Теперь вы понимаете, когда нанимать сотрудников. У вас есть данные, указывающие на необходимость расширения команды. Теперь возникает вопрос: кого нанять? Какие навыки необходимы в команде, чтобы снизить нагрузку, продолжить работу и выдавать результаты? Легко сказать: «Нам нужен еще один разработчик Java», – но, учитывая количество разных компетенций, которыми сегодня обладают высококвалифицированные инженеры, подобные скоропалительные решения могут ограничить ваши возможности.
Составьте матрицу навыков или, если хотите, ваших человеческих ресурсов, и поддерживайте ее в актуальном состоянии. Она представляет собой список основных навыков, которые требуются вашей команде для успешного выполнения проектов и достижения бизнес-целей, с оценками степени владения каждым из них для ваших текущих сотрудников. Посмотрим на пример матрицы навыков для небольшой команды.
В таблице перечислены пять базовых навыков, и для каждого члена команды указана оценка уровня его компетентности для каждого из навыков по шкале от 0 до 10. Это самая простая шкала, оценки в ней означают следующее:
• от 10 до 8 – основной навык для этого сотрудника, уровень старшего специалиста/эксперта;
• от 7 до 5 – основной навык для этого сотрудника, уровень младшего специалиста; требуется руководство или наставничество со стороны более опытного человека;
• от 4 до 3 – второстепенный навык в дополнение к основному;
• от 3 до 0 – уровень недостаточен для постоянной работы в этой сфере, при необходимости может быть помощником или временной заменой для основного специалиста.
Выделите уникальные навыки квадратными скобками, чтобы сразу видеть, что ими владеет только кто-то один в команде. Затем сложите оценки по каждому навыку, чтобы получить суммарное и среднее значения компетентности команды в этой области.
Значение в столбце «Требуемый уровень» субъективно и может меняться в зависимости от текущих и предстоящих проектов и задач. Этот столбец можно разделить на несколько более мелких столбцов: например, на проекты, периоды в шесть месяцев и т. д. Вам необходимо таким образом получить непредвзятое представление о слабых местах команды и о том, какими навыками должен обладать кандидат, если вы будете набирать людей.
В нашем примере сразу бросаются в глаза две проблемы: навык AWS соответствует требуемому уровню, но им владеет только один человек. Если Кормак решит уйти, у нас возникнут большие проблемы. В области JavaScript тоже есть пробел, и, учитывая, что в ней у нас имеются только начинающие разработчики (джуниоры), уместно взять в команду опытного специалиста (сеньора).
Знай свою команду
Аудит человеческих ресурсов
Когда я начинаю работать с новым техническим директором или командой, первое, что я делаю, – прошу всех предоставить свои резюме для создания матрицы. В зависимости от того, насколько серьезно в компании организована оценка персонала, я также прошу результаты предыдущих оценок, чтобы понять, как сотрудники развивались со временем. Затем я провожу встречу с руководителями и прошу их подтвердить мои выводы – в результате чего обычно цифры полностью меняются, что совершенно нормально. Менять гораздо проще, чем создавать с нуля. Что неизменно – так это удивление при виде цифр, показывающих, что команда вовсе не так сильна в своей области, как она думала. Это особенно актуально для компаний, работающих в сфере прямых инвестиций: инвесторы не любят, когда бизнес зависит от отдельных сотрудников, потому что это представляет для них слишком большой риск.
Очень важно совместно с командой поддерживать эту матрицу навыков в актуальном состоянии. Она поможет определить сильные стороны и стремления сотрудников и то, кому может быть полезно пройти дополнительное обучение, чтобы повысить свой уровень до необходимого. Как обсуждается далее в главе, посвященной управлению командой, многие компании не уделяют должного внимания обучению команд новым специальностям или развитию существующих навыков, поскольку не понимают, какую огромную выгоду могут принести относительно скромные инвестиции в этой области.