Ли Сян: В 2016 году вы начали переходить с закупки продукции на собственное производство. Это, должно быть, требовало создания собственной цепочки поставок с фабриками?

Ван Нин: Во всяком случае, с того года мы начали изучать цепочки поставок и начали коммуницировать с заводами. Поначалу заводы крайне пренебрежительно общались с нами, при переговорах о цене и производственной мощности нам отвечали: «Вы все еще слишком малы. Вы займете всего 1 % наших производственных мощностей». Сейчас на нас приходится как минимум 70 % производственной мощности. Мы начинали сотрудничество, когда занимали всего 1 % их мощностей, и постепенно учились производить продукцию. В сравнении с нашей ранней продукцией, сейчас мы выпускаем совсем другие товары. Мы добились значительного прогресса.

Сейчас очень многие интересуются этой отраслью, но есть один момент, который упускают даже самые опытные руководители. Кто-то интересуется дизайнерскими игрушками, кто-то – интеллектуальной собственностью, а кто-то – блайнд-боксами. Момент, которым пренебрегают, – причина популярности этой индустрии. Я считаю, что в основе ее успеха лежит превращение ранее дорогостоящих продуктов, которые не производили в промышленных масштабах, в нечто доступное для многих. Например, Molly когда-то была чем-то недоступным для обычного любителя игрушек.

Этот фрагмент ставит финальную точку в понимании бизнес-модели Pop Mart. Вы объясняете, что ваш успех не случайность, а сочетание высокого искусства и мощи современной промышленности. Вы сделали элитарное доступным. Приведу аналогию с Ван Гогом. Раньше его работы были доступны только в музеях. Но сегодня, благодаря технологиям печати, любой может купить репродукцию за разумные деньги и поставить ее на полку. Ключевые факторы здесь – это коммерциализация и индустриализация. Они делают искусство массовым.

Но почему люди выбирают именно Ван Гога, а не кого-то другого? Это уже вопрос силы образа, той самой интеллектуальной собственности, о которой мы так много говорим. Многие думают, что Pop Mart популярен только благодаря своим персонажам или формату блайнд-боксов. Это правда лишь отчасти.

Я ПРОСТО ВЗЯЛ ТО, ЧТО МНЕ ВСЕГДА БЕЗУМНО НРАВИЛОСЬ, НО ЧТО Я РАНЬШЕ НЕ МОГ СЕБЕ ПОЗВОЛИТЬ. И БЛАГОДАРЯ ИНДУСТРИАЛИЗАЦИИ Я ПРЕДОСТАВИЛ ЛЮДЯМ ИСКУССТВО ПО ЦЕНЕ ЧАШКИ КОФЕ.

Ли Сян: Процесс индустриализации, должно быть, довольно мучительный?

Ван Нин: Зачем все время говорить о трудностях? Вам так нравится страдать? (Смеется.)

Ли Сян: Потому что это весьма сложная задача, нужно коммуницировать с фабриками, натыкаясь на пренебрежительное отношение с их стороны. Также нужно стандартизировать производство и контролировать качество продукции, в чем раньше у вас не было опыта.

Ван Нин: Когда мы начали контактировать с многими фабриками, оказалось, что фабрики хорошего уровня принимают заказы только из Японии. До сотрудничества с нами большинство фабрик не работали с китайскими компаниями, из-за принципиальной разницы между китайским и японским регламентом. Мы были первой китайской компанией игрушек, которая производила продукцию по выверенным японским стандартам.

Ли Сян: В чем заключались отличия?

Ван Нин: В Китае многие заказы выглядят примерно так: люди приносят на фабрику фотографию или картинку того, что хотят сделать и спрашивают, можно ли это произвести. Когда японская компания хочет что-то сделать, она присылает на фабрику толстую книгу, в которой подробно описано все, включая переднюю, заднюю, левую и правую стороны, материал, цвет, как должна быть выполнена линия разъема и необходимые аксессуары. Все это расписано очень подробно. Этому мы учились в процессе, и постепенно росли в этой сфере. Своим примером мы опосредованно обучали многие китайские фабрики, и все они начали производить продукцию в соответствии с очень системными стандартами. Это и есть процесс индустриализации продукта. Раньше мы и не задумывались, что производство игрушек требует такой же точности, как при производстве телефонов.

Ли Сян: Сейчас у вас также есть толстое руководство по производству продукции?

Ван Нин: С самого начала мы изучали, как японские компании оформляли заказы, каждый раз прикрепляя толстые руководства.

Ли Сян: Должно быть, вам было довольно сложно вести переговоры с фабриками, производящими продукцию для японских брендов и компаний. Приходилось ли вам их убеждать? Или можно было просто им заплатить?

Ван Нин: Сначала мы сотрудничали не напрямую. Когда мы были дистрибьюторами продукции японских компаний, мы помогали фабрикам со сбытом в Китае некоторых товаров, которые они производили для японских компаний. Это стало начальным этапом сотрудничества, затем мы стали сотрудничать, работа над производством нескольких продуктов, постепенно изучая этот процесс. Так все было.

Ли Сян: Не я первый заговорил о «страданиях». (Смеется.) Вы сказали, что сокращение ассортимента было для вас болезненно, в остальном у вас не было похожих ощущений?

Ван Нин: Если уж на то пошло, каждый день был болезненным. Многие годы я заканчивал свои посты в WeChat Moments одной и той же фразой: «Дело рождается из раздумий, осуществляется упорным трудом, и гибнет от высокомерия». Я знаю многих предпринимателей, включая меня самого, которые испытывали невероятную тревогу. Поначалу многие не могут привыкнуть к этой тревоге, потому что, работая на кого-то, люди могут ее не испытывать.

Я БЫЛ ОЧЕНЬ СЧАСТЛИВ, РАБОТАЯ В ФИРМЕ, НО КАК ТОЛЬКО ВЫ НАЧИНАЕТЕ СВОЙ БИЗНЕС, ПРИХОДИТСЯ РАБОТАТЬ 24 ЧАСА В СУТКИ, И КАЖДЫЙ ДЕНЬ СТАЛКИВАТЬСЯ С НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬЮ. ПОЭТОМУ ДАЖЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ, КОТОРЫЕ ВЫВЕЛИ СВОИ КОМПАНИИ ДО БОЛЬШИХ МАСШТАБОВ, ВСЕ ЕЩЕ ЖАЛУЮТСЯ, ЧТО ИСПЫТЫВАЮТ ТРЕВОГУ.

Я также встречал многих основателей стартапов, которые не могли справиться со своей тревогой поначалу, что только усугубляло ситуацию. Думаю, нужно просто привыкнуть. Даже если достичь успеха, тревога не исчезнет. На всем предпринимательское пути она всегда будет с тобой. Нужно просто научиться жить с ней и правильно ее оценивать. Позже мы пришли к убеждению, что тревога – это хорошо, это значит, что у тебя все еще есть проблемы, решая которые ты развиваешься.

Ли Сян: Вы чувствительны к миру, поэтому тревожны?

Ван Нин: Именно. Боль – это тоже хорошо, потому что значит, что ты жив.

Ли Сян: Вы были счастливы, работая на другую компанию, но вы, наверное, не захотите возвращаться к этому снова.

Ван Нин: Давайте проясним тему «боли и тревоги». Репортеры обожают спрашивать: Когда вам было труднее всего? Расскажите о ваших страданиях. Будто я участник шоу талантов, который должен расплакаться на камеру. Это совсем не про меня. Если у меня и были тяжелые моменты, я их просто преодолел. У меня нет для вас душещипательных историй.

На самом деле предпринимательство – это довольно монотонный труд. Это не как в кино, где ты принимаешь одно судьбоносное решение и просыпаешься знаменитым. В реальности это ежедневная рутина, решение мелких и утомительных задач. Большая проблема? Мы просто садимся и решаем ее вместе. Весь бизнес – это работа над деталями день за днем. Скучно, но этот метод работает.

Ли Сян: Говорят, у самых успешных компаний нет какой-то особой истории, это просто скучные компании. А как вы справляетесь с тревогой?

Ван Нин: Я всегда смотрю страху прямо в глаза, это первый шаг в работе над тревогой. Я понимаю: если мне тревожно, значит, пришло время расти. Чтобы компания развивалась, я обязан противостоять этому чувству, а не бежать от него.

Второй шаг – саморегуляция. Я постоянно ищу способы укрепить свою психику. Это может быть чтение книг по философии и религии или общение с друзьями. Иногда я вдохновляюсь успехами великих предпринимателей, а иногда – просто напоминаю себе о тех, кому сейчас гораздо сложнее, чем мне. Это помогает мне идти дальше.

Ли Сян: Рост компании всегда проверяет логистику на прочность. Проходили ли вы через типичные проблемы – нехватку производства или кризис перепроизводства? Был ли в истории Pop Mart момент, когда поставки стали главным препятствием для развития?

Ван Нин: Цепочка поставок – это системный процесс, который не ограничивается одним лишь производством. В нее входит и логистика: есть большая разница, доставят ли товар за один день или за три. Сюда же относится и планирование. Зачем заказывать именно такой объем? Насколько расчеты научно обоснованы? Как это влияет на KPI конкретного магазина?

Все это звенья одной цепи. Нет смысла выпускать весь тираж сразу. Гораздо эффективнее делить его на партии, используя гибкие схемы вроде «30-30-30-10» или «50-40-10». Поиск и контроль оптимального темпа поставок – это тонкая работа. Даже минимальное улучшение на одном этапе приведет всю систему в порядок. Но нужно быть готовым к рискам на каждом шагу.

Ли Сян: Как поступать в случае ошибки?

Ван Нин: Решать проблему. У нас было много забавных историй. Был у нас один неприятный случай, когда мы проводили акцию с «мешочками удачи» ко Дню холостяка[29]. Я посчитал, что она прошла довольно успешно. Мы никогда не делаем скидки на товары, потому что они и так очень популярны. Но мы все равно хотели участвовать в Дне холостяка. Как мы вышли из ситуации? Чтобы не повредить репутации бренда, мы сделали «мешочки удачи». Например, изначально наши товары стоили 69 юаней, а за 99 юаней им могло выпасть как минимум два, что уже можно считать скидкой, могло выпасть три, четыре и даже пять. Еще был мешочек удачи за 199 юаней, в котором было до восьми товаров. Помимо разницы в количестве и модели, это, безусловно, было выгодно для покупателей.

В тот год мы продали около 60 000 таких наборов. Большую часть составляли мешочки с тремя товарами, их было более 30 тысяч, наборы с четырьмя и пятью позициями исчислялись тысячами. Это был триумф: идеальное планирование и точный маркетинг принесли нам более 10 000 000 юаней выручки всего за час. Мы распродали все подчистую. Клиенты были в восторге, но мы столкнулись с критическими сбоями в цепочке поставок.

Ли Сян: В каком звене и какая проблема?

Ван Нин: Все наборы были упакованы и разложены по зонам: мешочки с тремя товарами в одной стороне, с пятью – в другой. В День холостяка каналы логистики по всей стране были перегружены, нам выделяли всего несколько грузовиков в день. На складе царила суматоха, и сотрудники, стараясь успеть все, допустили фатальную ошибку.

В первый день они начали отгружать только те мешочки, которых было больше всего, – наборы с тремя товарами. Они отправили 30 000 заказов подряд, решив сначала разобраться с объемом. Уже на следующее утро мы столкнулись с лавиной гнева. В соцсетях гремело: Pop Mart – это обман! Где обещанные пять или семь товаров? Тысячи людей спрашивали друг друга, получил ли кто-нибудь хоть что-то, кроме «тройки», и не находили ни одного подтверждения. Ситуация выглядела как спланированное мошенничество.

Компания была под огромным давлением, поскольку День холостяка одно из самых крупных событий в стране. Все было спланировано до мелочей, но одна упущенная нами деталь, и все поверили, что мы совершили маркетинговый обман. На третий день мы опубликовали заявление, в котором сообщили, что это была ошибка, связанная с логистикой, и что покупатели постепенно получат мешочки удачи с четырьмя или пятью товарами. Однако те, кто обрушились на нас с критикой, уже получили свои мешочки удачи, поэтому получить новые мешочки с четырьмя или пятью товарами для них уже было невозможно. Они продолжали наседать на нас со словами: «Должно быть, из-за критики вы стали выдавать остальные мешочки удачи».

Подобное всегда происходит из-за непродуманных мелочей, которые приводят к ошибкам и к серьезным ошибкам впоследствии. Каждое 17 ноября в годовщину создания нашей компании мы проводим небольшие тимбилдинги для руководителей. Тогда наша команда была небольшая, и на тимбилдинге было всего 10–20 человек. Во время мероприятия руководитель отдела логистики, взрослый мужчина 1983 года рождения, расплакался из-за инцидента с акцией на День холостяка.

Ли Сян: Наверное, ему было неудобно перед компанией.

Ван Нин: Он сам был под большим давлением.