Под бюджетированием мы будем понимать ответ на вопросы о том, сколько денег нам необходимо для полноценной эксплуатации датацентра и как эти деньги получить. Ответ на второй вопрос прост – ведь обслуживание относится к расходным статьям бюджета, а значит, деньги просто выделяются руководителями компании. Однако затраты еще придется обосновывать, и это не всегда простая задача. Максимально упростить свою жизнь мы можем подробным ответом на первый вопрос, а именно предоставив убедительные аргументы по поводу того, как деньги будут использованы. Мне довелось работать с разными подходами к бюджетам, о которых будет рассказано ниже. В конце концов, для себя я выбрал оптимальный.
В этой же главе мы коснемся и расчета персонала, так как принцип определения необходимого количества дежурных очень близок к принципу расчета операционных затрат.
Чаще всего в компаниях применяют два подхода к бюджетированию: «сверху вниз» и «снизу вверх».
В случае бюджетирования «сверху вниз» руководители компании прогнозируют выручку на следующий период и опираются на некий условный процент, чтобы установить бюджет отдела эксплуатации. Например, 15 % от всех расходов. Понятно, что такой подход должен основываться на актуальных данных прошлых периодов и учитывать прогноз развития на следующий, иначе денег может не хватить даже на оплату счетов за электричество. При всей своей примитивности такой подход вполне себе имеет право на существование для стабильных компаний, у которых не планируется резких изменений затрат, например из-за увеличения загрузки датацентров. Главный плюс такого подхода – скорость. Кроме того, для бюджетирования вообще не нужно привлекать технических специалистов, финансовый отдел успешно справится с задачей самостоятельно. Главный минус – низкая эффективность использования денежных средств, качество которой напрямую зависит от личного понимания важности этого процесса техническим руководителем отдела эксплуатации.
Однако элементы такого бюджетирования вполне уместны и в более качественных бюджетах. Например, расходы на спецодежду или канцелярию для сотрудников могут быть настолько малы по сравнению с общим бюджетом отдела, что вполне допустимо оценить их в некий процент и не рассчитывать более подробно.
Бюджетирование «снизу вверх», напротив, позволяет подготовить высококачественный, максимально обоснованный расчет всех затрат. Например, зная план технического обслуживания оборудования на следующий год, мы можем с высокой точностью рассчитать количество расходных материалов и запасных частей, необходимых к закупке, определить стоимость вызовов подрядчиков и заложить затраты на прохождение необходимого обучения. С точки зрения перфекциониста, это просто идеальный подход к бюджетированию, однако он имеет два очень существенных недостатка: время подготовки и вероятность ошибок. Даже при максимальной автоматизации процессов эксплуатации и прогнозирования ответственный за систему должен будет внимательно просмотреть сформированный бюджет и убедиться в том, что ничего не пропущено. А так как все люди склонны ошибаться, он точно что-нибудь забудет. Это гарантированно.
Я провел довольно долгое время за составлением бюджетов такого типа и ответственно могу сказать: такое бюджетирование не стоит тех сил, которые в него вкладываются, хотя от локального применения такого подхода в некоторых случаях действительно может быть польза. В частности, при введении в эксплуатацию новых типов оборудования, с которыми раньше не приходилось работать.
В бюджете «снизу вверх» стоит использовать признак обязательности для каждой строки, например устоявшиеся английские слова must-have (обязательно) и nice-to-have (желательно). Это поможет в ситуации, когда держатель бюджета обоснованно попросит уменьшить общую сумму, скажем на 5 %, и можно будет, быстро отфильтровав строки «желательно», посмотреть, от каких расходов можно сравнительно безболезненно отказаться.
Одной из разновидностей подхода «снизу вверх» может считаться zero-based budget, обычно применяемый в условиях абсолютно новой площадки или для кризисного управления. В таком случае ответственный за бюджет созывает всех руководителей и практически в режиме мозгового штурма перечисляет все статьи расходов с их оценками, без которых эксплуатация объекта в следующем периоде не состоится.
Самым эффективным подходом к бюджетированию я считаю третий. Условно я назвал его ABC, от английского activity-based costing, хотя изначально такой метод применяется в других условиях.
Суть метода заключается в группировке затрат по понятным принципам, выделении для каждой группы четко определяемого фактора, драйвера, и предсказании общей суммы затрат на основании прогноза изменения драйвера. Этот метод не является таким же подробным, как «снизу вверх», но позволяет получить достаточно высокую точность при существенно меньших затратах времени на подготовку. При небольших инвестициях в автоматизацию обработки данных такой расчет может легко возникнуть из данных, предоставленных соседними отделами, простым нажатием кнопки мыши.
Для обычного технического специалиста погружение в тонкости перераспределения затрат к капитальным (CapEx[35]) или операционным (OpEx[36]) сродни приобщению к религиозному течению: понять невозможно, нужно просто поверить и заучить.
Абсолютно строгих критериев отнесения затрат к капитальным не существует. Но среди важных можно назвать следующие параметры.
• Имеют ли расходы разовый характер или регулярный.
• Стоимостная характеристика (в российском учете).
• Направлены ли затраты на получение прибыли.
• Срок использования более одного года.
• Расходы улучшают качественные характеристики активов и т. д.
Окончательный вердикт о правилах отнесения затрат следует получить от финансистов. Это как раз тот случай, когда лучше лишний раз переспросить.
Почему это важно? Прежде всего правильное отнесение затрат влияет на финансовые результаты компании, а следовательно, на величину уплачиваемых налогов. Нетрудно понять, что любая ошибка или неясность может трактоваться налоговой как недостоверная информация, что приведет к проверкам и прочей ненужной административной суматохе.
В спорных случаях распределения затрат, в зависимости от целей компании, может быть выгодно отнести максимальное число строк расходов в CapEx, тем самым подняв стоимость объекта, либо к OpEx, чтобы в краткосрочном периоде снизить налогооблагаемую базу. В любом случае такие ориентиры, а значит, и правила учета, должны определяться финансовым отделом. А задача службы эксплуатации – неукоснительно эти правила соблюдать.
Для начала нам необходимо будет распределить все имеющиеся у нас операционные затраты по группам. Каждый датацентр обладает уникальным списком расходов, поэтому мы рассмотрим некие абстрактные группы, которые могут полностью подойти, а могут оказаться и совсем непригодными для конкретного случая.
При выделении групп очень важно посовещаться с отделом финансов, так как у них могут быть свои веские аргументы за и против той или иной группы. Так, например, до недавнего времени затраты на приобретение спецодежды нужно было учитывать отдельной строкой, потому что к ним применялись особые принципы налогообложения, хотя доля этих расходов в бюджете составляла лишь десятые части процента.
Аренда и коммунальные платежи. Даже если земля, на которой стоит датацентр, находится в собственности компании, все равно будут какие-то платежи, напрямую связанные с фактом владения этой землей. Для арендованных датацентров эта группа затрат будет весомой, для своей площадки – практически незаметной.
Энергоресурсы. Это самая главная часть бюджета современного датацентра. Для некоторых площадок она может составлять до 80 % от всего бюджета и даже более, поэтому требует внимания и аккуратности при планировании. При таком соотношении погрешность в 1 % при оценке энергопотребления равнозначна 4 % от остального бюджета. То есть, ошибившись на 1 % в потреблении, мы можем полностью лишить себя зарезервированных денег, например на спецодежду и обучение.
Здесь можно заметить, что затраты на дизельное топливо по российскому бухгалтерскому учету относятся не к энергоресурсам, а к ЗИП, что не вполне очевидно для технического специалиста и лишний раз подчеркивает тезис о необходимости консультаций с финансистами.
Договоры на техническое обслуживание. В эту группу относим все затраты, которые хорошо отражены в юридических документах. Самым простым признаком таких договоров будет покупка тех или иных услуг, независимо от того, предусматриваются ли по договору регулярные платежи или нет. Разумеется, не стоит относить сюда рамочный договор от магазина инструментов и офисных товаров.
ЗИП и расходные материалы. Кроме уже указанного дизельного топлива в эту группу нужно относить все материальные ресурсы, закупаемые для обеспечения нормальной работы оборудования. Часто возникает практическая трудность отделить ЗИП (запчасти для конкретного оборудования) и расходные материалы (которые могут использоваться для обслуживания нескольких типов оборудования), однако опыт показывает, что можно думать о том, как по-разному учитывать эти подгруппы на складе, но с точки зрения бюджета разницы нет, и их можно смело занести в одну группу.
Обучение. Несмотря на небольшую абсолютную величину этих затрат, имеет смысл вынести их в отдельную группу. Такую группу проще передать ответственному, «назначив» ему часть общего бюджета.
Охрана труда, экология, пожарная безопасность. Удобно вычленить в отдельную группу расходы, обусловленные законами и нормативами. Также, это позволит держать часть бюджета выделенной для управления специалистом по охране труда.
Административные расходы. В эту группу могут входить прочие расходы, не имеющие непосредственного влияния на производственный процесс в датацентре. Логично отнести сюда канцелярию, еду и напитки, ремонт мебели, закупку спецодежды (кроме обязательной по нормам охраны труда), инструментов и т. п.
Физическая безопасность. Я вынес эти затраты в отдельную группу, потому что выглядит логичным передать их из отдела эксплуатации в службу безопасности компании. Таким образом и бюджетирование будет производиться там. Если все же за безопасностью следит эксплуатация, эти затраты можно оставить отдельной группой, а можно распределить по другим, например поместив договор с охранным предприятием в «Договоры», а запасные считыватели СКУД – в ЗИП.
Фонд оплаты труда. Бюджетирование этих затрат уместно передать в отдел кадров, так как все изменения зарплат существующих сотрудников все равно координируются ими. Сюда же можно отнести затраты на мероприятия для персонала, тем самым упростив управление расходами для компании в целом. Для отдела эксплуатации разумно оставить только прогнозирование найма и сокращения персонала в команде, что мы рассмотрим ниже.
Определив группы, мы вступаем в самую творческую часть работы по бюджетированию: определение факторов, которые влияют на поведение затрат в этих группах. Здесь правильно будет привлечь все свои аналитические навыки и, если такая возможность есть, вооружиться отчетными данными за прошедшие периоды.
По счастью, количество физических факторов, которые нам предстоит рассмотреть, не так уж и велико. Для каждой компании точный список будет свой, а мы давайте рассмотрим следующие:
• площадь датацентра (для простоты возьмем площадь машинных залов);
• количество стоек;
• энергопотребление всех стоек;
• количество единиц инженерного оборудования в штуках;
• количество дежурных инженеров.
В зависимости от специфики деятельности компании сюда можно добавить количество заказчиков, количество поставок оборудования и т. д.
Составим простую таблицу, иллюстрирующую некоторые процессы. Все приведенные цифры полностью вымышленные, поэтому не стоит глубоко анализировать зависимости между ними, например высчитывая плотность кВт/м2, – эти цифры ничего не значат.
В таблице представлены данные по изменению параметров датацентра за два года. Однако видно, что рост не был равномерным и прямолинейным. Проанализируем все строки отдельно.
Из первого графика видно, что скачкообразное изменение доступной площади датацентра во втором квартале 2022 года (введение в эксплуатацию новых площадей) не коррелирует напрямую с изменением количества установленных стоек. Даже напротив, в третьем квартале 2021 года мы наблюдаем ситуацию, когда количество установленных стоек даже уменьшилось. В среднем рост площади датацентра составил 100 %, тогда как рост количества стоек – 200 % за два года. Очевидно, что эти факторы не могут заменять друг друга при прогнозе расходов на будущие периоды.
Вполне ожидаемо энергопотребление всех стоек практически повторяет кривую количества стоек, однако следует обратить внимание на два момента. Во-первых, новые стойки, устанавливаемые в 2022 году, имеют уже другое энергопотребление. Таким образом, среднее потребление на стойку поднялось за два года на 11,6 %. Во-вторых, летом энергопотребление в датацентре с дополнительным охлаждением может быть выше, чем зимой, что приведет к вариациям месячного потребления в расчете на стойку или сервер.
Из следующего графика видно, что подключение инженерного оборудования к вновь построенным площадям происходит не скачкообразно, а постепенно.
И хотя очевидно, что все полезные площади должны быть рано или поздно пропорционально укомплектованы инженерным оборудованием, практически возможно установить его позже. Это закончится тем, что построенные новые площади не приведут к резкому росту затрат на обслуживание, пока они будут стоять пустыми.
Также мы можем оказаться в ситуации, когда даже значительный рост площадей, оборудования и стоек не приведет к росту количества дежурных инженеров. По мере этого роста они были недогружены работой, и это вполне обычная ситуация. Однако при дальнейшем росте датацентра работы становится все больше, и в какой-то момент у нас происходит рост количества персонала на площадке.
На следующем графике мы видим, что постоянное количество сотрудников совсем не означает постоянный уровень затрат.
К примеру, компания проводит регулярную индексацию уровня затрат. Таким образом, при прогнозировании влияния драйверов на бюджет следующего года нам необходимо будет также задуматься и об учете изменений экономической ситуации в стране.
Теперь, имея на руках картину того, как развивался наш датацентр за последние годы, определим всем группам затрат подходящие факторы.
На этом шаге нам нужно будет «взять в руки» каждую из групп затрат и подумать, какой из представленных выше факторов коррелирует с ней наиболее близко.
Если площадка находится в собственности компании, то затраты на аренду будут практически неизменными. Так же будут обстоять дела и в случае, когда компания арендует дополнительные площади и ввод в эксплуатацию новых машинных залов производится в рамках уже существующего договора аренды. Если же увеличение ДЦ означает расширение арендного договора, очевидно, что эта группа затрат будет зависеть от количества площадей в аренде. Поэтому и в случае аренды, и в случае собственности справедливо использование корреляции затрат на аренду к площади объекта.
Энергоресурсы, очевидно, будут зависеть от реального энергопотребления датацентра прямо пропорционально. Однако, еще раз напомню о том, что в ряде датацентров есть сезонное изменение стоимости (летом работают чиллеры и для того же количества стоек требуется больше электричества). Поэтому для более точного расчета бюджета имеет смысл делать помесячный, а не поквартальный прогноз.
Чтобы понять, как прогнозировать затраты на договоры технического обслуживания, ЗИП и расходные материалы, вам следует внимательно изучить соотношение графиков этих расходов за прошедшие годы и графиков изменений соответствующих факторов. Корреляция будет нагляднее за большой период наблюдений.
При определении затрат на обучение можно выделить сумму на каждого сотрудника и, соответственно, прогнозировать бюджет в зависимости от планового роста штата. Однако, имеет смысл учесть и зависимость стоимости курса от экономической ситуации. А для этого можно привязаться к фонду оплаты труда, высчитав затраты на обучение как некоторый фиксированный процент от этой статьи расходов.
Бюджеты на охрану труда и экологию и на административные расходы можно анализировать как с позиции фиксированного процента от остального ОрЕх, так и аналогично вышеуказанным затратам на техобслуживание. В результате вполне резонной может оказаться привязка затрат на охрану труда к общей площади помещений, а офисных расходов – к штатному числу сотрудников.
Давайте представим получившиеся у нас примеры связок в виде таблицы.
Интересно, что зависимость не всегда будет логически очевидной. Например, величина расходов по договорам на обслуживание неожиданно может иметь гораздо больше общего с фактическим энергопотреблением, чем с количеством единиц инженерного оборудования.
На следующем шаге мы введем в рассмотрение стоимость каждого фактора и ее изменение, тем самым завершив построение АВС-модели.
Итак, у нас есть почти все данные для составления бюджета, и нам осталось только аккуратно свести их в таблицу, чтобы получить прогнозные значения на следующий период. Представленная таблица сама по себе неудобна для бюджетирования и используется здесь, только чтобы продемонстрировать логику рассуждений. Подобные формулы нужно сделать для каждого прогнозируемого периода. Например, для арендных площадей это может быть поквартальный прогноз. Для примера давайте предположим, что в конце следующего года мы планируем взять в аренду еще 5000 м2, тогда для четвертого квартала таблица будет выглядеть так:
Для электроэнергии, как мы обсудили раньше, нужно иметь помесячный расчет, но вид таблицы от этого не изменится. Для примера предположим, что в расчетном периоде энергопотребление возрастет на 10 %.
Аналогичным образом оценим, как затраты на договоры по техническому обслуживанию изменятся в следующем году. Эти платежи совершенно стабильны и предсказуемы, поэтому достаточно сделать расчет на каждый квартал. Для более точного расчета предположим, что условия наших договоров предполагают фиксированные ставки, то есть в ледующем году индексацию их стоимости мы не ожидаем. Это, конечно, тоже пример, в каждом конкретном контракте могут быть свои собственные условия пролонгации. Однако при рассмотрении всей совокупности контрактов разумнее исходить из экономической ситуации в целом. Проще всего снова обратиться к финансистам, и они смогут подсказать, какой процент будет уместно использовать для прогноза.
Теперь рассмотрим затраты на ЗИП и расходные материалы. Так как в нашем примере они привязаны к количеству единиц инженерного оборудования, которое изменяется сравнительно медленно, их также разумно бюджетировать поквартально. В наших предположениях учтем запланированный рост площадки к концу года и заложим в бюджет установку еще 20 единиц оборудования. Обратите внимание, что используемый в таблице процент изменения стоимости драйвера относится к изменению стоимости ЗИП, а не оборудования. В этом месте можно легко допустить ошибку.
Затраты на обучение вполне допустимо бюджетировать поквартально. Так как возможное увеличение стоимости учебных программ уже косвенно заложено в рост ФОТ, то процент повышения для затрат можно принять равным нулю.
Здесь мы впервые сталкиваемся со сложностью, которая сыграет более значимую роль в расчете персонала. Дело в том, что фонд оплаты труда является драйвером трат на обучение, но сам он в свою очередь является производной величиной от количества персонала. То есть сначала нужно закончить расчет необходимого числа специалистов, а затем возвращаться к затратам на обучение.
Чуть более точный расчет можно сделать, если выделить в команде несколько позиций, например дежурного, ведущего специалиста и администратора. Понятно, что профили обучения будут разные, как и стоимость их обучения. Приведенную выше таблицу можно усложнить, введя прогнозы изменения по каждой из позиций. Однако практический расчет показал, что повышение точности составляет всего единицы процента для этого типа затрат, то есть совсем малую величину в абсолютном значении.
Не стану приводить таблицы для остальных групп затрат – логика в них точно такая же.
В дополнение отметим, что выбор детализации периодов бюджетирования также сильно зависит от принятой в финансовом отделе компании практики, поэтому важно совместно корректировать подход к прогнозированию. Неприятной может оказаться ситуация, когда мы подготовим бюджет на основе квартальных данных, а бюджетные аналитики будут вести отчетность ежемесячно. В таком случае не миновать постоянных дискуссий о перетрате или недотрате денег в рамках финансового отчетного периода (месяца) несмотря на то, что уже в пределах квартала бюджет может сходиться до рубля.
Последним шагом для получения бюджета нужно объединить все данные в общую таблицу – и бюджет готов!
Ровно те же принципы можно применить, чтобы понять, сколько сотрудников потребуется нанять в следующем году в связи с ростом (или сокращением) датацентра. В первую очередь этот вопрос ставится в отношении дежурных, но при значительном росте объекта и инженеры, отвечающие за эксплуатацию отдельных систем, могут быть рассчитаны тем же методом.
В качестве вводных данных потребуются, пожалуй, те же самые драйверы, что мы рассматривали выше, а также данные о текущем объеме времени, затрачиваемого на все типы работ. Поэтому для начала имеет смысл определить, какие типы работ можно выделить. Опыт показывает, что для разных объектов функции дежурного могут существенно различаться, поэтому какого-то общего списка нет. Но в качестве примера упомянем следующие:
• наблюдение за системой мониторинга;
• обходы;
• организация работ подрядчиков;
• выполнение простого технического обслуживания;
• участие в пусконаладочных работах;
• административные задачи;
• обучение;
• прочие задачи.
Как и в описанном выше принципе финансового бюджетирования, для каждого типа работ следует найти соответствующий драйвер, по которому будет проводиться бюджетирование.
Для того чтобы качественный расчет требуемого персонала стал возможен, необходимо внедрить систему мониторинга рабочего времени дежурных. Она необязательно должна быть рассчитана с точностью до минуты и сопровождаться прикладыванием пропуска к считывателю – такой подход скорее вызовет неприятие у дежурных, так как никто не захочет отчитываться о каждом своем чихе на рабочем месте. Важно рассказать сотрудникам, что сбор информации нужен как раз для прогнозирования загрузки при увеличении датацентра. Также при проведении расчетов следует учесть коэффициент загрузки: человек – не робот и не может мгновенно переключаться с одного вида работы на другой. Вполне приемлемо выбрать этот коэффициент в диапазоне 0,8–0,9, а впоследствии корректировать на основании оценки реальной ситуации.
И последнее, что нужно узнать, – это доступное время на одного сотрудника, которое считается так же, как и при найме, и учитывает разрешенное трудовым кодексом количество рабочих часов за вычетом отпусков, больничных и праздничных дней.
Таким образом, зная, как будут меняться значения драйверов, можно спрогнозировать необходимое количество рабочих часов на определенный период, рассчитать число сотрудников на смену и определить разницу с существующим количеством. Возможно, никого нанимать и не придется.
В каждом датацентре существуют задачи по улучшению объекта, уже достаточно крупные, чтобы выйти за рамки элементарных строительных работ, но еще недостаточно значимые, чтобы называться реновацией. Такие небольшие усовершенствования удобно оформлять как проекты. Это также удобно тем, что на каждый такой проект легко назначить ответственного из команды эксплуатации (или другой команды), используя в качестве инструмента для мотивации.
Чаще всего проект будет включать как приобретение какого-то оборудования, так и выполнение работ, поэтому сразу отнести его в CapEx или OpEx может быть затруднительно. Для решения этой цели можно использовать экспертную оценку.
Например, определив, что стоимость проекта по обновению помещения для хранения документации будет состоять из покраски стен, перекладки потолка и замены стеллажей и на весь проект должно хватить 1 000 000 руб., можно оценить соотношение CapEx и OpEx как 40/60 и на капитальные затраты заложить 400 000 руб., а на операционные расходы – 600 000 руб.
Соответственно, проектные затраты также попадают в бюджет и периодически пересматриваются. Регулярное использование традиционной методики PMBOK по отслеживанию освоения проектных средств поможет оптимально пересматривать этот раздел бюджета.