Перед тем как углубиться в повествование, необходимо сделать важное пояснение. Книга, которую Вы держите в руках, это живой и беспощадный опыт авторов. Говорят, что надо учиться на чужих ошибках. Также говорят, что это невозможно. Но совершенно точно, если бы у нас 20 лет назад были перед глазами все кейсы и умозаключения, описанные на этих страницах, мы бы проще, быстрее, дешевле достигли своего нынешнего уровня.

Книга представляет совокупный опыт и события из жизни обоих авторов, но, чтобы не разрывать повествование, часто изложение будет идти от первого лица мужского рода. Представьте, что мы сидим в уютном месте и делимся байками из рабочей жизни. Каждый по очереди начинает свой рассказ…

Итак, когда я искал своего первого личного помощника, то ничего не мог ему предложить – ни офис (собеседования проводил в кафе, поскольку сам был обычным сотрудником), ни официальное трудоустройство (это же личный помощник), ни социальный пакет. При этом я хотел найти лучшего и преданного человека с выдающимися способностями и сильной матчастью. Для этого в 2007 году я придумал формулу найма. Открыто указал ее в вакансии, и до сих пор, представьте себе, использую.

Формула следующая: я беру Тебя, чтобы Ты был моими ногами – съезди, забери, принеси. Если Ты будешь усерден и обязателен, я обучу Тебя технике, и Ты сможешь стать моими руками – оформи, посчитай, нарисуй. Если Ты будешь внимателен и прилежен, я обучу Тебя смыслам, и Ты сможешь стать моим мозгом – изучи, разберись, реши. Очень просто и лаконично, но именно такая формула помогла мне отобрать действительно выдающихся ребят и проработать вместе по пять-семь лет.

Из этой формулы выросло название книги. Судите сами – слово «РУКоВОДитель» в русском языке является сложным, то есть состоит из двух корней и дословно означает «тот, кто водит (чужими) руками». Но разве это то, что нам нужно? Мы хотим водить чужими мозгами. Кратчайший путь к успеху – сразу становиться Умоводителем. И это не просто игра слов, не хитрый трюк, чтобы покупали книгу. Это философия, культура и ДНК управления – тот самый брейнеджмент, о котором мы говорим в названии.

Докажем на примере. Картина номер раз. Полковник и лейтенант делают обход военной части. Видят покосившийся забор. Полковник: «Забор поправить, доски заменить и покрасить. Доски спроси у Петрова, краску возьми зеленую на пятом складе, гвозди и молоток найдешь в каптерке». Лейтенант: «Есть». Картина номер два. Та же ситуация. Полковник: «Забор поправить, доски заменить и покрасить». Лейтенант, зная, куда идти и что делать: «Есть». Картина номер три. Та же ситуация. Полковник: «Что думаешь, лейтенант?». Лейтенант: «Забор поправлю, доски заменю и покрашу». Очевидно ведь, какой из полковников – лютый микро-менеджер, какой – руководитель, а какой – Умоводитель. Возможно, кто-то из Вас даже узнал себя в Полковнике номер раз или Полковнике номер два. Вы можете спросить – а что плохого в том, что управленец глубоко погружается в операционку? Ведь это ответственность, а дьявол в деталях. Плохо здесь то, что и в быстрорастущих компаниях, и в мегакорпорациях Полковника номер три ждут амбициозные задачи и генеральские погоны, а двух остальных – нет. Чтобы их получить, им сначала нужно стать Умоводителями. Хотите расти, знайте – Вы не Урфин Джюс и за Вами не деревянные солдаты. А кто Вы – станет понятно очень скоро, когда, потратив 10 минут, пройдете на сайте книги диагностику. О ней в следующей главе.

Всем известны слова Александра Сергеевича Пушкина «опыт – сын ошибок трудных». Но не все знают, что это фрагмент из недописанного стихотворения, которое можно восстановить до следующих строк:

«О сколько нам открытий чудных

Готовят просвещенья дух

И опыт, сын ошибок трудных,

И гений, парадоксов друг,

И случай, бог изобретатель».

Чувствуется незаконченность и кажется, что поэт не все успел нам сказать. Однако, согласимся с Александром Сергеевичем в том, что для чудных открытий мало одного опыта. Дух просвещения мы выражаем в том, что привыкли свои эмпирически наблюдаемые умозаключения доказывать социологически.

Работая над книгой, мы провели исследование среди сотрудников нескольких быстрорастущих компаний и одной мегакорпорации с отделениями по всей стране (этот последний блок интервью занял высокую долю в статистике, но не изменил картину целиком). Опрашивали работников разных уровней и позиций, которых объединили в четыре группы: I – рядовые сотрудники, II – управленцы низкого ранга, III – управленцы среднего ранга, IV – управленцы высокого ранга. Управленцы (II–III–IV) составили 22 % от всех респондентов. Фактические данные (пол, возраст, стаж, позиция в организации) были известны заранее. Анкета включала в себя только связанные с работой ситуативные вопросы. Всего мы получили более 98 тысяч ответов. Для сравнения – в мире наберется больше 30 стран, у которых все население меньше нашей выборки.

Если бы мы захотели описать все результаты исследования, понадобилась бы отдельная монография. Но некоторые факты будем приводить здесь, чтобы усилить наши утверждения. Например, есть миф о том, что управленцем можно стать только «пережив», «пересидев» всех замов и дождавшись, когда уйдет главный. Это удобная отговорка, чтобы оправдывать свои неудачи на фоне чужих успехов. Наши данные показывают, что ни стаж, ни возраст человека не влияют сильно на уровень его позиции. Нельзя просто дождаться назначения – должность управленца нужно заработать.

Читатели этой книги тоже могут стать частью исследования. На сайте www.умоводитель.рф вы можете пройти диагностику, которая покажет, на сколько вы соответствуете принципам Умоводителя по каждой из пяти категорий (делегирование, контроль, коммуникация, кадры, время). Мы хотим, чтобы к концу книги вы в этом состоянии продвинулись на несколько шагов вперед. Диагностикой мы задаем вам точку А. Из нее вы начнете свое путешествие в точку Б, где обитают Умоводители.

В книге мы одновременно используем и результаты исследования, и примеры из жизни, потому что именно в такой дихотомии Умоводитель вынужден принимать решения. С одной стороны – ошибочные, неполные или необновленные данные для анализа. С другой – интуиция. Ее не обманешь. Но как защитить управленческое решение на совете директоров, когда кроме чуйки других аргументов нет? В фильме Дэвида Мишо «Король Англии» (The King, 2019), который снят по мотивам «Генриады» Уильяма Шекспира, есть эпизод про ночь перед битвой при Азенкуре. Сэр Джон Фальстаф – вымышленный соратник Генриха V – предлагает заманить кавалерию французов на центральное поле боя. В размокшей от дождя грязи противник в тяжелых доспехах потеряет мобильность и станет легкой мишенью для англичан. Другие командующие интересуются у Фальстафа, с чего он взял, что на поле будет грязь, ведь дождя не было несколько дней. На что тот отвечает: «Дождь будет ночью. У меня чешется пятка, а она всегда чешется перед дождем». Конечно, это исторический анекдот. Его добавили в фильм для красоты сюжета. Но и в реальной жизни много управленческих решений принимается интуитивно. Не потому, что так надежнее. Просто данных часто не хватает, а интуиция – это сублимация опыта, которому настоящий Умоводитель доверяет.