Также легко представить, что Джордж писал о Хербе Келлехере, почти легендарном основателе и генеральном директоре Southwest Airlines, который вместе с Роллином Кингом и банкиром Джоном Паркером изложил свою бизнес-концепцию на коктейльной салфетке в ресторане San Antonio. В 1971 году, когда авиакомпания начала свою деятельность, индустрия была не более дружелюбной, чем сегодня, – многочисленные конкуренты, невероятно высокие накладные расходы и требования к капиталу, клиентская база, очень чувствительная к цене, и периоды бума-спада, которые часто бывали непредсказуемыми.
Но Келлехер и Кинг также увидели множество возможностей для улучшения в отрасли, которую почти повсеместно критиковали клиенты. Они решили создать свой собственный рынок на этом гиперконкурентном рынке и возить пассажиров на более короткие расстояния, часто в мелкие аэропорты, по более низкой цене, быстро и вовремя.
Как генеральный директор, Келлехер был самим воплощением этого подхода без излишеств. Он был смешливым, искренним и часто причудливым. История авиакомпании, написанная Кевином Фрейбергом и опубликованная в 1998 году, называлась «Nuts!», что отсылало к упаковкам арахиса, которые авиакомпания предлагала вместо дорогостоящих (и, как правило, ужасных) обедов. Келлехер также дал понять, что он ценит вклад – даже просто замечание – всех сотрудников компании, от младших руководителей до обработчиков багажа. Он часто просто ходил среди сотрудников и клиентов в терминалах Юго-Западного аэропорта, болтал и шутил. Его видели передававшим пончики пассажирам у ворот, помогавшим очистить салон после полета и разгружавшим багаж, чтобы помочь быстро подготовить самолет к обратному рейсу. До частичного отхода от дел в 2008 году он был идеалом руководителя-служителя.
Поскольку Келлехер никогда не ставил себя выше своих сотрудников, он избегал тех привилегий, которыми пользовались другие бизнес-лидеры. Келлехер, например, никогда не заказывал для себя или других руководителей Southwest Airlines корпоративный самолет; он либо летал с пассажирами, либо чартером – за свой счет – на самолете Southwest Airlines, доставлявшем обычных пассажиров.
Поскольку находиться среди сотрудников и делиться своим видением, очевидно, было частью его работы, которую он обожал и где был лучшим, Келлехер был полностью поглощен своей деятельностью, и его сотрудники, видя это, часто чувствовали то же самое. Они были друзьями, работавшими бок о бок с целью реализовать предназначение авиакомпании. В интервью, данном в 2013 году журналу Forbes, который назвал его лучшим исполнительным директором в Америке, Келлехер передал слова работника наземных служб: «Херб, я наконец понял. Вы делаете работу развлечением, а дом – работой»[169].
С 1972 года Southwest Airlines ежегодно показывает прибыль. К началу XXI века ее рыночная стоимость превысила стоимость всех других крупных авиакомпаний США. Культура компании выделялась во всем – от самолетов, украшенных большими картинами, до бортпроводников, которые рассказывают анекдоты и поют, делая объявления в полете. Это та культура, в которой люди чувствуют себя легко, но свою работу воспринимают всерьез. Southwest имеет один из лучших показателей безопасности среди авиакомпаний США. С тех пор как авиакомпания начала работать под этим именем в 1971 году, случилась только одна катастрофа при приземлении. У авиакомпании самый низкий уровень жалоб в расчете на каждого пассажира, с тех пор как министерство транспорта начало отслеживать удовлетворенность клиентов в 1987 году[170].
Некоторым работникам Southwest настолько нравилось быть рядом с Келлехером, что они посвятили всю свою карьеру этой авиакомпании. Коллин Барретт несколько лет в 1960-х годах работала в качестве помощника Келлехера, когда он был юристом в Нью-Джерси. В 1978 году она вслед за ним пришла на работу в авиакомпанию и неуклонно поднималась по должностной лестнице, добравшись до позиции президента компании, в которой она проработала с 2001 по 2008 год. За несколько дней до того, как она ушла с поста президента, она выступила в Школе бизнеса Университета штата Пенсильвания Wharton и объяснила цель, которая заставила ее и многих людей усердно работать столько лет. В 1971 году, когда компания приступила к работе, только около 13 % американцев летали самолетами, и это были почти исключительно бизнес-поездки.
«Мы хотели дать Америке свободу летать, – сказала Барретт. – Мы помогли людям достичь своей мечты». Благодаря компании Southwest бабушки могли навещать своих внуков несколько раз в год, и Баррет часто получала обратную связь от таких людей: письма от разведенных родителей, которые благодарили их за то, что помогали им увидеть, как растут их дети, и электронные письма от людей, которые, открывая офисы, спрашивали, планирует ли компания Southwest обслуживать их город, потому что, не будучи уверенными, что смогут полагаться на компанию, они не стали бы открывать офис. Она получила несколько приглашений на свадьбу – от пар, которые жили в разных штатах и смогли сохранить свои отношения, иногда в течение многих лет, совершая частые рейсы самолетами компании. «Херб обычно ходил на все приемы и встречался со всеми женщинами, – рассказала Баррет, – а я покупала все свадебные подарки».
Эта цель – «демократизировать небеса», как выразилась Барретт, – больше, чем просто слова[171]. Внимательно относясь ко всем сотрудникам компании Southwest, Келлехер доказал, что он действительно это имел в виду. Он был преисполнен решимости выполнить эту благородную и амбициозную цель.
Итак, каким образом Келлехер удостоверился, что оправился от неудач и сохранил энергию, необходимую для управления самой успешной авиакомпанией страны? Мы с удовольствием сообщаем вам, что это здоровая диета, регулярные физические упражнения и много сна. Да, в отличие от большинства старших менеджеров, которые большую часть времени проводят за своими офисными столами, он получал большую физическую нагрузку, двигаясь по офисам и терминалам, общаясь с клиентами и сотрудниками. При том что он был курильщиком – пока не бросил в 2010 году, потому стал часто задыхаться – с привычкой выкуривать пять пачек в день. Его часто фотографировали с сигаретой в одной руке и иногда – со стаканом виски в другой. Он был одним из тех редких людей, которые всегда очень энергичны на работе. «Для меня, – сказал он в интервью в 1999 году, – работать с этими людьми – все равно что походить на спа пару недель. Они восстанавливают и омолаживают меня, и они питают мою преданность Southwest»[172].
Очевидное нарушение Келлехером ряда базовых положений SHARP, которую мы так аккуратно изложили для вас, делает важным аспект, который мы всегда подчеркиваем для участников программы лидерства 10Х: структура SHARP не является единой формулой для всех. Не каждая концепция, которую мы представили, будет резонировать одинаково со всеми. SHARP является ориентиром, а не рецептом, чтобы испытывать радость от руководства. Вы ничего не получите от нашей программы, если хотите стать кем-то другим. Как писал Джордж, «лидерство – это общая сумма того, кто вы есть»[173].
Мы убеждены, потому что неоднократно это видели, что усилия, ориентированные согласно структуре SHARP, могут умножить вашу производительность, эффективность и благополучие. Мы также знаем, что изменения сложны. Знание того, что сделает вас счастливее и эффективнее, – это одно. Знания, как стать этим более счастливым и более эффективным человеком, – это более сложная задача.
Еще две цели остаются для нас как авторов этой книги, прежде чем мы выведем вас в разъединенный мир: продемонстрировать вам, что длительные изменения в поведении, хотя и сложны, в высшей степени возможны, и кратко изложить некоторые из инструментов, которые мы используем, чтобы помочь людям стать и остаться, более осознанно, тем, кем они являются.