После 2020 года российские компании стали заметно более плоскими. Многие холдинги сократили количество управленческих позиций, убрали «промежуточные» позиции и усилили проектный формат работы. Причиной этому часто являются внешние факторы на геополитическом уровне. Чего стоила одна пандемия. Кстати, в какой-то момент своей карьеры я тоже попал под каток сокращений, которые сейчас называются «оптимизацией» или «реструктуризацией». Встречался даже термин «система непрерывных улучшений». Исследования крупных рекрутинговых агентств и HR-аналитиков показывают один и тот же тренд: вертикальный рост замедлился, а горизонтальные траектории, наоборот, расширились. Всё чаще сотрудники развиваются не через новую должность, а через расширение зоны влияния, компетенций и ответственности внутри своей текущей роли. Формально должность остаётся прежней, но фактически человек растёт – его рабочий вес увеличивается, доверие усиливается, влияние на процессы становится ощутимее. Например, чтобы получить управленческий опыт, не обязательно становиться руководителем. Можно, оставаясь в своей должности, создавать проектные команды и управлять ими в рамках проекта. Именно это и называют внутренним развитием без повышения. Для молодых сотрудников это часто выглядит неожиданно: кажется, что без новой должности движения нет. Но внутри корпоративной системы всё устроено иначе. Сотрудник может стать ключевым человеком в команде, даже если в его грейде ничего не изменилось. Его начинают приглашать в проектные группы, ему доверяют сложные участки, его ставят «первой точкой входа» на проблемных задачах, его спрашивают о возможных рисках и сценариях, к нему идут за советом коллеги с большим стажем. Такие процессы происходят не благодаря изменению профиля на корпоративном портале с названием должности, а благодаря тому, что фактическая роль сотрудника стала шире. Мини-карьера начинает развиваться там, где человек перестаёт быть исполнителем и начинает мыслить уровнем выше: видеть взаимосвязи между отделами, понимать, как решения отражаются на других командах и на бизнесе в целом, замечать риски до того, как они становятся проблемой, помогать команде стабилизироваться. В современных российских компаниях именно такие сотрудники получают первые предложения о повышении, переходе в смежные направления, участии в пилотных проектах или офферы из других компаний. Их замечают раньше, чем они успевают сами задуматься о вертикальном росте. Для твоего поколения этот механизм особенно важен. Корпоративный мир может казаться медленным, но внутренняя эволюция происходит быстрее, чем тебе может показаться. Она видна каждый месяц. Мини-карьера позволяет чувствовать движение даже там, где всё выглядит статичным. Это реальность корпоративных структур, в которых формальная должность больше не определяет скорость развития. Здесь важнее и ценнее те, кто растёт по навыкам и компетенциям, а не по названию своей должности.

Горизонтальное развитие начинается в тот момент, когда ты перестаёшь воспринимать работу как цепочку поручений и начинаешь видеть в ней пространство, где твои решения соединяются с решениями других людей. Речь не про дополнительные задачи и не про желание «показать себя», а про изменение внутреннего уровня ответственности. В бизнес-литературе горизонтальный рост описывают как расширение навыков, зон влияния и степени участия в процессе без формального изменения должности. Ты остаёшься в той же позиции, но начинаешь решать задачи другого масштаба. Такой формат развития всё чаще выбирают компании, потому что он позволяет людям расти, не раздувая штат и без долгого ожидания, что каждый специалист обязан рано или поздно становиться руководителем.

Суть горизонтального развития проста: ты перестаёшь работать только «внутри своего мирка» и начинаешь осваивать соседние компетенции, другие уровни задач. Это видно не только по результатам, но и по тому, как ты рассуждаешь. Одни люди много лет выполняют одну и ту же операцию – просто быстрее и аккуратнее. Другие углубляются: разбирают причины, анализируют повторяющиеся ошибки, понимают логику соседних функций, изучают, как их решения отражаются на клиентах или на внутренних процессах, и самое главное – они тестируют гипотезы на практике. Первый остаётся «специалистом с опытом», второй становится внутренним экспертом. Помнишь, мы говорили про коллегу, который подготовил расширенную аналитику, а потом стал руководителем проекта? Это как раз тот самый пример.

Одна моя знакомая сказала: «Стаж и опыт – это разные вещи. Можно 10 лет сидеть на одном месте, делать то же самое, и это будет просто стаж, ибо ты не выходишь за стены своей “коробки” и не развиваешься. Иногда стаж приходит без опыта».

Именно это и создаёт реальную разницу между сотрудником, который «набирает стаж», и сотрудником, который растёт.

Приведу пример из практики

Важная часть горизонтального развития – умение работать в «стыках» подразделений. Как в армии самым важным навыком командования является умение работать совместно с другими родами войск, например взаимодействие пехоты с танками. В большинстве случаев проблемы возникают не внутри отделов, а между ними. Один говорит на языке метрик, другой – на языке процессов, третий – на языке клиентов. Человек, который умеет объединять эти языки, становится связующим звеном. Он объясняет коллегам, в чём реальная суть задачи, помогает договориться, удерживает в разговоре цели, поставленные на задачу или проект. Это способность брать на себя ответственность за то, чтобы работа шла, а не рассыпалась из-за недопонимания.

Горизонтальный рост виден и в том, как человек ведёт себя в сложных ситуациях. Когда что-то идёт не по плану, всегда есть люди, которые теряются, начинают искать виноватых, проявляя внешний локус контроля, а другие просто ждут указаний. Сотрудник, который развивается, делает иначе: он ищет точку, на которую может опереться. Не пытается переделать всё, а выбирает конкретный шаг, который стабилизирует ситуацию. Понимает, что важно сделать сейчас и для чего. Берёт на себя часть ответственности так, чтобы не сломаться самому и не развалить команду. И руководитель это всегда видит.

Отдельная часть горизонтального развития – умение фиксировать свой вклад. Не в духе «посмотрите, что я сделал», а профессионально: коротко подвести итоги встречи, зафиксировать договорённости, сообщить руководителю о закрытом риске, показать, что проблема устранена. Это делает вклад ощутимым и заметным.

И главное, горизонтальное развитие – это не делать больше работы, это значит мыслить шире, мыслить уровнем выше своей должности, держать часть командного движения, а не только свою строчку в плане. Именно это приводит к тому, что однажды формальное повышение приходит само – потому что человек уже давно живёт на следующем уровне профессионального развития и действует так, будто он там всегда был.