3. Способ продажи товара – самообслуживание или индивидуальное обслуживание. При самообслуживании консультации продавцов сведены к минимуму. Их главная задача – обеспечить полную представленность товара в торговом зале. Соответственно, здесь вы можете ориентироваться в большей степени на пиковые часы как таковые и под них рассчитывать присутствие в зале необходимого (большего) количества персонала (например, привлекая для выкладки товара студентов на неполный рабочий день).
Если у вас индивидуальное обслуживание, а значит – сложный специфический товар, как правило, продавцы завязаны на личные продажи, и фиксированная окладная часть (ваши прямые расходы) у них минимально возможная. В этом случае есть смысл рассчитывать постоянную численность персонала по пиковым нагрузкам, чтобы ни один клиент не потерялся. Также вы можете посчитать среднее время обслуживания одного клиента в пиковые часы. Этот показатель поможет вам рассчитать необходимое количество работников.
Будет полезен и показатель конверсии – процент покупателей, сделавших покупки, из общего числа тех, кто зашел в магазин. Но необходимо помнить, что он в большей степени зависит от вашего персонала. Поэтому его можно использовать как ориентир для определения изначальной необходимой численности сотрудников. Но не забывать, что важно постоянно увеличивать данный показатель. Со временем вам придется нанять еще сотрудников для предотвращения потери выручки от необслуженных потенциальных клиентов.
4. Количество касс – данный параметр оценивается в совокупности с площадью магазина, его выручкой и проходимостью. Если у вас маленький магазинчик до 100 м2 и небольшой клиентский трафик, возможно, что выделять отдельного человека на кассу не имеет смысла. Обязанности кассира может выполнять и продавец-консультант. Если же у вас магазин самообслуживания, скорее всего, покупательский трафик таков, что в определенные часы (а может быть, и весь день) вам нужен отдельный сотрудник для работы на кассе. В часы, когда кассир не занят на своем рабочем месте, он может работать в зале и в этом случае будет называться продавцом-кассиром.
5. Топография магазина – количество входов/выходов в магазин, планировка торгового зала (есть ли «слепые» зоны, закоулки, разбит ли зал на несколько зон стенами и т. п.). Как правило, данный параметр очень важен для оценки в магазинах самообслуживания, продающих одежду, косметику и т. п., поскольку здесь у продавцов-консультантов появляется обязанность встречать покупателей на входе (постоянное присутствие в одной точке торгового зала), а также наблюдать за ними для обеспечения сохранности товарно-материальных ценностей.
6. Реалии рынка труда – всем известно, что продавцы-консультанты и кассиры в основной своей массе (порядка 80 %) предпочитают график работы «два через два», «три через три». И очень немногие (оставшиеся 20 % – как правило, студенты, ищущие вечернюю работу) готовы работать по пятидневке с плавающими выходными и плавающим началом и окончанием рабочего дня. Данный фактор неразумно не учитывать при планировании численности персонала вашего магазина.
7. Трудовое законодательство – здесь нужно просто запомнить следующие факты:
а) нельзя принимать всех сотрудников на неполные ставки. Контролирующие органы расценят это как сокрытие занятости персонала;
б) принимая людей на полную ставку (полную занятость), работодатель ОБЯЗАН обеспечить сотруднику выработку установленной нормы часов (недельной – 40 часов; месячной, квартальной, годовой – в соответствии с производственным календарем) независимо от того, на какой график работы он их принимает.
Пример 2 . В условном месяце согласно производственному календарю норма рабочего времени составляет 168 часов. Ваш продавец работает по графику два через два с 10:00 до 22:00. Как правило, из 12 часов в табеле проставляется рабочих 10,5. Полтора часа отводятся на перерывы, иначе – переработка и нарушение законодательство в части предоставления перерывов на отдых (ст. 108 ТК РФ). Всего – 15 рабочих выходов. Соответственно, за 15 рабочих выходов продавец отработает 157,5 часа. Чтобы выйти на норму в 168 часов, необходимо вывести его еще на сколько-то рабочих часов, увеличить рабочее время по 15 рабочим выходам, сделать и то и другое либо оставить все как есть, но тогда оплата по окладу за месяц у него должна быть как за полную отработанную норму часов (168), а не из расчета 157,5 часа. После того как вы оценили все вышеизложенные факторы в совокупности, приступайте к формированию штатного расписания магазина. Для начала нужно определить минимально необходимый штат. Один продавец-консультант вам точно понадобится. Если в магазине ежедневно будут работать три человека, есть смысл сделать одного из них старшим (например, администратором). Если четыре и больше (в зависимости от клиентского потока, специфики товара и т. п.), кроме администратора может быть и управляющий. Главное – правильно оценить загрузку персонала и грамотно распределить обязанности (табл. 24). И еще не забыть, что один месяц в году ваши сотрудники будут находиться в отпусках плюс какое-то время в течение года могут болеть.Пример 3 . Магазин молодежной одежды, площадь – 200 м2, выручка в месяц – 5 млн руб., открытая выкладка, самообслуживание, быстрая оборачиваемость товара, постоянно нужна подпитка зала, одна касса, один вход. Трафик покупателей – по таблице рабочей нагрузки ниже.
Таблица 24. Рабочие графики персонала 
Из этой таблицы видно, что практически весь персонал взаимозаменяем:✓ продавец-кассир кроме того, что работает на кассе, обслуживает покупателей и выкладывает товар в зале;✓ администратор в дополнение к своим руководящим функциям и обязанностям кладовщика работает кассиром и продавцом, а также замещает управляющего;✓ управляющий объединяет функционал всех нижестоящих должностей плюс собственные управленческие задачи.При таком построении функционала по принципу матрешки вы не оголяете ни один участок в случае отсутствия кого-то из сотрудников.Пример 4 . Магазин женской одежды бутикового типа, площадь – 100 м2, средняя цена изделия – 3000–10 000 руб., выручка за месяц – 3,5 млн руб., индивидуальное обслуживание каждого клиента (личные продажи), в зале представлены образцы товара и не все размеры, одна касса, один вход (табл. 25).
Таблица 25. Графики работы В описанном выше магазине, как правило, небольшой трафик покупателей, с каждым проводится индивидуальная работа, подпитывать зал товаром особенно не нужно, поэтому необходимости вводить управленческое звено экономически нецелесообразно.В этой главе представлен общий подход к расчету численности персонала. Естественно, в каждом конкретном случае надо учитывать особенности вашего магазина.
Как определить ваших потенциальных кандидатов
После того как вы определились с перечнем должностей и необходимым количеством персонала по каждой должности, нужно понять, кого именно вы ищете и какие требования будете предъявлять к кандидатам.
Первое, с чего мы всегда начинаем работу в этом направлении и что настоятельно рекомендуем сделать вам, – составить реально работающие (не скачанные из Интернета и не скопированные у коллег из других магазинов!) должностные инструкции сотрудников.
Если вы работаете по франшизе, у франчайзеров обязательно есть должностные инструкции на своих сотрудников. Их вам предоставляют вместе с business book для клиента.
Попросите их выдать и узнаете, как строится работа у тех, у кого вы покупаете франшизу.
Для чего нужна должностная инструкция сотрудника , на что обратить внимание при ее составлении и чем она полезна организации и вам лично (как собственнику , руководителю)?
✓ В должностной инструкции обозначается место сотрудника в компании – его подчиненность (кто его начальник и подчиненные). Это в разы повышает эффективность и прозрачность управляемости. В своей практике мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда без должностных инструкций или при формальном подходе к их составлению сотрудник не знал, кто его руководитель, или говорил, что их несколько. Соответственно, он получал указания ото всех подряд, отчитывался непонятно перед кем, не мог расставить приоритеты и спланировать свою работу. Итог – никто не получал ожидаемого результата.
✓ В должностной инструкции максимально кратко, но четко прописываются цели работы сотрудника (для чего существует данная должность) и максимально полно и развернуто – функциональные обязанности по данной должности, вытекающие из целей, то есть что нужно сделать для достижения названных целей. Не бойтесь, если инструкция получится слишком длинной. Чем подробнее будут прописаны обязанности, тем можно ожидать более четкого и качественного результата от работы сотрудника.
Не рекомендуется использовать расплывчатые фразы типа «повышение продаж» – это не обязанность, а результат работы сотрудника. В обязанностях необходимо указать набор действий, выполнение которых приведет к росту продаж. Кроме того, при грамотном прописывании должностных обязанностей у вас как у руководителя появляется инструмент контроля и административного воздействия на сотрудника: и он, и вы знаете, что именно нужно делать и в связи с чем можно в установленном законодательством порядке предъявить обоснованные претензии.
При составлении должностной инструкции для продавцов следует обращать внимание, имеют ли они доступ к кассе и выполняют ли хоть иногда обязанности кассира. Если да, то в названии должности обязательно должно присутствовать слово «кассир», например «продавец-кассир». В противном случае нельзя вменить сотруднику в обязанности работу на кассе, и он сможет оспорить это в трудовом споре.
✓ В должностной инструкции четко прописываются права сотрудника (что он имеет право делать самостоятельно, без согласования с кем бы то ни было). Не стоит ограничиваться фразами типа «подписывать документы в рамках своей компетенции». Это ни о чем. В случае трудового спора при такой формулировке доказать свою правоту вам будет крайне сложно. Пропишите все права, которые вы готовы делегировать сотруднику.
✓ В должностной инструкции четко прописывается ответственность сотрудника – за что он несет наказание. Только в этом случае вы сможете применить к нему меры дисциплинарного воздействия, предусмотренные Трудовым кодексом. Фраза типа «сотрудник несет ответственность в соответствии с законодательством РФ», распространенная в формальных должностных инструкциях, ничего не дает.
✓ В должностной инструкции четко прописываются и требования к сотруднику, занимающему конкретную должность. Это поможет специалистам по подбору персонала, а вам самому не придется заниматься бюрократией и составлять «Профили должностей», «Карты компетенций» и другие аналогичные документы, которые так любят рекрутеры.
✓ Не забудьте предусмотреть в должностной инструкции раздел «Оценка эффективности деятельности». Он является базой для разработки системы мотивации для этой должности. Здесь надо привести показатели эффективности, вытекающие из должностных обязанностей сотрудника. Если они не соотносятся (что часто бывает на практике), то либо должностные обязанности прописаны неверно, либо показатели некорректные. Всегда помните: сотрудника можно оценить лишь по тем показателям, на выполнение которых он в силах повлиять. Четкие показатели оценки эффективности работы показывают, что именно вы ожидаете от сотрудника, на что обращаете внимание и что будет являться результатом работы.
Здесь нужно отметить следующий момент: в должностной инструкции дается лишь название/описание показателя эффективности, но не его количественная оценка, поскольку она может меняться со временем – в зависимости от целей и задач компании.
Показатель эффективности работы продавца-консультанта, указанный в должностной инструкции, – личный план продаж. Приемлемое для вас значение данного показателя на один период времени может быть 95 % выполнения плана, на другой – 100 %.
Инструкция в целом регламентирует деятельность работника и служит вам инструментом для управления. Кроме того, инструкция предъявляется при соответствующих проверках для снижения юридических рисков компании.
Ниже приведен образец должностной инструкции на продавца-консультанта одежды, работающего по принципу личных продаж. Ваша инструкция может базироваться на нем, но должна быть составлена с учетом специфики бизнеса.
Пример 6 . Должностная инструкция продавца-консультанта «УТВЕРЖДАЮ»Генеральный директорООО «Одуванчик»________________________Ф. И. О.«____»_______________201__ г.
ДОЛ Ж НОСТНА Я ИНСТР УКЦ И Я продавца-консультанта магазина 1 . Общие положения Продавец-консультант магазина (далее – продавец-консультант):1.1. Назначается на должность и увольняется приказом генерального директора ООО «Одуванчик» (далее – Компании) или уполномоченного на это лица.1.2. Подчиняется непосредственно администратору магазина, а в его отсутствие – директору магазина, получает от него указания и распоряжения; действует в соответствии с настоящей должностной инструкцией, положениями трудового договора, договора о коллективной материальной ответственности сотрудников магазина. Руководствуется в своей работе законами РФ, приказами, указаниями и распоряжениями Генерального директора Компании, директора по рознице, Правилами внутреннего трудового распорядка магазина, иными документами, принятыми и утвержденными в Компании.1.3. Сотрудников в непосредственном подчинении у данной должности нет.1.4. В случае отсутствия продавца-консультанта его обязанности распределяются между другими продавцами-консультантами по решению администратора, а в его отсутствие – директора магазина, либо его обязанности выполняет администратор. Продавец-консультант может замещать администратора на время его отсутствия по решению директора магазина и директора по рознице.1.5. Несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей перед администратором, а в его отсутствие – директором магазина.1.6. Работа на данной должности требует от сотрудника следующей квалификации: