Собери единый документ, в котором отражены цели проекта, ключевые показатели успеха, ограничения, допущения, этапы, сроки, ответственные, зависимости между задачами. Этот документ должен позволить новому человеку за один просмотр понять общую архитектуру проекта.
Не шаблон, а реальный рабочий план: что уже сделано, что перенесено, что просрочено, какие задачи заблокированы, какие в рисковой зоне. Новый менеджер должен увидеть реальное состояние. Удобно, когда ты выделяешь всё отдельными цветами: зелёный – уже сделано, красный – просрочено (напиши причину просрочки), серый – бэклог (напиши причину бэклога) и т. д. Такой формат более удобный для визуального восприятия.
Опиши всех участников проекта: кто влияет на решения, кто принимает решения, кто обеспечивает ресурсы, кто может тормозить процесс. Для каждого – контакты, предпочтительный канал связи (каким способом коммуницировать с ними), особенности взаимодействия и уровень влияния. Это самый важный элемент, который редко передают.
Пропиши все неформальные договорённости, которые не отражены в документах: кто согласился на что устно, какие компромиссы были достигнуты, какие темы лучше не поднимать, какие вопросы требуют особой тактичности. У каждого человека есть свои особенности коммуникации.
Для каждой задачи: текущее состояние, ответственный, следующие шаги, факторы-блокеры, риск-уровень, крайние сроки. Лучше всего – компактная таблица, которую можно открыть и сразу увидеть, что горит, что движется, а что стоит в бэклоге.
Артефакты – это все материалы, которые фигурировали в проекте, вплоть до черновиков. Собери в одном месте: ТЗ, мокапы, технические требования, протоколы и записи встреч, бэклог, результаты тестирований, отчёты, спецификации, ссылки на исходники, переписки с подрядчиками, записи звонков. Никакой информации не должно оставаться «в голове».
Передай список известных рисков. Их удобнее поделить на категории: вероятные, критические, уже сработавшие. Для каждого – еще три подкатегории: что это за риск, как его распознают, что делать при реализации. Это экономит месяцы работы новому менеджеру.
Этого этапа может не быть, если ты не работаешь с бюджетом. Опиши бюджет, уже использованные средства, оставшиеся ресурсы, будущие обязательства, согласованные, но ещё не оплаченные работы. Особенно важно – указать любые договорённости с внешними подрядчиками.
Пропиши, что и почему было решено: выбор технологий, отказ от функций, перенос сроков, изменение подходов.
Передай перечень тем, которые были на согласовании, ожидали ответа или находились в подвешенном состоянии. Это точки, где новый менеджер первым делом столкнётся с неопределённостью и потратит много времени, чтобы с этим разобраться.
Передай все доступы: системы, рабочие пространства, папки, почтовые ящики, сервисы, пароли (иногда есть один аккаунт на всю команду, например на Тильде), права администратора – в структурированном виде. Чаще всего нужно сделать заявки на предоставление доступов новому менеджеру. Потеря доступов – самый быстрый способ парализовать проект.
Опиши динамику взаимодействия: какие члены команды требуют более системного подхода и структурности, кто предпочитает свободу, кто имеет скрытую нагрузку, кто надёжнее работает, если на него надавить сроками или ответственностью, кому лучше давать частые обновления. Командная механика взаимодействия тоже важна.
Составь конкретный список действий, которые помогут ему войти в проект сразу в первую неделю: с кем встретиться, что посмотреть в первую очередь, какие документы прочитать, какие решения предстоит принять срочно. Это снижает хаос переходного периода. В противном случае может быть так, что тебе в первую неделю будут писать с вопросами, когда ты уже будешь работать на новом месте. Это звоночек для нового работодателя о том, что ты не умеешь передавать дела и скорее всего на прошлом месте работы ты оставил после себя некое подобие свалки, в которой не могут разобраться.
Создай документ или письмо, где перечислены переданные материалы, статусы, рисковые зоны, незавершённые вопросы. Это ставит формальную точку и защищает всех участников процесса.