Президент Обама как-то заметил: «Я не берусь за проблему, если ее легко решить; в этом случае ею занимается кто-то другой»[568].
Если решение проблемы не требует большого ума, это делает кто-то в должности ниже президента. Никому не хочется впустую тратить драгоценное время главы государства, которое, в конце концов, и наше тоже. Он же имеет дело только с теми задачами, с которыми не справились люди, занимающие более низкие посты.
Большинство решений, которые принимает президент США, влекут за собой серьезные последствия: рост напряжения между странами, безвозвратные потери, изменения в экономике, способные привести к уменьшению количества рабочих мест.
И, как правило, когда необходимо принимать такие решения, либо недостаточно информации, либо она недостоверна. Советникам не нужно, чтобы президент участвовал в мозговом штурме, перечисляя новые возможности, хотя иногда он может это сделать. Они передают проблему «верхам» не потому, что недостаточно умны для ее решения, а потому, что это неизбежно предполагает выбор между двумя проигрышами, двумя отрицательными результатами. И поэтому президент должен решить, какой выход в данном случае наименее неприемлем. В этот момент, по словам президента Обамы, «вам приходится иметь дело с вероятностями. Предположительно вероятность того, что любое принятое решение не сработает, – от 30 до 40 %».
В главе 3 я писал о Стиве Винне, CEO компании Wynn Resorts. Рассказывая о принятии решений, он отметил: «В любой достаточно крупной организации, где есть фактическое руководство, есть и пирамида тех, кто принимает решения на каждом уровне. Единственное, когда меня привлекают к этому, – это если у любого известного решения есть недостатки: например, кто-то лишится работы или компания потеряет большие деньги. И обычно уже оба варианта сформулированы для меня как негативные, а я должен выбрать меньшее из двух зол»[569].
Очень часто принятие решения по медицинским вопросам связано с выбором из двух заведомо неприятных вариантов. Мы в любом случае рискуем: если ничего не делать, существует вероятность ухудшения здоровья, а в случае проведения медицинской процедуры – большого дискомфорта, боли и расходов. Попытка рационально оценить результаты требует больших усилий.
Большинство не в состоянии самостоятельно просчитать такие вероятности. И дело не только в том, что просто не хватает квалификации: мы не обучены оценивать их рационально. Мы ежедневно сталкиваемся с решениями, влияющими на течение жизни, счастье и здоровье, и основные – даже если мы поначалу этого не осознаём – сводятся к просчету вероятностей. Если врач начинает объяснять варианты лечения с использованием вероятностей, пациент может не воспринять информацию так, как нужно. Эти новости мы узнаём при крайней эмоциональной уязвимости и когнитивной перегрузке. (Как вы себя чувствуете, когда слышите диагноз?) И пока врач будет рассказывать, что шансы одного варианта оцениваются в 35 %, а другого – в 5 %, нас будут отвлекать мысли о счетах, страховке и как отпроситься с работы. Мы представляем себе боль, дискомфорт, вспоминаем, обновили ли завещание, думаем, кто же будет смотреть за собакой, пока мы в больнице, и голос врача при этом как будто уходит на второй план.
В этой главе я расскажу о методах организации информации, связанной с заботой о здоровье, а также как применять их, принимая самые сложные решения в жизни. Но трудность восприятия медицинской информации неизбежно провоцирует сильные эмоции на фоне того, что нам приходится бороться с неизвестностью и даже задумываться о смысле жизни. Выбор, связанный с медициной, ставит серьезную задачу перед структурированным мышлением, независимо от того, какую книгу вы прочитали, сколько у вас помощников и как долго вы учились.