У Вас появляется первый подчиненный. С этого момента начинается путь в роли Петра I. Сейчас непринципиально, сами Вы нашли сотрудника, или он достался по наследству (об этом будет в главе «Кадры»). Важно, что раньше был один человек, сам за себя, между прочим, отвечающий. Теперь же их стало двое, и один отвечает за другого. Неопытный еще Пионер в такой ситуации оказывается в классических «ножницах»: старшие дают новые задачи и требуют существенно больше, а времени стало сильно меньше, т. к. теперь приходится еще тратить его на подчиненного.

Логика Пионера следующая: «Раньше, когда я был один, то выдавал результат на 100 баллов. Мой подмастерье, какой бы он ни был, максимум может выжать 60–70 баллов. Ну я сам дожму еще баллов 20. Но 200 выдать нереально. Один плюс один меньше двух: 1 + 1 < 2». А логика того, кто ставит задачи Пионеру, другая: «Раньше он давал 100 баллов. Толковый парень. Сейчас у него уже есть сотрудник, он выстроит работу и можно для начала спрашивать 300, а через 3–4 месяца дойдем до 500». И когда Пионер выдает через боль, пот и слезы 200 баллов, искренне веря, что этот подвиг оценят по достоинству, старший смотрит на него как на неуча и думает: «А того ли я человека в управленцы решил двигать?». Вы можете спросить: «Как получить 300 баллов, если подмастерье очевидно слабее, ленивее, медленнее?» Ответ прост – не надо складывать баллы. Это не дает синергии. Баллы можно складывать, когда идет горизонтальное расширение. Если бы старший не видел в Вас потенциального управленца, он бы нанял себе в команду еще одного человека. Тогда Ваши с новичком результаты можно было бы сложить. Но если же Вас назначили командовать, знайте – складывать баллы нельзя. Поясним на примере.

Опыт

В 2003 году работал я на проекте продажи крупной телекоммуникационной компании на Мадагаскаре оператору связи из России. В один момент российская сторона сказала: «А зачем нам одна Африканская компания? Покажите весь рынок и все телекомы, кого можно купить». И вот в 18:30 я узнал, что завтра в 10 утра будет встреча, на которой нужна презентация на 50 слайдов (по слайду на каждую страну Африки) с макроэкономической информацией и данными о работающих операторах. Жесткий дедлайн, огромный объем, высочайший приоритет. У меня был верный боец Коля, которого дали мне в подчинение за месяц до этого. Я, как Петр I в Гангутском сражении, рвался в бой. Мы с Колей договорились, что он сделает 20 стран. Я же, как начальник, а значит, более прокачанный, возьму остальные 30. Прошло два часа, у меня было готово пять слайдов, а Коля заканчивал только первый. Заканчивал Коля этот первый слайд криво, совсем не так, как я это видел – в другом формате и не с той информацией. Время 20:30. В офисе народ уже почти разошелся, и меня начала накрывать паника. Сейчас-то очевидно, что, поделив слайды, я пытался «складывать баллы». Тогда я этого не знал. Пять минут крика на Колю не дали результата. Он глядел святыми глазами и молчал. Меня бесило и то, что Коля все делал неправильно, и то, что он делал это преступно медленно. Но больше всего – что он был абсолютно спокоен. Коля ни за что не отвечал, спрашивать будут с меня. Я взял себя в руки. Понял, что время играет против нас. Что делать непонятно, но и ничего не делать нельзя. Мозг при виде молчащего и уставившегося на меня Коли отказывался соображать. Чтобы уйти от этого взгляда и просто избавиться от Коли на какое-то время, я придумал задание для него. Попросил скачать изображения флагов каждой Африканской страны. Если нам делать слайды, все равно они понадобятся и будут уже под рукой. Коля ушел, а я сел править Колин слайд и сравнивать со своими. Там было все нелогично, неудобно читать, лишние какие-то слова и фразы… Вдруг вижу – он вернулся. «Ты чего?» – спрашиваю. Отвечает: «Я скачал все 50 и сохранил в папку». Ну, думаю, надо его на подольше отстранить: «Сделай таблицу, куда занеси каждую страну и ВВП в долларах на душу населения по паритету покупательской способности». Ушел. Смотрю на слайды и понимаю, что 90 % информации – это факты, которые можно нарыть в Интернете, и только 10 % – короткий вывод о том, стоит ли заходить в страну. Я давал простые и понятные задания Коле, а сам начал делать типовой формат слайда. Коля необычайно быстро все выполнял. Каждый раз я даже не успевал додумать о своем, как он возвращался. Когда вся база информации была собрана, я отправил его заполнять слайды, а сам принялся писать выводы. К восьми утра 15 копий презентаций, в каждой по 50 слайдов (весь африканский телеком-рынок), распечатанные в цвете и сброшюрованные, лежали в кабинете нашего начальника. Я гордился тогда собой, что осилил эту «невыполнимую» ночную задачу. Но только сейчас понимаю, что та презентация была моим первым шагом на пути превращения в Умоводителя.

Очевидно, что «складывать баллы» в таком цейтноте нельзя. Синергия по определению была невозможна, когда я готовил 30 слайдов, а Коля 20. А учитывая, что каждый делал по-своему, и при этом за подмастерьем приходилось проверять и править, – эффект от «складывания» еще сильнее съедался. Синергия появилась, как только я поручил Коле самое легкое задание (скачать картинки). В этот момент началось настоящее разделение труда. И здесь важно было давать четкие инструкции (составить таблицу с ВВП). Когда самая легкая задача сделана, уровень сложности повышается и даже инструкций может быть недостаточно – у всех же своя перспектива. Важно дать пример того, что ожидается получить в результате (типовой формат слайда). При этом я сам был в строю – полноценно участвовал в подготовке, и Коля это видел. Я взял на себя самый сложный кусок (выводы по стране) и значительную часть времени тратил на то, чтобы организовать работу (постановку задач) своего помощника.

Пин-код

Разложив ситуацию на элементарные составляющие, получаем ПИН-код Петра I для делегирования:

Умоводитель:

1. Дает самое легкое сотруднику, самое сложное – берет себе.

2. Выдает предельно четкие инструкции и пример того, что хочет получить.

3. Сам в строю – занимается организацией работы.