После дневного сна вы чувствуете себя заметно бодрее. Заглядываете на офисную кухню, хватаете горсть орехов и садитесь за рабочий стол. В этот момент на экране всплывает напоминание: «15:30 — мозговой штурм: новый проект. Переговорная А». Уф. Чуть не пропустили. Совещание совершенно вылетело из головы. Отчасти потому, что у вас стойкое ощущение: эти бесконечные мозговые штурмы ни к чему не приводят. Проблема в том, что вы правы. Но об этом — через минуту. Сначала перенесемся на 75 лет назад.

В конце 1940-х Алекс Осборн — сооснователь и партнер американского рекламного агентства BBDO — решил написать книгу. Агентство считалось одним из самых изобретательных в отрасли, и Осборн сыграл в успехе не последнюю роль. Он хотел поделиться своим методом. Книга вышла под названием «Ваши креативные силы» (Your Creative Power) и обещала раскрыть секреты креативности. Смесь популярной науки и баек из рекламного бизнеса неожиданно взлетела на верхние строчки списков бестселлеров — во многом потому, что Осборн обещал читателям ни много ни мало удвоение творческой отдачи. Достаточно следовать его советам. Может, и мне стоило написать что-нибудь подобное на обложке?

Книга была напичкана приемами и стратегиями. Осборн, например, советовал всегда носить с собой записную книжку — чтобы быть наготове, когда нагрянет вдохновение. Предвидеть, что однажды у каждого в кармане окажется смартфон, он, разумеется, не мог. Но самой знаменитой стала идея из 33-й главы — «Как организовать группу для выработки идей». Осборн писал: когда люди работают вместе, им следует устроить мозговой штурм— «командную атаку, в которой каждый нападающий бьет по воротам». Для эффективной сессии группа должна среди прочего воздержаться от оценок и критики: не морщиться, если чужая идея кажется нелепой. Наоборот — приветствовать необычное. И главное: гнаться за количеством. Чем больше идей, тем лучше.

Наверняка и вы хотя бы раз в жизни участвовали в таком «штурме». Мой первый случился еще в школе — учительница географии объявила, что этот метод сегодня просто обязан освоить каждый. Обычно после сессии коллеги расходятся с чувством, что поработали продуктивно. Доска увешана стикерами со свободными ассоциациями, а то и целой ментальной картой. Мозговой штурм выглядит как идеальный инструмент: повысить групповую продуктивность и вытянуть из команды самые нестандартные идеи. Но есть проблема: он не работает.

Мы знаем это уже давным-давно — хотя мозговой штурм и по сей день остается излюбленным рабочим инструментом во множестве компаний. Еще в 1958 году группа исследователей из Йельского университета5 решила проверить метод Осборна на практике. Они набрали 96 студентов: половину разбили на 12 групп, остальные работали поодиночке. Всем предложили одни и те же творческие задачи; группам велели соблюдать правила Осборна — никакой критики, максимум идей. Дальше — арифметика. Группы в среднем выдали по 37,5 идеи. Это число сравнили с итогами «виртуальных групп»: просто сложили результаты четырех одиночек. Логика проста: такая условная четверка показывает, чего можно ожидать, если люди работают вместе, но без плюсов и минусов мозгового штурма. Результат: одиночки в сумме генерировали примерно вдвое больше идей — 68,2 против 37,5. Причем их идеи ученые оценили как более реализуемые и эффективные. Десятки более поздних исследований подтвердили то же самое: мозговой штурм не дает лучших решений. Но попробуйте отменить метод, который однажды прижился!

Так почему же он не работает? За прошедшие десятилетия этому вопросу посвятили немало исследований, и объяснений набралось несколько. Одно из них: когда в сессии участвует руководство, люди боятся, что их идеи осудят. Вместо смелых и нестандартных предложений выбирают безопасные: лишь бы не произвести дурного впечатления на начальника. И не решаются высказать первое, что приходит в голову. Другая причина: экстраверты захватывают пространство, а интроверты отступают на второй план. Нейровизуализационные исследования показали, что при внешней стимуляции у интровертов активнее работают области, отвечающие за глубокую обработку информации, осмысление и поиск решений. Иными словами, им нужно чуть больше времени, чтобы переварить входящий поток, — а экстраверты к этому моменту уже выпалили все, что пришло на ум.

Есть и третья проблема: группы тяготеют к консервативным идеям. Неверное решение для мозга — в буквальном смысле боль, и мы инстинктивно тянемся к тому, что безопаснее. Американские исследователи обнаружили, что люди в целом предпочитают проверенные, знакомые решения, а не новаторские концепции, сопряженные с риском. Их вывод звучит парадоксально: мы жаждем креативных идей — и одновременно склонны их отвергать.

Все это, разумеется, не значит, что думать вместе бесполезно. Многие современные задачи настолько сложны, что в одиночку с ними попросту не справиться. Вопрос в том, как эффективнее организовать совместное мышление. Именно этим в 2004 году занялись исследователи из США и Франции. Американская выборка включала в себя 260 женщин, французская — 30 мужчин и 175 женщин, из которых в анализ вошли 195 человек.

Всех участников разбили на команды по пять человек. У них была одна общая задача: найти способ снизить транспортную нагрузку в районе залива Сан-Франциско (в парижской выборке — в Париже). Каждой команде назначили один из трех режимов работы.

Первая группа получила классическую инструкцию для мозговых штурмов — в духе Осборна, с главным правилом: никакой критики. Второй группе дали такую установку: «Исследования показывают, что лучший способ найти хорошие решения — придумать как можно больше. Мыслите свободно, не бойтесь говорить всё, что приходит в голову. Но исследования также показывают, что идеи других стоит обсуждать — и даже критиковать». Третья группа не получила никаких особых указаний.

Дальше командам дали 20 минут на поиск максимально качественных решений. Результат? Классический «мозговой штурм» не дал преимущества по количеству идей. Группа, которой разрешили спорить, оказалась сильнее.

Чтобы совместная работа давала результат, нужен баланс: сначала — подумать в одиночку, затем — вынести идеи на обсуждение. Время не должно быть жестко ограничено, а от участников не стоит требовать немедленных выводов или окончательных решений. При таких условиях групповое мышление работает.

Если вы хотите думать и работать по-настоящему эффективно — используйте всё, что вас окружает. Потому что все это влияет на концентрацию, на самочувствие, на качество идей. Прогулка на свежем воздухе способна направить мысли в нужное русло. Диван в офисе — подарить 20 минут восстанавливающего сна. Наушники с шумоподавлением — оградить от лишних звуков, если, конечно, правильно подобрать музыку. А разговор с коллегами — вывести из тупика. Потому что социальная природа человека остается с ним и в офисной рутине.