Программа обучения продавцов-консультантов компании «Х» 1. СТАЖИРОВКА ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ НА ДОЛЖНОСТЬ ПРОДАВЦА-КОНСУЛЬТАНТАКаждый сотрудник, успешно прошедший конкурсный отбор в отделе персонала (ОП) на должность продавца-консультанта, в течение двух недель проходит стажировку.1.1. Руководство магазина, на базе которого проводится стажировка, закрепляет наставников из числа инструкторов-наставников компании или старших продавцов, которые заполняют контрольный лист стажера по итогам стажировки. Сведения, предоставленные наставником в контрольном листе, учитываются руководством магазина при проведении тест-контроля. По окончании стажировки контрольный лист направляется в ОП и включается в личное дело сотрудника.1.2. По окончании стажировки проводится тест-контроль, по результатам которого принимается решение о дальнейшей работе каждого нового сотрудника (присваивается 3-я категория, принимается решение об увольнении, переводе сотрудника). При необходимости срок стажировки может быть продлен. Тест-контроль проводится под руководством директора магазина.1.3. Сведения о прохождении тест-контроля предоставляются в ОП компании.Конечно, удобнее принимать на работу продавцов с опытом, но, как показывает практика, это не всегда возможно: продавцами-консультантами чаще стремятся устроиться молодые и не очень опытные люди. Проще давать шанс молодым, вырастив из них специалистов, которые будут знать ваши требования, чем переучивать тех, кто пришел от конкурентов. Срок стажировки может составлять три-пять дней, а может и четыре недели – в зависимости от товара, ассортимента и размеров магазина.2. АДАПТАЦИОННОЕ (ПЕРВИЧНОЕ) ОБУЧЕНИЕСотрудники, принятые на работу на должность продавца (прошедшие стажировку, тест-контроль и получившие 3-ю категорию), должны пройти адаптационное (первичное) обучение в течение первых двух месяцев работы.2.1. Первичное обучение включает в себя адаптационный семинар и тренинг «Искусство продаж». Также директор направляет продавца на конференции, семинары и тренинги, проводимые компаниями-производителями, и технические семинары, проводимые инструкторами-наставниками компании по запросам ОП.2.2. После обучения (любого тренинга, семинара, конференции) сотрудник заполняет Лист оценки курса обучения, который директор магазина направляет в ОП.2.3. Директор магазина направляет специалисту по обучению в ОП заявку на прохождение первичного обучения сотрудником в течение недели после принятия на постоянную работу в должности продавца-консультанта.2.4. По итогам первичного обучения специалист по обучению ОП составляет рекомендации и включает сотрудника в планы дальнейшего обучения. Рекомендации направляются директору магазина и руководителю ОП и могут учитываться при выведении сотрудника на аттестацию.2.5. После прохождения первичного обучения с учетом всех рекомендаций и документов личного дела сотрудника директор выводит продавца на аттестацию для подтверждения категории или ее повышения.Из этого пункта становится понятно, что система обучения и ее сроки тесно связаны с аттестацией и оценкой персонала .Сколько ступеней развития персонала вы хотите предусмотреть? Каков возможный карьерный путь для сотрудника начиная со стажера? Каковы его возможности и обязанности на этом пути? В какие сроки он должен стремиться его пройти, чтобы не быть в числе отстающих? Какие процедуры его ожидают? На все эти вопросы должен быть ответ не только у специалистов по работе с персоналом, но и у самих сотрудников. Система обучения, ее план должны быть абсолютно понятны и всегда доступны любому ее участнику на всех этапах обучения. Не только отдел персонала, директор магазина, но и стажер должен иметь перед глазами план и понимать: в определенные сроки будет учеба, через месяц – такая-то, затем – аттестация и т. д. Закладывает понимание адаптационный семинар, на котором в том числе дается информация о корпоративном стандарте, идеологии компании, сути аттестационных процедур и прочем .На наш взгляд, чем меньше секретов в управлении персоналом от самого персонала, тем эффективнее это управление. И очень важно дать понять новым сотрудникам отношение к ним руководства: продавцы-консультанты работают «на линии фронта», их достижения определяют общий успех. Это идеологически важный мотивирующий фактор .3. ПЛАНОВОЕ РАЗВИВАЮЩЕЕ ОБУЧЕНИЕПосле первичного обучения и по его итогам специалист по обучению заносит сотрудников в общую базу для прохождения дальнейшего обучения.3.1. Продавцы 3-й и 2-й категорий должны не менее одного раза в месяц направляться на семинар, проводимый внешней организацией, или технический семинар, проводимый инструктором-наставником компании.Продавцы, прошедшие первичное обучение, с периодичностью не менее одного раза в период между аттестациями, на которые выводится данный сотрудник, направляются (по заявке директора магазина или по запросу ОП) для прохождения психологического обучения по программам «Эффективные продажи», «Работа в команде», «Конфликтные ситуации» и другим, утвержденным руководителем ОП, с отметкой «Плановое обучение».После прохождения планового обучения, принимая к сведению все рекомендации и документы из личного дела сотрудника, директор выводит продавца на аттестацию для подтверждения категории или ее повышения.Директора магазинов по итогам анализа работы и развития персонала магазина формируют заявки специалисту по обучению на разработку и проведение обучения (семинара, тренинга, и т. д.) на определенную тему, требующую развития.Директора магазинов ведут учет семинаров и тренингов, пройденных каждым продавцом. Сведения об этом заносятся в личное дело сотрудника и в журнал по обучению.Существует некая дилемма. Директор торговой точки должен быть хорошим специалистом в своей области – управлении сбытом и торговом законодательстве, уметь хорошо ориентироваться в ситуации с торговлей, иметь связи и наработки, уметь общаться с чиновниками. В общем, обладать такими знаниями и навыками, на фоне которых иногда забывают, что он еще и глава коллектива. Директор должен быть авторитетом для сотрудников, уметь сплотить и мотивировать людей, правильно работать с подчиненными, иногда сделать замечание или похвалить. Многие развивающиеся сети сталкиваются с этой проблемой: руководитель точки не умеет работать с персоналом, и в конце концов беспорядок в коллективе начинает влиять на коммерческую успешность. Обратите внимание на то, что отдел персонала должен дать директорам возможность научиться работать с людьми .Мы рассматриваем программу обучения розницы, которая вложена в общую систему обучения компании. Однако часто это не происходит. Поставили – работай! Товар посмотрела – предлагай! Много ли продаст такой сотрудник? А ведь от него зависит почти 50 % успеха. Возможно, вы не пойдете таким мощным путем обучения. Но все-таки подумайте над этим. Кто знает, до каких высот поднимется после этого ваш бизнес?! 4. ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ИНСТРУКТОРЕ-НАСТАВНИКЕ КОМПАНИИ4.1. По итогам аттестаций, на основании материалов личного дела и рекомендации руководства продавец 1-й категории может быть зачислен в категорию «инструктор-наставник» компании.При ее присвоении сотрудник должен быть ознакомлен с должностной инструкцией для категории «инструктор-наставник».Инструктор-наставник разрабатывает семинары и направляет рабочие планы специалисту по обучению в ОП один раз в два месяца. Он привлекается для проведения семинаров и участия в аттестационной комиссии по заявке специалиста по обучению ОП.Один раз в квартал инструктор-наставник должен принять участие в стратегической сессии по работе в должности. Продавцы 1-й категории по решению аттестационной комиссии, руководства магазина и ОП могут быть привлечены для разового проведения семинара с целью подтверждения полученной категории и последующего выдвижения в инструкторы-наставники.За инструктором-наставником по решению руководства магазина закрепляются сотрудники, проходящие стажировку. Инструктор-наставник осуществляет наставническую работу и по итогам стажировки заполняет контрольный лист стажера, который направляется руководству магазина и в ОП.Должность заместителя директора магазина может занимать только сотрудник, получивший категорию «инструктор-наставник».Таким образом, система обучения продавцов дает ясную картину, как может развиваться карьера сотрудника внутри развивающейся компании. Специалистам по мотивации известно, что принципы « сначала – свои, потом – со стороны» и «пропусти идущего в гору»– очень хорошо работают на успешность компании .
Ежедневный тренинг для продавцов
Администратор магазина берет любую вещь, закрывает ладонью ярлык, подходит к продавцу и задает вопросы:
✓ название бренда?
✓ порядок цены? (иногда клиенты просят «что-то на сумму до…»);
✓ состав сырья?
✓ наличие остатков по размерам?
В женской одежде важно понимать, на какую фигуру хорошо садится модель – «яблоко», «груша» или «огурчик».
Стандарты работы персонала – это «Правила внутреннего распорядка» магазинов. Они определяют порядок и условия работы каждого сотрудника и являются частью трудового договора, в котором формулируется политика работы с персоналом магазинов.
✓ Режим работы подразделений устанавливает владелец бизнеса – с учетом региональных особенностей.
✓ Хозяйственная часть:
• ежедневное поддержание чистоты в магазине;
• ежемесячно с 2-го по 5-е число руководителю отдела розничных продаж подаются заявки на канцелярию и хозтовары;
• один раз в месяц (5-го числа) проводится генеральная уборка магазина – своими силами и в нерабочее время, после закрытия.
✓ Следить за порядком на прилегающей территории в течение всего рабочего дня. Следить за выполнением своих обязанностей сотрудниками вспомогательных подразделений (дворники, технички, сторожа).
✓ При возникновении проблем в работе с оргтехникой, компьютером, телефонной связью сообщить по дежурным телефонам, записанным в дежурной книге магазина.
✓ Доложить о проблеме непосредственному руководителю.
Дежурный продавец
Начало ежедневной работы дежурного продавца (не менее двух человек) – за 1 час до открытия магазина.
Во время дежурства необходимо подготовить магазин к открытию.
Первый дежурный проверяет развеску товара, протирает пыль, наводит порядок в магазине, принимает товар, осуществляет его предпродажную подготовку, проверку наименования, артикула, количества, комплектности, соответствия маркировке; проверку наличия торговых и рабочих документов, ценников, штрихкодов и правильность их оформления. При необходимости переодевает манекены. Производит утюжку и размещает товары по коллекциям, группам, видам с учетом товарного соседства.
Второй дежурный снимает Z-отчет (на момент открытия магазина), заполняет кассовый журнал, проверяет наличие достаточного количества упаковки у кассы, наличие книги жалоб и других необходимых разрешительных документов. Изучает наличие товара у кассы – в зоне импульсного спроса, наличие ценников и устраняет пыль, приводит в порядок кассовую зону. Помогает первому дежурному.
В вашем бизнесе могут действовать другие правила . Главное , чтобы они были прописаны и известны сотрудникам .
Администратор магазина
До начала работы просматривает дни рождения клиентов, чтобы не забыть поздравить.
Напоминает всем продавцам о новой поставке.
Выборочно тестирует продавцов – мини-тренинг на знание товара.
Назначает продавцам план индивидуальных продаж на день.
Расставляет приоритеты по продажам.
Организует пересчет товара по мере необходимости.
Это ВАШ бизнес!
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
А у вас проработаны такие инструкции?
Как часто проводить оценку менеджеров по продажам
По количественным показателям – ежемесячно, ежеквартально и ежегодно, по качественным – не чаще одного раза в полгода.
Многие руководители считают, что сама возможность проведения оценки дисциплинирует менеджеров по продажам и стабилизирует продажи.
Отчасти это так. Тем не менее оценку нужно проводить, только имея четкие цели и специально подобранные под них методы. Тогда и цели будут достигнуты, и общий тонус отдела сохранится на высоком уровне, и затраты на оценку окупятся.
Таблица 44. Оценка компетенции менеджеров 
Стандартные кризисы в работе персонала
Первый стандартный кризис обычно возникает у молодого бойца в конце первой – начале четвертой недели с момента начала работы. Симптомы:
✓ «Эта компания, ее товары и услуги никуда не годятся!»
✓ «Товары и услуги, которые я предлагаю, никому не нужны!»
✓ «Я никогда и ни при каких обстоятельствах не смогу ничего продать!»
✓ «Я не создан для работы продавца, у меня никогда ничего не получится!»
Настоящая причина – начав звонить по своему первому длинному списку, молодой боец нарывается на огромное количество отказов. Отказы он получает потому, что не умеет звонить по телефону и назначать встречи. Несколько встреч все-таки удается организовать, но по большей части они срываются. Причина в том, что новичок не заинтересовал потенциального клиента во время телефонного разговора. А значит, клиент не очень хочет встречаться и предпочтет отказаться от встречи под благовидным предлогом. Немногие состоявшиеся встречи тоже не дают результата. Причина та же – недостаток опыта. На самом деле все идет в правильном направлении. Ваш молодой боец активно набирает опыт, но внешне это выглядит ужасно. Время прошло, клиенты запороты, результатов нет. Отсюда и кризис.