НА ЭТОМ ШАГЕ СПОНСОР ОБСУЖДАЕТ ПРОЕКТ С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ ПРОЕКТА, ПРИХОДЯ С НИМИ К СОГЛАШЕНИЮ. ВАЖНО, ЧТОБЫ МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА ВЕРИЛ В ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА.

Надеюсь, вы стремились к роли проджекта не для того, чтобы стать большим начальником и раздавать указания. Иначе у меня для вас плохие новости. В профессиональных кругах при описании роли руководителя проекта часто используют термин «лидер-слуга». В 1970 году его ввел мыслитель, бизнесмен и консультант Роберт Гринлиф в противовес концепции авторитарного лидерства.

Лидер-слуга – не самый экспертный эксперт в комнате, и он не обладает наибольшей властью. В этом качестве проджект помогает всем участникам понять, чего они хотят от проекта, и наладить взаимодействие так, чтобы получить нужный результат. Другими словами, он отвечает за достижение цели проекта, при этом не занимается микроменеджментом и доверяет профессионализму команды.

Задайте себе эти вопросы, чтобы оценить, правильно ли вы понимаете свою роль:

1) Привлекаете ли вы команду к совместной работе, чтобы вместе принимать решения, оценивать и ставить задачи, управлять рисками?

2) Настраиваете ли вы процессы так, чтобы всем было комфортно взаимодействовать?

3) Помогаете ли вы участникам команды развиваться и расти профессионально?

4) Устраняете ли вы препятствия, которые мешают команде работать лучше и достигать результата?

Ань Дао Фам в своей книге сравнивает проектных менеджеров с клеем, который «сцепляет команды, заполняя пробелы в процессе и коммуникациях везде, где это необходимо»[20]. Чтобы стать таким клеем, потребуется искренний интерес к участникам проекта, желание и умение помочь им прийти к цели. Поэтому я считаю, что софты, как часто называют мягкие навыки, и внутренний настрой для проджекта первичны.

Если вы решили стать проджектом уже будучи специалистом в другой области, например, разработчиком, то хочу предупредить.

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА – ЭТО НЕ ПОВЫШЕНИЕ, А ДРУГАЯ ВЕТВЬ РАЗВИТИЯ.

По нашему опыту, у большинства людей не получается одновременно брать на себя управленческие функции и поддерживать технические компетенции на том же уровне.

На своем примере покажу, почему так происходит. Когда-то я был финансовым аналитиком, даже защитил диссертацию по этой специальности. Сейчас предел моих возможностей – это автосумма в Excel. Я утрирую, но не очень сильно. Решите для себя, что для вас приоритетнее – быть крутым техническим специалистом или расти как руководитель.

Кстати, отказываться от роли менеджера тоже нормально. Это отличная идея, особенно в следующих случаях.

Вы со скепсисом относитесь к самой идее проекта. Не раз видел изначально крутые проекты, которые зачахли, когда их передали незаинтересованному проджекту. Вы повсюду будете видеть препятствия и не сможете поддерживать мотивацию команды.

Не любите заниматься коммуникациями. По разным данным до 90 % рабочего времени проджекта уходит на общение. Если предпочитаете работу ручками, вам не в эту дверь.

Испытываете сложности со структурированием информации. Заметки по встречам, отчеты, реестры, чек-листы, фоллоу-апы – неизменные спутники работы. Если у вас они вызывают стресс, лучше сменить направление.

Привыкли принимать решения единолично. Есть компании, в которых это качество ценится. Но точно ли вы хотите в них работать?

Никогда не сталкивались с необходимостью управлять проектом. Это не приговор. Но велика вероятность, что на стрессе вы не рассчитаете силы, возьмете на себя слишком много, наделаете банальных ошибок и заработаете выгорание. Поэтому, если вы внезапно получили роль проджекта, найдите время дочитать эту книгу.

Кстати, как только вас назначили, сразу проверьте, кто спонсор. Если его нет, вернитесь к А01 и воспользуйтесь рекомендациями из этого раздела. На практике шаги методологии могут немного меняться местами или накладываться друг на друга – не переживайте из-за этого, важнее, чтобы они были пройдены.