Технический директор хорош настолько, насколько хороша его команда, и, чтобы понять, насколько хорош был ваш предшественник, оцените команду, которую он собрал. Если технический директор работал долго и лично принимал всех на работу, у вас могут возникнуть проблемы с лояльностью. Команда может видеть в вас врага, вытеснившего их любимого лидера. Ключ к победе в этой моральной битве – не внедрять слишком много изменений за короткий срок. Продолжайте отмечать заслуги предыдущего технического директора, постепенно внося небольшие изменения. Команда будет постепенно привыкать к ним, пока не начнет удивляться, как раньше обходилась без вас. Успешные CTO способны, используя эту технику, изменить мышление всей команды и сохранить при этом уважение к предыдущему руководству.

Еще одна проблема, особенно распространенная в компаниях, возглавляемых их учредителями, где CTO работал с момента основания, заключается в том, что члены команды, относительно слабые в техническом плане, зарабатывают намного больше, чем их коллеги в среднем, поскольку их вознаграждают за долгую работу, а не за достижения. Завышенные зарплаты рассматриваются в главе, посвященной приему на работу, поскольку это очень частая проблема. Что касается технической стороны, исходите из предположения, что сотрудники еще не полностью раскрыли свой потенциал, и разработайте программу, которая позволит им показать, на что они способны. Не списывайте их со счетов слишком быстро, дайте им возможность показать, что они достойны работать в вашей команде. Возможно, у них просто не было вдохновляющего лидера, который указал бы им путь.

В целом, приходя на место другого технического директора, не вносите слишком много изменений чересчур быстро и найдите время, чтобы изучить организацию работы и ключевых игроков и наладить контакты. Обычно процессы не требуют немедленного внимания, и у вас будет возможность оценить ситуацию и составить план будущих действий, который поможет вам оставить свой след и продвинуть компанию вперед.