Ли Сян: Каким был Pop Mart до стратегии «сократить и углубить» ассортимент в 2014 году? Какие у компании были активы? Например, сколько было магазинов?
Ван Нин: К 2014 году у нас было около десяти магазинов. Мы открывали их медленно: по одному-два в год. Но нашим главным активом были не эти точки.
Тогда все было иначе. Это сейчас у всех внезапно появились деньги и безумное желание быстро раскрутить бренд, создавая образ «премиальности». У нас же в обороте было всего 20 000 000–30 000 000 юаней. При этом ремонт одного магазина обходился больше чем в миллион. Первые четыре года мы не строили имидж, мы копили опыт. Мы учились на практике, как на самом деле управлять розничной торговлей
Раньше наши магазины сильно отличались друг от друга. Мы постоянно задавали себе вопрос: Как сделать так, чтобы бренд выглядел как бренд? Это звучит забавно, но создание бренда было сложнейшей задачей. Неважно, открываете вы ресторан или магазин одежды, создание узнаваемого стиля требует системы. Это кропотливая работа над каждой деталью, включая то, как сотрудники общаются с клиентами. У нас ушло много времени, чтобы выстроить эту систему и сделать бренд единым.
Даже в 2017 и 2018 годах, посещая магазины, я часто испытывал желание «снести» все полностью. Мне всегда казалось, что многие детали были в беспорядке. Например, я каждый день мучился вопросом освещения: достаточно ли 3000K, 3500K или 4000K? Сделать музыку громче или тише? Планировка магазина должна быть более просторной или более плотной? Как лучше расположить полки с товарами? Должен ли сервис быть ориентирован на продажи или на управление супермаркетом? Я постоянно пересматривал и корректировал массу деталей.
Ли Сян: Получается, можно сказать, что вы стали экспертом в открытии магазинов?
Ван Нин: Не соглашусь. У каждого бренда свои требования. Сегодня многие просто повторяют за нами, копируют нашу продукцию вплоть до сантиметра. Это экономит им время. Нам же пришлось несладко. Мы решали все сами: от концепции до высоты барной стойки. Когда мы открывали наш первый магазин, у нас даже не было дизайнеров. Я от руки нарисовал эскиз, показал строителям пару фотографий, и на основе этого они собрали целый магазин. Оглядываясь назад, я понимаю, что у нас была просто прекрасная ремонтная бригада. Я даже рассчитывал высоту и ширину стеллажей. Помню, как пытался рассчитать высоту барной стойки, но не был уверен, как будет лучше, поэтому я анализировал варианты дизайна барных стоек от разных известных брендов, таких как Uniqlo и H&M. Я шел на хитрость: стоял у их прилавков и делал вид, что просто выбираю товар. На самом деле я примечал, на каком уровне находится стойка относительно карманов моих брюк. Потом выходил из магазина и измерял это расстояние на себе. Так, шаг за шагом, мы создавали свои стандарты.
КОГДА Я ОТКРЫВАЛ СВОЙ ПЕРВЫЙ МАГАЗИН, Я ПОНЯТИЯ НЕ ИМЕЛ, КАК ЭТО ДЕЛАЕТСЯ. ПОМНЮ, КАК ЧЕРТИЛ МЕЛОМ ПРЯМО НА ПОЛУ, ГДЕ БУДУТ СТОЯТЬ ШКАФЫ И СТОЛЫ. ПОТОМ ХОДИЛ МЕЖДУ ЭТИМИ ЛИНИЯМИ И ПРОВЕРЯЛ, ДОСТАТОЧНО ЛИ ШИРОКИ ПРОХОДЫ.
В университете я уже управлял магазином и привык каждый день считать затраты. Например, я знал, что почти все деревянные панели в Китае имеют стандартный размер: 1,2 на 2,4 метра. Я рассчитывал ширину столов так, чтобы минимизировать отходы. Если сделать стол шириной 30 сантиметров, панель делится на четыре части без остатка. Если 40 сантиметров – на три. Но если выбрать ширину 50 сантиметров, уйдет слишком много материала впустую. Мы использовали эти расчеты, чтобы максимально сэкономить на дереве, но при этом оставить проходы удобными для людей.
Ли Сян: Эта ремонтная бригада была в вашем штате?
Ван Нин: Нет, я сам их нашел. Сейчас средняя стоимость ремонта нашего магазина составляет 6000–7000 юаней за квадратный метр. По этим меркам наш магазин в Оумэйхуэй (торговый центр в пекинском районе Чжунгуаньцунь) стоил бы 700 000–800 000 юаней. Но когда мы открылись в 2010 году, ремонт обошелся нам меньше чем в 200 000 юаней.
Тогда мы экономили на всем. Как-то мы собрали два шкафа, но результат нам не понравился – без освещения товар выглядел тускло и непривлекательно. Мы решили добавить подсветку, но проводку заранее не проложили. Что мы сделали? Поехали на рынок стройматериалов в районе Людаокоу. Там на тротуарах сидели рабочие с табличками «электрик» или «плотник». Мы наняли двоих ребят за тысячу юаней. Они пришли в магазин к десяти вечера, перед самым закрытием, и работали до трех часов ночи. Мы все это время были с ними.
Когда они закончили, я предложил всем идти по домам. Но электрики сказали, что не могут: метро и автобусы уже не ходят, а такси для них – непозволительная роскошь. Была зима. К счастью, мы тогда еще торговали одеждой. Я постелил на пол газеты, и мы все вместе легли спать прямо на полу, укрывшись нашими куртками и одеждой из ассортимента. Только в шесть утра, когда открылось метро, я проводил их домой.
Ли Сян: Раз у вас получалось так экономить, не кажется ли теперь, что 6000–7000 за квадратный метр дороговато?
Ван Нин: У нас до сих пор нет единого стандарта для всех магазинов. Мы обсуждали это на совещании в этот понедельник, но так и не пришли к окончательному решению. Конечная цель любого бизнеса – это четкий регламент. Но пока компания растет, невозможно управлять ей «по методичке». Когда компания маленькая, все держится на одном человеке или группе лидеров. Но когда масштаб увеличивается, моих личных сил уже не хватает, и вот тогда нужна система. Проблема в балансе: как сохранить живое управление и при этом внедрить стандарты. Этот баланс мы и ищем каждый день.
КОГДА МЫ ЗАПУСКАЛИ ПЕРВЫЙ МАГАЗИН, ВСЯ КОМАНДА РАБОТАЛА НА ИЗНОС, ЧТОБЫ ОТКРЫТЬСЯ ХОТЯ БЫ НА ДЕНЬ РАНЬШЕ. ВЕДЬ ОДИН ЛИШНИЙ ДЕНЬ – ЭТО НЕСКОЛЬКО ТЫСЯЧ ЮАНЕЙ ВЫРУЧКИ. КАЖДЫЙ ЧАС ИМЕЛ ЗНАЧЕНИЕ.
Но на каждом этапе мы сталкивались с задержками: то сантехники, то инспекторы, то администрация торгового центра. У всех были оправдания. Для них это были пустяки. Например, они могли перенести приемку на понедельник просто потому, что у них выходные. Но для меня это был потерянный день торговли. Приходилось выкручиваться: мы сами контролировали каждый шаг рабочих, приглашали управляющих на ужин – все ради того, чтобы открыться на пару часов быстрее. Мы подшучивали над крупными брендами по соседству, которым было все равно, если открытие затянется на три-четыре дня. Для них это ничего не значило, а для нас это были прямые убытки.
Как формировать сознательность у сотрудников, позволяя им выходить за рамки? Как же ремонт стоимостью 7000–8000 юаней за квадратный метр может не выводить из себя? Как в условиях ограничений бюджета, найти людей, которые осмелятся взять на себя ответственность в решении небольших проблем?
Ли Сян: А сейчас объект для насмешек маленьких брендов – это уже вы? (Смеется.) Меня очень впечатлили ваши слова о том, как вас сдерживали на каждом этапе. Помню слова одного соучредителя компании, которая впоследствии стала очень крупной, он сказал: «Мы действительно хотели быть маленькой, но утонченной компанией, но для нас это оказалось невозможным. Маленькую компанию притесняют все, кому не лень».
Быстро ли развивались ваши розничные магазины? Сколько выборов вам пришлось сделать? Вы все еще помните это?
Ван Нин: Тогда нам постоянно приходилось выбирать. Было сложно найти и подходящего дизайнера, и правильный стиль выкладки. Мы перепробовали все: стеллажи с крючками, плоские полки, корзины. Мы много экспериментировали, чтобы понять, как показать товар так, чтобы передать дух бренда и не загромождать пространство. Мы искали баланс между красотой и удобством.
Ли Сян: Когда у вас появились штатные дизайнеры?
Ван Нин: Сейчас у нас есть отдел дизайна, но мы по-прежнему часто привлекаем внештатных дизайнеров для оформления многих магазинов, фактически над всем дизайном магазина работают несколько внештатных дизайнеров. Именно в руках дизайнеров наши магазины становятся произведением искусства. Конечно, есть некоторые основные элементы дизайна, которые мы со своей стороны просим повторить в магазинах.
Ли Сян: На начальном этапе все дизайны магазина были вашего авторства?
Ван Нин: Я сам спроектировал только первые два магазина. Дальше мы действовали по наитию: просто копировали удачные элементы из одной нашей точки в другую. Нам нравился стеллаж в одном месте, стол – в другом, и мы их переносили.
ПУТЕШЕСТВУЯ ПО МИРУ, МЫ ПРИСМАТРИВАЛИСЬ К РАЗНЫМ БРЕНДАМ. КОПИРОВАЛИ ИНТЕРЕСНЫЕ ИДЕИ И ВСТРАИВАЛИ ИХ В СВОИ ИНТЕРЬЕРЫ. ЭТО БЫЛ ПЕРИОД УЧЕБЫ И ЗАИМСТВОВАНИЙ. НАМ ВСЕ ЕЩЕ НЕ ХВАТАЛО СВОЕГО УНИКАЛЬНОГО ЯЗЫКА, КОТОРЫЙ ВЫДЕЛИЛ БЫ НАС СРЕДИ ВСЕХ ОСТАЛЬНЫХ.
Ли Сян: Ваш собственный визуальный стиль возник благодаря фокусу на дизайнерские игрушки? Можно ли сказать, что при создании дизайна вы осознанно копировали те магазины, которые вам нравились, или это был долгий поиск своего пути?
Ван Нин: Конечно поначалу я ориентировался на магазины с похожей продукцией, например, на японский бренд Loft. Мы наблюдали за многими магазинами, за тем, как они обустроены, как он выкладывают товар.
Ли Сян: С точки зрения человека, который сам проектировал первые магазины: какие бренды отлично сочетают дизайн и комфорт? У кого, по вашему мнению, самый сильный визуальный почерк?
Ван Нин: У меня свои критерии. Я верю, что великий бренд продает не просто товары, он экспортирует культуру. А культура – это уникальная, всепронизывающая философия.
Посмотрите на MUJI: вам не нужно читать буклет, чтобы понять, что их ценность минимализм. Вы просто заходите и чувствуете это. В IKEA или Starbucks происходит то же самое, вы сразу понимаете, что вам хотят сказать. Даже в McDonald’s все продумано: атмосфера говорит вам, что это фастфуд, здесь нужно поесть быстро и вернуться к делам. Великие бренды объясняют свою философию как угодно, но не словами.
Ли Сян: Вы поклонник офлайн-шопинга?
Ван Нин: Я обожаю ходить по магазинам. Когда я бываю в разных городах, для меня большая радость просто побродить по улицам, то, что сейчас модно называть City Walk. Правда, хожу я совсем не медленно, а очень быстро. И гуляю я не ради покупок.
На таких прогулках я замечаю то, что не видят другие. Я вижу качество материалов, дизайн входных групп, постановку света. За годы работы я накопил столько информации, что сразу считываю: что здесь новое, что устаревшее, к чему стоит присмотреться. Я замечаю сотни деталей: от удачного рекламного щита до упаковки товара. Для меня это не просто прогулка, а постоянный сбор полезных идей.
Ли Сян: Все эти прогулки вы совершаете не как покупатель, а как основатель магазинов?
Ван Нин: Скорее как создатель бренда, я также смотрю на то, чем живут люди, и что сейчас нравится молодежи.
Ли Сян: Вы посещали какие-нибудь магазины, которые, как вы думаете, пользуются популярностью у молодежи?
Ван Нин: Я постоянно хожу по магазинам, каждую неделю посещаю десятки точек. Помню нашу поездку: за четыре дня мы объехали 11 городов. Помимо своих магазинов, мы заходили в местные торговые центры. Даже если бизнес не связан с нашим, меня восхищает чужая продуманность.
Например, меня впечатлил бренд HeyTea. У них небольшие помещения, и они вынуждены экономить пространство, но при этом умудряются дать клиенту место для отдыха. Как им это удается? В Шаньдуне я заметил, что они просто выставили у входа растения и несколько складных стульев. Это стоит копейки, но создает ощущение отдыха на свежем воздухе, который сейчас так популярен. Сидя на таком стуле, я кожей почувствовал дух бренда. HeyTea нашли способ дать клиенту максимум впечатлений за минимум денег. У них определенно есть чему поучиться.
Ли Сян: На что именно вы обращаете внимание, когда заходите в чужой магазин? Похоже ли это на инспекцию ваших собственных точек? Проводите ли вы до сих пор официальные проверки и есть ли у вас при этом какой-то строгий чек-лист?
Ван Нин: Сейчас наши магазины уже сформировались, поэтому мне больше не хочется все «сносить», как было раньше. Теперь я не вижу серьезных проблем, только мелкие недочеты. Мелкие недочеты – это конкретные детали, будь то обслуживание или выкладка товара, на которые часто указывают и наши сотрудники из отдела продаж.
Ли Сян: Почему в 2017–2018 годах вы хотели все «снести» в магазинах? Из-за ошибок?
Ван Нин: Я не считаю те поиски ошибками. В 2015–2016 годах мы сократили множество категорий и сфокусировались на дизайнерских игрушках. Это был период исследований. Мы пробовали разные форматы. Раньше мы открывали огромные магазины по 500–600 м2. Но когда мы сменили фокус, то открыли точку в Саньлитуне площадью всего 50 м2.
Результаты нас поразили: продажи в этом крошечном магазине были выше, чем в старых гигантах. Мы поняли, что нужно бороться за эффективность каждого метра, и перешли на компактные стеллажи. Постепенно у нас становилось все больше своих героев интеллектуальной собственности. Мы начали создавать на их основе новые товары, и ассортимент снова стал расти. Стратегия менялась на ходу: как только у нас появлялись новые персонажи, нам приходилось заново перестраивать все пространство магазина. Это был процесс постоянной эволюции.
Когда-то мы экспериментировали с магазинами с площадью 50 м2, в которых совершенно отсутствовало ощущение простора. Позже мы стали пробовать более просторные помещения.
Ли Сян: Что подразумевается под ощущением простора?
Ван Нин: Простор в магазине нужен для того, чтобы люди могли взаимодействовать с нашими героями. Например, витрина сама по себе не продает товар, она просто демонстрирует персонажа, с которым люди хотят сфотографироваться. Мы начали добавлять в магазины места для отдыха, чтобы гостям было уютно.
Я ПОСТОЯННО ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАЛ, ПЫТАЯСЬ НАЩУПАТЬ ГРАНЬ: ГДЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ КОМФОРТНЫЙ ПРОСТОР И НАЧИНАЕТСЯ ПУСТОТА.
Методом проб и ошибок мы искали оптимальный размер магазина и лучшие способы выкладки. Мы в постоянном поиске. То решение, которым мы довольны сегодня, завтра может устареть, потому что мы сами не стоим на месте и продолжаем меняться.
Ли Сян: Согласно отчетам, в 2016 году более 80 % продаж приходилось на товары не производства Pop Mart, но сейчас это всего около 10 %. Этот процесс трансформации, должно быть, требует больших усилий и времени на обучение.
Ван Нин: Не всегда нужно следовать шаблонам, как по учебнику. Безусловно, это сложный процесс, потому что нам приходилось принимать решение о сокращении позиций. Большинство компаний, которые я знаю, не хотят заниматься сокращением, так как это довольно болезненный процесс. Для компаний большего масштаба сокращение – значит увольнение сотрудников, или даже ликвидация целого отдела, и конечно сотрудники этих отделов не хотят попасть под сокращение.
ВАЖНО ПОНИМАТЬ: СОКРАЩЕНИЕ АССОРТИМЕНТА – ЭТО НЕ ПРОСТО ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ УБЫТОЧНЫХ ТОВАРОВ. ЛЕГКО ВЫБРОСИТЬ ТО, ЧТО НЕ ПРОДАЕТСЯ. НАСТОЯЩАЯ СМЕЛОСТЬ НУЖНА, ЧТОБЫ УБРАТЬ ПРИБЫЛЬНЫЕ И ПОПУЛЯРНЫЕ ПОЗИЦИИ, ЧТОБЫ СФОКУСИРОВАТЬСЯ НА ГЛАВНОМ.
Посмотрите на наш пример: тогда 30 % продаж давали фигурки Sonny Angel, а остальные 70 % – другие категории, которые тоже приносили доход. Но мы решили рискнуть этими 70 %, чтобы стать лидерами в одном направлении. Если вы сделали выбор, нужно стоять на своем. Конечно, это бизнес, и такая трансформация не происходит за один день, она требует времени и выдержки.
Ли Сян: Как я понимаю, Pop Mart еще не был такой большой компанией, и этот процесс дался вам не так болезненно, как, может быть, для больших компаний?
Ван Нин: У нас всегда была философия – уважайте время и бизнес. Пару дней назад я беседовал с Лю Жань, которая уже очень давно в нашей компании, она высказала интересную мысль: Pop Mart – это компания, которая быстро принимает решения, но медленно их реализует. Касается ли это парков развлечений, игр или фильмов, мы действительно быстро принимаем решения. Так и решение сократить ассортимент и сфокусироваться на дизайнерских игрушках мы приняли очень быстро, но в реализации мы не торопились. Мы не из тех, кто в спешке выпускает прототип, не продумав все детали. Именно этого мы хотим избежать: неуважения ко времени, шаблонности, поспешности. Если я решу построить парк развлечений, я сразу сделаю его масштабным. Если решу снять фильм, то, что бы ни случилось, я обязательно это сделаю. Наша «медлительность» означает, что мы верим в силу времени. Мы реализуем задуманное медленно, но делаем это правильно и качественно.
Ли Сян: Может ли быть такое, что из-за медленного темпа команда может попросту забыть про это решение, так как оно было принято уже давно, или будет думать, что, может, руководитель уже поменял свой взгляд на это решение?
Ван Нин: Большие решения не могут быть забыты. Не сказал бы, что мы любили пускать пыль в глаза, но в наших отчетах можно найти: Ван Нин сказал, что через пять лет в Китае Pop Mart станет компанией, как Disney, производящей товары на основе интеллектуальной собственности. Так мы много лет назад решили, что будем работать над дизайнерскими игрушками. Мы приняли это решение очень давно и давно запланировали заняться этим, но мы также оставили себе большой временной период для реализации этой задачи и стали постепенно ее выполнять.
Ли Сян: У вас всегда была четкая цель, просто процесс ее выполнения мог занимать длительное время.
Ван Нин: Я ни на кого не оказываю большого давления. Например, мы инвестируем большие средства в отделы кино и игр, но на еженедельных совещаниях директоров руководители этих отделов могут вообще не высказываться месяц-другой, и я не буду их заставлять. Им не нужно отчитываться передо мной о продвижении их работы.
Ли Сян: Есть очень сложные задачи, в которых не каждую неделю будет прогресс. Поэтому процесс сокращения ассортимента проходил медленно?
Ван Нин: Конечно, это требует много времени. Сейчас продукция, которую не производит Pop Mart, составляет меньше 10 %, и в течение двух лет мы хотим совсем отказаться от этой категории. Значит, в будущем в магазинах Pop Mart будут только товары нашего производства. Но учитывая многомилионный объем товаров магазинов, нам не стоит спешить.
Ли Сян: Уважение времени, быстрое принятие решений и медленное их воплощение связано с вашим характером? Вы ведь не очень вспыльчивый человек?
Ван Нин: Этот фрагмент подводит глубокую черту под темой предпринимательства. Вы развенчиваете миф о «гениальной идее» и заменяете его реальностью: успевает не тот, кто первым придумал, а тот, кто полностью отдается делу.
Возможно, я так рассуждаю, потому что очень рано прошел этап юношеского максимализма. В университете мы считали себя невероятно умными, а свои идеи – выдающимися. Мы сразу бросались их воплощать: то снимали документальное кино, то открывали магазин с арендой полок. В молодости всегда кажется, что ты сообразительнее остальных.
Сейчас я уверен: идеи больше не имеют решающего значения. Мы живем в мире, где информация разлетается мгновенно, и больше нет той «информационной асимметрии», на которой строились бизнесы прошлого. Сегодня нельзя выиграть только за счет того, что ты знаешь что-то, чего не знают другие. В современной конкуренции побеждает не тот, у кого крутая задумка, а тот, кто всецело поглощен своим делом и готов тратить на него все свое время.
Вы, наверное, заметили: в начале периода реформ для успеха достаточно было просто быть смелым. Но сейчас все иначе. Раньше компаниям было трудно нанять хотя бы одного выпускника вуза, а сегодня даже среди курьеров можно встретить людей с дипломом. Сейчас запуск бизнеса – это сложнейшая задача даже для выпускников Пекинского университета или Цинхуа.
БАРЬЕР ДЛЯ ВХОДА В ОТРАСЛЬ СТАЛ НЕВЕРОЯТНО ВЫСОКИМ, А КОНКУРЕНЦИЯ ЖЕСТКОЙ. СЕГОДНЯ ТАЛАНТА ОДНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ НЕДОСТАТОЧНО. НУЖНА КОМАНДА ИЗ ЛУЧШИХ: МАРКЕТОЛОГОВ, ИНЖЕНЕРОВ, РАЗРАБОТЧИКОВ ПРОДУКТА. ЧТОБЫ ВЫЖИТЬ В ЭТОЙ БОРЬБЕ, КАЖДЫЙ ЭЛЕМЕНТ БИЗНЕСА ДОЛЖЕН РАБОТАТЬ НА САМОМ ВЫСОКОМ УРОВНЕ.
Как только вы это поймете, вы оцените философию уважения к времени и бизнесу. Не все можно купить за деньги. Некоторые компании верят, что капиталом можно решить любой вопрос: например, потратить огромные суммы, чтобы за год нанять лучших специалистов со всего рынка, но не учесть, что людям нужно время, чтобы сработаться.
Нужно время, чтобы изучить характеры друг друга, понять, как общаться, как дополнять сильные стороны и поддерживать слабые. Даже между лучшими друзьями доверие строится годами. Представьте, насколько это сложнее в компании, где работают тысячи людей. Вам нужно не просто нанять профессионалов, а понять, подходят ли они вашей культуре. Все это требует времени. В конечном счете любой бизнес сводится к формированию доверия между людьми. Все зависит от человека.
Ли Сян: Когда впервые появилась концепция «уважай время и бизнес»?
Ван Нин: Много лет назад, в 2014 или 2015 году, когда в нашей компании было чуть больше 100 сотрудников. Сейчас, когда нас несколько тысяч, почти каждый знает эту фразу и по-своему интерпретирует ее.
Ли Сян: Не кажется ли вам, что фраза «уважай время» звучит как попытка успокоить себя? Особенно в те годы, когда вы были маленьким стартапом, а все вокруг только и твердили о скорости, захвате рынка и быстрых деньгах. Как вам удалось не поддаться этой суете?
Ван Нин: На самом деле, я сформулировал этот принцип именно тогда, когда начался предпринимательский бум. С 2010 по 2018 год наступило время безумных инвестиций: достаточно было сделать красивую презентацию в PowerPoint, чтобы получить деньги, даже если бизнес не приносил ни копейки прибыли.
Все вокруг соревновались в раундах инвестиций и оценках стоимости. Интернет-предприниматели гнались за показателями активных пользователей (DAU), забывая о самой сути бизнеса. Все конкурировали в скорости, пытаясь перегнать друг друга за счет вливаний капитала. Думаю, именно тот период и взрастил в предпринимателях губительную импульсивность, когда желание быстро «раздуться» стало важнее качества.