 минут в день шесть дней в неделю и проводил столько же времени в тренажерном зале. В реальном мире час йоги два раза в неделю и бег по полчаса три раза в неделю оказались достаточно хороши. Выходить с женой раз в неделю – далеко от совершенства, но это достаточно хорошо, чтобы поддерживать отношения. Тал делает все возможное, учитывая его требования и ограничения.

Более осмысленная экономия времени, умение чаще говорить «нет», как людям, так и возможностям, и довольствоваться достаточно хорошим – не всегда легко. Но упрощение не означает компрометации успеха. Лесли Перлоу, профессор Гарвардской бизнес-школы и автор книги «Finding Time», провела несколько исследований интенсивной рабочей среды, в которой люди «чувствуют, что у них слишком много дел и им не хватает времени для их выполнения». Даже в быстром темпе высокотехнологичной фирмы Перлоу обнаружила, что инженеры, которые отводили друг другу периоды времени на спокойную, непрерываемую работу, не только чувствовали себя менее напряженными, но и добивались большего[176].

Все больше данных свидетельствуют о том, что сокращение давления нехватки времени на нашу жизнь и уделение большего внимания качеству деятельности, на которую мы тратим время как в личной жизни, так и на работе, могут помочь нам не только получать больше удовольствия от этих занятий, но и достигать большего и расти как лидеры. Например, руководитель, который настороженно относится к такой идее, может организовать коллег и вместо перекуса на рабочем месте – когда люди торопливо едят из картонных коробок, сгорбившись над экранами своих компьютеров, игнорируя друг друга, проверяя электронные письма или веб-сайты, – использовать это время, чтобы просто расслабиться и насладиться едой в компании коллег. Это объединит людей, позволит построить хорошие рабочие отношения.

Перфекционизм: подход «все или ничего»

В течение последних нескольких десятилетий исследования одной из наиболее распространенных попыток изменить поведение человека – диеты – зафиксировали показатели рецидивов, аналогичные тем, которые наблюдаются среди алкоголиков, курильщиков и наркоманов, употребляющих героин. По данным Национального института здоровья, от 50 % до 80 % людей, сидящих на диете, вернут вес. В августе 2011 года д-р Кевин Холл из Национального института диабета и болезней пищеварения и почек и его коллеги опубликовали исследование в Lancet, в котором представили возможное объяснение этого: потеря веса занимает гораздо больше времени, чем думает большинство людей. В итоге они отказываются от диет в течение нескольких месяцев, сказал Холл, потому что ожидают нереалистичных результатов, которые не могут быть достигнуты[177]. Другими словами, вместо того чтобы использовать достаточно хороший подход Тала, они ориентируются на подход «все или ничего» и терпят неудачу из-за своего перфекционизма.

По той же причине часто не срабатывают попытки заняться спортом. Человек может сказать сам себе: «Если я не могу заниматься в течение как минимум 45 минут в день, зачем вообще беспокоиться?» Но многочисленные исследования, проведенные в последнее десятилетие, свидетельствуют о том, что всего 10 минут умеренных упражнений в день могут иметь кумулятивный эффект, снижая риск сердечно-сосудистых заболеваний и смертности[178]. Если все невозможно, конечно, что-то лучше, чем ничего. Небольшие дополнительные изменения, реализованные с течением времени, с большей вероятностью будут иметь прочный результат, чем резкое погружение в радикально новые способы мышления и действий.

В своей книге «Голубые зоны на практике» Дэн Бюттнер указывает, насколько небольшие и, казалось бы, незначительные изменения в нашей повседневной жизни оказываются гораздо более значительными, чем мы могли бы себе представить. Он предполагает, что мы, так сказать, чаще беспокоимся, особенно когда речь идет о физической активности в мире, который фактически обездвижил нас. Небольшие изменения – подняться по лестнице, а не на лифте или отказаться от пульта дистанционного управления – могут принести значительные изменения. «Это не серебряная пуля, – пишет Бюттнер, – но серебряная картечь: множество здоровых мелких вещей, которые оказывают огромное влияние»[179].

Через несколько месяцев после завершения программы лидерства 10Х Донал Скехан сформулировал эту одну из самых важных идей. «Это не будет быстрым решением, – заявил он. – На самом деле нужно постоянно работать. Это то, что придется проверять каждый день. Я полагаю, что моя самая большая выгода в том, что я многое понял. Я буду делать все возможное, чтобы встать в 6:30 утра, но, если я этого не сделаю, я не буду биться о стенку. Я знаю, что я занят на съемках со среды по пятницу, так что я, вероятно, смогу просто совершать десятиминутные медитации или что-то в этом духе. Это не будет полноценная прогулка с собакой или полноценное занятие йогой и медитацией, но я получу из этого что-то, и я не буду сильно переживать, потому что думаю, я буду удовлетворен».

БОЯЗНЬ ПРОВАЛА

Когда швейцарский теннисист великий Станислав Вавринка в 2014 году выиграл Australian Open, свой первый чемпионат Большого шлема, спортивные комментаторы обратили внимание на татуировку, нанесенную на внутренней стороне его левого предплечья. Это была цитата из Worstward Ho, пародии, написанной в 1983 году Самюэлем Бекктом, мрачным постмодернистом, вообще не известным вдохновляющими цитатами: «Когда-то пробовал. Когда-то не сработало. Не важно. Попробуй еще раз. Снова неудача. Эта неудача лучше»[180].

Если автор «Waiting for Godo» может признать, что неудача и настойчивость являются формулой успеха, мы все можем сделать то же самое. Конечно, никто не любит терпеть неудачу, но есть разница между здоровым отношением к неудаче и сильным страхом перед ней. Страх такой силы может парализовать нас скорее, чем риск неудачи: особенно в тех областях нашей жизни, которые для нас наиболее значимы, мы можем отказаться от каких-либо действий.

Успех невозможен без неудач: так много известных людей не раз подтверждали эту мысль, что повторение кажется ненужным. Но мы вам все равно напомним. Многочисленные успехи Томаса Эдисона, самого плодовитого изобретателя в мире, зарегистрировавшего 2332 патента, из которых 1093 в Соединенных Штатах, сопровождались десятками тысяч неудачных экспериментов. Но Эдисон, как выяснилось, не мог назвать их неудачами: он не потерпел неудачу, считал он, а просто нашел 10 000 способов, которые не сработали. «Многие из неудач в жизни, – сказал он, – это люди, которые не понимали, насколько они были близки к успеху, когда сдались»[181].

Уоррен Беннис, изучавший истории великих лидеров, обнаружил, что почти все они преуспели в своей жизни после, по крайней мере, одного значительного провала. Например, Авраам Линкольн несколько раз терпел крах в бизнесе и проиграл восемь выборов, прежде чем стать одним из самых знаменитых президентов в истории Соединенных Штатов[182].

Мантра, которую мы повторяем для наших клиентов и самих себя, – «учиться проигрывать или не суметь научиться». Со временем, когда мы начинаем принимать неудачу как неотъемлемую часть нашего становления лучшими лидерами, мы учимся терпеть неудачу лучше.

ФИКСИРОВАННАЯ МЕНТАЛЬНОСТЬ

Упомянутые выше виды ментальности – это в некотором смысле подкатегории всеобъемлющей веры в то, что изменение невозможно – убеждение, которое, что не удивительно, резко уменьшает вероятность каких-либо перемен.

Стэнфордский психолог Кэрол Двек пролила свет на это самореализующееся пророчество. Свою карьеру она посвятила выявлению разницы между тем, что она называет «фиксированным мышлением» и «мышлением роста».

Фиксированное мышление – это убеждение, что наши способности – наш интеллект, физические возможности, качества личности и межличностные навыки – по существу высечены из камня. Этот подход предполагает, что мы либо врожденно одарены, и в этом случае мы преуспеем в школе, на работе, в спорте, в наших отношениях, или нам серьезно не хватает талантов и, следовательно, мы обречены на провал.

Напротив, мышление роста – это убеждение в том, что наши способности не являются фиксированными, что они могут изменяться и изменяются в течение всей нашей жизни. Мы рождаемся с определенными способностями, но они дают просто отправную точку, и, чтобы добиться успеха, мы должны применять их и прилагать большие усилия все время.