Любая деятельность в организации направлена на достижение определенных целей, зафиксированных в стратегии развития компании. Но чтобы понимать, насколько успешно организация продвигается к установленному амбициозному видению «образа результата», важно иметь систему измерения — показатели эффективности.
В главе 2 мы подробно рассмотрели основные аспекты стратегии управления данными и ее сопряженность с общей стратегией организации. Так, цели и задачи функции управления данными должны быть сфокусированы на достижении бизнес-целей. И каждый сотрудник организации должен знать основные стратегические ориентиры, направления развития компании как с точки зрения бизнес-метрик, так и с точки зрения данных, работа с которыми — часть его повседневной работы независимо от ранга и подразделения.
В этой главе мы поговорим:
• о ключевых принципах системы KPI для разных направлений управления данными (DG);
• организации жизненного цикла установки KPI, контроля и мониторинга их исполнения;
• разнице между Change DG KPI и Run DG KPI (показатели эффективности задач развития направлений управления данными и задач текущей деятельности DG);
• участниках процессов управления данными, для которых DG KPI становятся частью целеполагания и мотивации;
• зависимости количества и сложности KPI от уровня зрелости организации в части управления данными.
Основные принципы, которыми необходимо руководствоваться при разработке системы ключевых показателей эффективности для управления данными:
• целеполагание функции управления данными в соответствии со стратегическими метриками оценки эффективности по бизнес-направлениям (принцип наследования);
• формулирование целей и метрик оценки их достижения по SMART;
• структурированность системы KPI по направлениям DG;
• вплетение KPI в систему мотивации сотрудников — участников процессов управления данными;
• регулярность замера KPI и выработка корректирующих мероприятий.
Чтобы понять, как применяется принцип наследования бизнес-метрик, рассмотрим пример крупной логистической компании, которая поставила перед собой стратегические цели — за два года выйти в лидеры по перевозке крупногабаритных грузов по России и нарастить портфель корпоративных клиентов на 25%. Соответственно, в стратегии управления данными должны появиться зеркальные задачи, затрагивающие сегменты данных: данные корпоративных клиентов и данные цепочки обработки логистики крупногабаритных грузов.
Продолжим пример логистической компании. Используем пирамиду каскадирования стратегических целей до KPI участников процессов управления данными (рис. 7.1) и перейдем с первого уровня цели — наращивание портфеля корпоративных клиентов — к формированию конкретного кейса. В компании о проблеме было известно давно: разные списки клиентов велись в различных информационных системах по всей цепочке формирования заказа — сначала при подаче заявки через сайт самим потенциальным клиентом, затем при документарном оформлении счета-фактуры на доставку груза отделом продаж. В складской системе также осуществлялся ввод данных о клиенте и адресах маршрутных листов при отгрузке заказа. При финансовых расчетах в бухгалтерии информация о клиенте частично копировалась, но дополнительно обогащалась сведениями о счетах и суммах взаимозачетов. Наконец, при обработке жалоб и обращений данные фиксировались в CRM-системе.
Рис. 7.1. Каскадирование стратегических целей до KPI DG
Ситуация усугублялась еще и тем, что информационные системы слабо интегрированы между собой, а данные между регионами и площадками передавались преимущественно по электронной почте между сотрудниками различных подразделений. Таким образом, выявлен объект: «Данные корпоративных клиентов». Локализованы процессы и информационные системы, в которых находятся эти сведения, а также ключевые участники / подразделения, которые осуществляют ввод и передачу данных от начального момента заявки на заказ до финальной точки обработки обратной связи от клиента.
Если пройти уровни 2, 3 и 4 пирамиды каскадирования целей, то решением вышеуказанной проблемы может стать внедрение системы класса MDM (Master Data Management, управление основными данными) для единообразного управления клиентскими данными, создания «золотой записи» по клиенту и выстраивания системы правил по дистрибуции этой информации и ее переиспользованию на всех участках цепочки создания ценности логистической компании.
И на пятом уровне вырисовывается вполне конкретная задача — «Создание золотой записи клиента». Ответственность за ее реализацию логично распределить на отдел продаж, который, согласно процессу, становится точкой входа и валидации сведений, поступивших от потенциального клиента через сайт или по телефону, и максимально заинтересован в росте продаж и увеличении клиентского портфеля.
Соответственно, на шестом уровне у отдела продаж и его руководителя появится задача и KPI по внедрению MDM-системы, созданию правил и процедур единообразного ведения и дистрибуции клиентской информации, а у сотрудников, работающих с этим классом данных, — KPI на процент качества клиентских данных. В итоге данный пример декомпозиции стратегической цели по увеличению портфеля корпоративных клиентов через призму работы с критичными для этого процесса данными позволит компании существенно улучшить клиентский опыт и достичь амбициозной планки, зафиксированной в стратегии.
ТОЧНОСТЬ — ВЕЖЛИВОСТЬ КОРОЛЕЙ
От того, насколько точно руководитель озвучивает цели и задачи, которые необходимо реализовать сотрудникам, насколько они понятны и однозначно сформулированы, зависит успех в реализации амбициозных планов. Этот принцип работает универсально не только для задач по управлению данными.
Вернемся к примеру логистической компании и рассмотрим через SMART-методику поставленную цель, добавим четкости и ясности в формулировки для руководителя отдела продаж, которому поручено ее выполнить. Конкретна ли цель в формулировке «Создать систему “золотой записи клиента” и внедрить ее использование во всех подразделениях компании»? Да, цель вполне конкретна и выполняет первое требование: S — Specific. А вот для измеримости (M — Measurable) не хватает метрик и цифр с формулами расчета, чтобы начальнику отдела продаж стало понятно, как будут измерять процент достижения этой цели. Здесь могут быть предложены следующие метрики.
1. MDM-система введена в промышленную эксплуатацию.
2. 100% клиентских анкет внесены в новую систему, по ним создана «золотая запись».
3. Реализованы интеграции с ключевыми информационными системами (сайтом компании, с системой складского учета, с системой бухгалтерского учета, CRM).
4. 100% сотрудников обучены правилам работы с «золотой записью по клиентским данным».
5. Уровень качества данных по корпоративным клиентам не менее 95%.
Далее, чтобы понять, достижима ли она (A — Achievable), необходимо оценить ресурсы на ее выполнение и их доступность, а именно необходимые сроки, бюджет и компетенции. И если все запрошенные ресурсы доступны и выделены ответственному за реализацию столь амбициозной цели, то есть все основания надеяться на успех. Поскольку задача по созданию «золотой записи» каскадирована через призму данных из стратегической цели, сомневаться в ее релевантности не приходится; таким образом, пункт о R — Relevance выполнен. И наконец, T — Time bound, ограниченность по времени. В вышеприведенном примере, к сожалению, этот вопрос пока не поднимался, поэтому необходимо установить четкие сроки выполнения задачи: например, за один год MDM-система должна быть реализована и введена в промышленную эксплуатацию, и так по всем пяти поставленным задачам данного направления для руководителя отдела продаж.
ЛУЧШАЯ КАРТА НЕ ПОКАЖЕТ ВАМ ВСЕХ ДОРОГ, НО ПОМОЖЕТ ВЫБРАТЬ СВОЮ
Существует несколько основных мировых методологий, которые дают структуру направлений DG. Это DAMA DMBoK, DCAM, DCMM, ISO/IEC 38505, BCBS239, Gartner и пр. В России можно ориентироваться на Политику по управлению данными, выпущенную Министерством цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ (в форме Методических рекомендаций по организации системы управления данными государственных информационных систем, создаваемых, развиваемых и эксплуатируемых на единой цифровой платформе Российской Федерации «ГОСТЕХ»), а также ряд методических рекомендаций по эффективному управлению данными, разработанных Банком России для участников финансового рынка[27].
Список направлений DG, основанный на вышеуказанных документах и стандартах, приведен в табл. 7.1.
* — [28]
Теперь у вас есть карта направлений, по которым и будут проводиться назначение ответственных в вашей организации, установка целей и KPI. Безусловно, каждая компания сама для себя принимает решение, в какое из направлений DG сейчас важнее всего инвестировать внимание и ресурсы, поскольку его развитие максимально поспособствует достижению стратегических бизнес-целей, или в какой области сосредоточены основные риски и болевые точки, препятствующие динамичному развитию компании. Также важно понимать, что на разных этапах развития компании могут доминировать различные направления DG. А по мере «взросления» бизнес-процессов организации те или иные направления DG могут становиться ключевыми и реперными для дальнейшего роста на рынке в своей отрасли.
«Я — ЧЕЛОВЕК МАЛЕНЬКИЙ. ВЫ СКАЖИТЕ ПРОСТО, ПРИКЛЕИТЬ ИЛИ ПРИБИТЬ?»
Нередко руководители компании, имея в голове амбициозную идею, очень четко представляя «образ результата» и понимая, куда компания должна прийти через год-два, даже зафиксировав это в стратегии, не осознают или упускают из виду, что конкретный сотрудник, который на своем участке выполняет ежедневную работу, не всегда понимает «высшие цели».
ПАРАДОКС СТЕКЛЯННОГО БОЯ
На одном советском стекольном заводе руководство озаботилось борьбой с браком. Была поставлена амбициозная цель: снизить процент бракованной продукции до нуля. Звучит как стратегический ориентир.
Разработку KPI поручили бухгалтерии и отделу планирования. Те, руководствуясь логикой «чем меньше боя сдается на переплавку, тем меньше брака производится», выработали формулу: KPI = вес стеклянного боя (отходов), сданного в утиль, в тоннах в месяц. Целевое значение этого KPI должно было стремиться к 0.
Начальникам цехов спустили план: «Ежемесячно снижать количество тонн боя, сдаваемого в утиль».
Работники цехов быстро смекнули, как «выполнять и перевыполнять» план.
• Перестали сдавать мелкий бой и осколки — их начали тайком выносить и выбрасывать в ближайший овраг.
• Крупные, но бракованные изделия (например, кривые банки или бутылки с пузырями) стали прятать по углам цеха, чтобы не включать в отчет.
• Появилась негласная норма: «Если брак не попал в официальный бой — его как бы и нет».
В итоге через полгода «борьбы с браком» за счет постановки сотрудникам цехов стекольного завода такого KPI отчетность была прекрасна — бой уменьшился на 80%. Успех! Руководство было счастливо. Сотрудники тоже — за перевыполнение плана получили премию. Но при этом:
• реальное качество продукции на конвейере не улучшилось, а местами даже ухудшилось (скрытый брак не анализировали и не исправляли);
• экологическая катастрофа: овраг за заводом превратился в стеклянную свалку, начались проблемы с местными жителями и санэпидстанцией;
• финансовые потери возросли: сырье тратилось на брак, который не шел в переплавку, а просто выбрасывался.
И каково же было удивление руководства, когда в рамках ежегодной инвентаризации цехов обнаружилось, что в подсобках и на чердаках пылятся десятки тонн припрятанного бракованного стекла. Администрация завода получила строгий выговор, а показатель «тонны боя» срочно отменили.
Мораль этого кейса: от четкости формулировки KPI напрямую зависят получаемый результат и поведение конкретных сотрудников, для которых достижение установленных KPI напрямую влияет на их мотивацию. Необходимо всегда держать в фокусе правило «превалирования содержания над формой», а не наоборот, а также не допускать интерпретации формулировки KPI и искажения смысла при каскадировании формулы показателей эффективности до каждого конкретного сотрудника.
Так, если вернуться к примеру уже упомянутой в этой главе логистической компании, то понятная для руководителя отдела продаж формулировка KPI — «Уровень качества данных по корпоративным клиентам не менее 95%» — для обычного работника склада, занимающегося приемкой груза на хранение и отгрузками, звучит как что-то далекое и никак не связанное с его действиями. Поэтому важно при разработке систем KPI для каждого сотрудника или профиля позиции понимать, в каком бизнес-процессе он участвует, какую операцию с данными производит, чтобы установить персональный KPI на близком ему языке, не допустив «парадокса стеклянного боя». Соответственно, если этот работник склада ежедневно, например, сканирует счета-фактуры и вводит данные о клиенте в систему управления складом (WMS — Warehouse Management System), то логично для него установить KPI — 100% заполненных полей: «Наименование контрагента», «Адрес контрагента», «ИНН контрагента» — согласно инструкции. При этом для контроля исполнения данного KPI необходимо предусмотреть отчет о качестве данных в WMS-системе и регулярно информировать сотрудника (ежедневно или еженедельно в зависимости от графика) о проценте выполнения установленного KPI. Конечно, один из самых эффективных методов мотивации — прямое влияние факта исполнения установленного KPI на денежную составляющую вознаграждения в виде премии, например. Так, если сотрудник склада будет четко понимать, что за стопроцентно качественно заполненные поля в WMS-системе по контрагентам он получит дополнительный процент премии, то мотивация выполнить задачу качественно будет, безусловно, высокой.
Однако стоит помнить, что система KPI должна быть сбалансированной по всем направлениям работы сотрудника, чтобы избежать ситуации, когда сотрудники склада будут только тщательно заполнять карточки клиентов в ущерб скорости отгрузки со склада для транспортировки заказов — выполнению своей основной функции. Понятно, что вес исполнения KPI по DG должен быть более низким по сравнению с остальными KPI складского работника — количество отгруженных товаров в смену, процент отсутствия нарушения сроков отгрузки и пр. Суммарно вес KPI по основной деятельности работника должен составлять не менее 90%, остальные же 10% могут быть отнесены на задачи по повышению качества данных.
БОЛЬ ОТ ДИСЦИПЛИНЫ ВЕСИТ ГРАММЫ. БОЛЬ ОТ СОЖАЛЕНИЙ — ТОННЫ
Переходя к следующему принципу установки системы KPI, подумайте: что у вас ассоциируется с понятием «хорошо, слаженно работающей компании»? Это, например, «механизм, работающий как часы», «отлаженный роботизированный конвейер», «улей», «команда гребцов в академической гребле». Это всегда образы, где все участники с высокой квалификацией, отлично знающие свой участок работы в цепочке создания ценности, эффективно взаимодействуют как с технологиями, так и с другими сотрудниками смежных подразделений в едином ритме для создания общего продукта или услуги. Так вот, достижение такого высокотехнологичного слаженного механизма в своей компании возможно только благодаря постоянной тренировке и отладке процессов, технологий и людей в вашей организации.
НЕУДАЧНЫЕ KPI ДЛЯ КОМПАНИИ «УДАЧНЫЕ ПЕРЕВОЗКИ»
Компания «Удачные перевозки» внедрила управление данными. Теперь технологически она была, с точки зрения дорогих консультантов, полностью готова к цифровой трансформации всех логистических процессов через призму управления данными. Руководство потребовало «цифровизации и KPI для всего!». Стратегия содержала три основные цели.
Цель 1: сократить простои транспорта на 30% за год.
Цель 2: повысить удовлетворенность клиентов до 95%.
Цель 3: уменьшить расход топлива на 15%.
Для измерения достижения целей установили систему KPI.
KPI 1: среднее время простоя под погрузкой / разгрузкой (< 2 часов).
KPI 2: NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) клиентов.
KPI 3: средний расход топлива на 100 км (в литрах).
KPI 4: количество установленных датчиков мониторинга на фуры.
KPI замерялись, но «никто в них не смотрел».
Датчики установили на 100% фур (KPI 4 выполнен!), но данные с них никто не анализировал — они копились в озере данных, доступном только одному уволенному через месяц инженеру.
Отдел логистики отвечал за простои (KPI 1), но у них не было полномочий влиять на склады клиентов, где водителей заставляли ждать по 6 часов. В отчетах простои «оптимизировали» ручным вводом: «Простой 5 часов записываем как “техническое обслуживание”».
Система мотивации не сбалансирована.
Водителям платили за экономию топлива (KPI 3). Результат: они ехали со скоростью 40 км/ч по трассе, создавая пробки и срывая сроки, что приводило к недовольству клиентов и падению KPI 2 отдела продаж.
Клиентский NPS (KPI 2) измеряли формально. Опросы приходили на электронную почту, но клиенты не отвечали. Решение отдела продаж: «Если клиент не отвечает, значит, претензий нет — проставляем в системе 5 из 5».
В отчете для руководства: «NPS = +80 (превышаем цель!)». На деле — два крупных клиента ушли к конкурентам из-за постоянных опозданий.
На годовом собрании акционеров: все KPI выполнены — успех!
Что же было в реальности?
Финансовый директор в панике: прибыль упала на 25% (никто не сводил факт KPI с финансовыми метриками в течение года на ежемесячной основе и не отслеживал корреляцию между разными KPI).
Водители саботировали датчики — заклеивали их пластырем, чтобы «не следили».
Клиенты массово жаловались в соцсетях на срывы сроков поставок.
Стали разбираться — и вот что выяснилось:
• Дашборд с KPI показывал «зеленые» индикаторы, потому что данные были ручными, устаревшими или сфабрикованными.
• KPI замерялись однократно только два раза в год при подведении итогов за полугодие и суммарно за год.
• Никто не сверял KPI между собой (рост одного убивал другой).
• Совет по данным собирался раз в полгода и только утверждал презентации.
• Алгоритмы для расчета KPI не были зафиксированы, чистоту данных в системах — источниках информации для расчета этих показателей и возможность «ручной корректировки» никто не проверял.
Общий вывод: «KPI без мониторинга, ответственности и интеграции в бизнес-процессы — это не инструмент управления, а коллекция красивых цифр для самоуспокоения. Особенно в логистике, где все взаимосвязано: сэкономил на топливе — потерял клиента; оптимизировал пробег — разорился на ремонте».
Этот кейс стал в компании легендой. Теперь там перед внедрением любого KPI задают вопрос: «Кто будет смотреть на эту цифру каждый день и что станет делать, если она изменится?» А еще — объединили KPI в единый показатель «здоровья перевозок», где падение одного индикатора автоматически подсвечивает риски для других.
Эта печальная история иллюстрирует еще один аспект, о котором важно помнить при разработке системы KPI по направлениям DG, а именно регулярность замера динамики исполнения KPI ключевыми участниками бизнес-процессов, в идеале наличие автоматизированных дашбордов, доступных в режиме онлайн для оценки и мониторинга состояния дел по каждому из разрезов показателей как на агрегированном уровне (региона, подразделения), так и на индивидуальном (влияние на процент премии конкретного сотрудника). Нужно публично и регулярно анализировать статус исполнения KPI на общих коллегиальных органах, будь то собрание акционеров, комитет по управлению данными, статус-митинги производственных площадок или слет региональных директоров и пр. Сотрудники должны быть приучены к тому, что уровень достижения поставленных KPI необходимо постоянно оценивать, контролировать, а в случае их невыполнения неизбежны четко определенные последствия. Это как при подготовке спортсменов: если хочешь достичь чемпионского титула, то ежедневные изнурительные тренировки — must have, чтобы потом не сожалеть об упущенной возможности «добежать быстрее всех, прыгнуть выше всех, победить всех».
Итак, подводя итоги основных принципов, применяемых при разработке DG KPI, важно держать в фокусе следующие моменты:
• DG KPI не может и не должен жить отдельно от бизнес-задач. Если есть стратегическая цель, то наследованием должны быть сформулированы DG цели и задачи, сопряженные с бизнес-направлением развития компании;
• формулировки DG KPI должны быть понятны конкретному сотруднику, с которого спросят за его исполнение;
• выбор критичного Data Governance — направления для концентрации усилий — на усмотрение руководства компании, должен быть сопряжен с той областью данных, где скрыт больший бизнес-эффект или имеется «конкретная боль»;
• каждый сотрудник должен «знать в лицо» то, за что его спросят в части данных, с которыми он оперирует каждый рабочий день;
• дисциплина и прозрачность при оценке достижения DG KPI — «чем чаще замеряете пульс, тем аккуратнее относитесь к своему здоровью».
ЖИЗНЬ ТЕЧЕТ, ВСЕ МЕНЯЕТСЯ
KPI в управлении данными похожи на живые организмы: они рождаются из бизнес-потребностей, развиваются вместе с процессами, достигают зрелости, когда начинают реально влиять на решения, и иногда «умирают», уступая место новым метрикам. Игнорировать этот цикл — значит рисковать создать «зоопарк» показателей, которые не работают на бизнес-цели. Сейчас мы пройдем по всем этапам «жизни» KPI — от «зачатия» (определения целей) до «переосмысления» (ревизии и оптимизации), чтобы ваши метрики оставались живыми, актуальными и управляемыми.
Чтобы система KPI «зажила», необходимо в первую очередь синхронизировать ее жизненный цикл с процессом создания, утверждения и пересмотра стратегии организации. Нужно всегда поддерживать ее в актуальном состоянии, чтобы была возможность декомпозировать задачи DG с уровня стратегических целей через призму данных, как показано выше на рис. 7.1.
В общем случае жизненный цикл KPI состоит из этапов инициализации и планирования, разработки и утверждения, внедрения и мониторинга, контроля и анализа, выявления узких мест методики измерения и реализации корректирующих мероприятий при необходимости (рис. 7.2). Еще одна хорошая практика — совмещение цикла установки KPI с процедурой бюджетирования, поскольку большинство заявленных целей DG потребуют инвестиций, и если ресурсы на их исполнение не заложены в бюджет организации, рассчитывать на их достижение не приходится. Обычно если финансовый год компании совпадает с календарным, задумываться о целеполагании на следующий отчетный период имеет смысл начиная с августа-сентября текущего года, чтобы к декабрю матрица KPI по DG-инициативам была сопряжена со стратегическими бизнес-показателями и утверждена в качестве части системы мотивации персонала на предстоящий год.
Рис. 7.2. Жизненный цикл KPI по направлениям DG
Приступим к рассмотрению этого увлекательного кругового аттракциона. На этапе инициализации и планирования производятся декомпозиция стратегических целей до уровня направлений развития через призму DG, оценка необходимых сроков, ресурсов и компетенций и даже потенциальных эффектов от реализации задуманных идей. Также прорабатывается набор метрик, которые помогут отследить динамику выполнения целей и качественный и количественный прогресс в их достижении. Определяются источники данных для расчета этих метрик, ответственные как за их исполнение, так и за контроль расчета KPI, и, безусловно, фиксируется целевое значение показателя эффективности.
Затем на фазе разработки и утверждения эта конструкция предлагаемых KPI с матрицей ответственности и целевыми значениями должна обрасти деталями по конкретным формулам расчета каждого KPI, регулярности замера, диапазонными значениями «норма» — «зона внимания» — «тревога», допустимыми параметрами отклонений (с нормой временных рамок на исправление ситуации), а также прототипом визуализации дашборда или отчета о статусе выполнения KPI для утверждения на коллегиальном органе, участниками которого обязательно должны быть руководители основных бизнес-линий организации.
На стадии внедрения и мониторинга ответственные за контроль KPI проводят автоматизированный сбор информации для расчета утвержденного списка KPI или организуют процесс ручного сбора данных для подведения итогов динамики исполнения показателей (что, естественно, хуже, поскольку дает «человеческую погрешность», однако часто встречается в компаниях, особенно находящихся на стадии «прощупывания» темы данных). Проводят информирование и даже обучение сотрудников, для которых утвержденные KPI по DG установлены в рамках целеполагания, чтобы с самого начала отчетного года все сотрудники единообразно понимали формулировки целей и методик расчета этих показателей, а также последствия от их невыполнения.
На следующем этапе контроля и анализа производится расчет значений показателей KPI, сравнения с плановыми значениями на заданный календарный период и целевой по году, формируются выводы о динамике продвижения к цели как в качественном измерении, так и в количественном. Замеры могут производиться как ежедневно (оперативный срез), так и ежемесячно или ежеквартально. Наряду с оценкой динамики показателей анализируются причины отклонений, неисполнения или низких темпов достижения плановых KPI по DG, а также корреляция с бизнес-метриками и сопряжение со стратегическими ориентирами, которые часто могут меняться, особенно в отраслях, сильнее подверженных внешним факторам.
На кольцевой фазе жизненного цикла KPI по DG — этапе корректирующих мероприятий — всегда появляется развилка: если корневая причина выявленных отклонений — в нехватке ресурсов, то следует их добавить, провести приоритизацию с другими задачами или перепланирование работ. Если же причина в недобросовестности исполнения задач, то корректирующие мероприятия необходимо принять в отношении сотрудников. Однако порой драйверы изменения KPI лежат в плоскости необходимости изменения бизнес-целей или переориентировании на другое направление деятельности. Тогда запускается полноценный цикл изменения матрицы KPI с пересмотром целеполагания и методик расчета новых метрик. Иногда возникает необходимость пересмотра утвержденных метрик в силу появления, например, новых технологий, новых регуляторных требований или трансформации процессов, которые требуют кардинального изменения и KPI DG. В качестве примера можно привести корректировки законодательства в области защиты персональных данных и включение требования по обеспечению физического удаления персональных данных клиента по его заявлению с предоставлением соответствующего акта. Для большинства компаний это повлекло пересмотр инициатив DG в части работы с клиентскими данными и повышение приоритета реализации автоматизированного сервиса для удовлетворения регуляторного требования по сравнению с уже утвержденным списком KPI.
Итак, жизненный цикл KPI завершается, если цель достигнута в данном календарном периоде и неактуальна или не сопряжена с бизнес-целями на следующий год — тогда цикл запуска KPI будет базироваться на новых бизнес-задачах. Если же цель не достигнута, либо сроки ее достижения более одного года, либо задача переходит в формат текущей деятельности, то KPI остается валидным и применяется в последующих отчетных периодах, а жизненный цикл KPI повторяется по шагам, показанным на рис. 7.2.
Еще один аспект для оценки эффективности деятельности по управлению данными — разделение KPI на Change и Run (показатели эффективности задач развития направлений управления данными и задач текущей деятельности DG). Change DG KPI — это всегда про инициативы, которые имеют формат проекта или программы проектов с конкретными сроками и очерченным периметром. Так, например, инициатива по направлению DG «Платформа данных, self-service-инструменты для работы с данными» из табл. 7.1, имеющая целью снижение TCO (Total Cost of Ownership, общей стоимости владения) хранилища данных на 25%, будет иметь KPI «Реализация проекта реинжиниринга хранилища данных за два года без превышения выделенного бюджета». Change DG KPI всегда оценивают прогресс в процессах внедрения, развития и трансформации управления данными в организации. Они, как правило, конечны, а сроки их исполнения синхронизированы с вехами по технологическим проектам.
Run DG KPI — часть оценки текущей деятельности компании, подразделений и/или сотрудников. Они измеряют эффективность и результативность действующих процессов DG в ежедневном режиме. Установленная норма уровня качества данных — постоянно замеряемый показатель, демонстрирующий эффективность работ по обеспечению «чистоты» данных в организации. Он устанавливается для владельцев данных, и из года в год по мере «взросления» компании пороговое значение нормы возрастает. В рассматриваемом нами выше примере логистической компании после внедрения MDM-системы на первый год ее эксплуатации владельцу данных — начальнику отдела продаж — был установлен Run DG KPI = «Уровень качества данных по корпоративным клиентам не менее 95%». В последующие годы этот целевой показатель будет повышаться, амбиции по качеству данных станут расти с шагом + 1–2%, пока не будет достигнуто значение 100% качественных записей по клиентам. Далее эта планка должна быть удержана.
В долгом путешествии по взращиванию культуры управления данными, на старте инициативы по внедрению, DG-компонент лучше всегда организовывать в форме проектов с установкой Change KPI. По мере их реализации и вплетения в жизнь часть метрик переходит в разряд Run KPI, а в зрелой компании более 80% метрик эффективности направлений DG становятся Run KPI — метриками оценки эффективности задач текущей деятельности.
Рассмотрим направление «Качество данных» из табл. 7.1. Компания сначала разрабатывает политику управления данными и внедряет технологический инструмент для автоматизации проверок качества данных (Data Quality, DQ) в формате проектной деятельности с Change DG KPI: 1) внедрение платформы качества данных; 2) разработка политики по управлению данными; 3) разработка не менее 50 автоматизированных проверок качества клиентских данных. После внедрения DQ-системы в эксплуатацию и перевода задач по реализации проверок качества данных в режим текущей деятельности, а также выстраивания процессов анализа и решения выявляемых инцидентов качества данных Change KPI закрываются, но количество и глубина проверяемых метрик по Run KPI растет. В первый год набор Run DG KPI может выглядеть так: 1) процент прироста количества автоматизированных проверок качества данных = 50%; 2) уровень качества клиентских данных не менее 95%; 3) процент инцидентов качества данных, выявляемых автоматизированными проверками на DQ-платформе, не менее 60% от общего объема. В последующие годы планка целевых значений этих метрик будет повышаться, а периметр данных, покрываемых проверками, — расширяться. Также по мере роста зрелости компании в области управления данными методики расчета KPI будут усложняться: аппетит всегда приходит во время еды, и неизбежно появится желание измерять общий индекс здоровья данных в разрезе разных категорий данных с учетом зависимостей данных и бизнес-процессов организации.
Забудьте о сухих цифрах в таблицах. KPI для управления данными должны быть «живой кровью стратегии», а не ее бюрократическим слепком. Если вы хотите, чтобы управление данными работало на бизнес, а не на отчеты, следуйте перечисленным ниже принципам.
1. НАЧИНАЙТЕ С БИЗНЕСА, А НЕ С ДАННЫХ
Не изобретайте KPI в отрыве от стратегии. Найдите «боль» компании — рост клиентской базы, снижение логистических потерь, ускорение процессов — и переведите ее на язык данных. Как в примере с логистической компанией: цель «увеличить портфель корпоративных клиентов» превратилась в KPI по качеству клиентских данных. Данные — инструмент, а не самоцель.
2. ГОВОРИТЕ НА ЯЗЫКЕ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
Если KPI по «качеству данных» непонятен работнику склада, он станет «стеклянным боем»: будет имитировать выполнение, а проблемы — прятать. Сформулируйте KPI так, чтобы сотрудник видел прямую связь: заполнил все поля в системе — получил премию. Но не перегружайте — вес KPI по данным не должен превышать 10–15% от общего пакета мотивации.
3. ВЫБИРАЙТЕ НАПРАВЛЕНИЕ DG КАК ТОЧКУ ПРОРЫВА
Не пытайтесь охватить все двенадцать направлений сразу. Определите, где данные сегодня — главный тормоз или рычаг роста. Может, бардак в справочниках? Или аналитики месяцами ждут выгрузок? Сфокусируйтесь на одном-двух направлениях, добейтесь быстрых побед и масштабируйте успех.
4. РАЗДЕЛЯЙТЕ KPI НА «СТРОИТЕЛЬСТВО» И «ЭКСПЛУАТАЦИЮ»
Change KPI — для проектов: «внедрить MDM за год», «запустить 50 проверок качества данных».
Run KPI — для текучки: «качество данных не ниже 95%», «время обработки запроса на доступ — не более четырех часов».
По мере взросления DG 80% метрик должны стать «эксплуатационными». Если все KPI остаются «проектными» — вы не вышли на операционную эффективность.
5. СДЕЛАЙТЕ KPI ВИДИМЫМИ, КАК ПУЛЬС НА ДАШБОРДЕ
Если метрики обсуждаются раз в полгода на совете директоров, они уже мертвы. KPI должны быть на экранах у руководителей ежедневно, а отклонения — запускать действия. Автоматизируйте сбор, но не доверяйте данным слепо — проверяйте, не «заклеивают ли водители датчики пластырем», как в кейсе «Удачных перевозок».
6. БУДЬТЕ ГОТОВЫ ПЕРЕСМАТРИВАТЬ KPI КАК СТРАТЕГИЮ
Жизненный цикл KPI — не линейный план, а спираль. Законодательство изменилось? Появились новые технологии? Бизнес сменил фокус? KPI должны эволюционировать. Месяц на корректировку лучше, чем год на реализацию устаревшей цели.
7. СВЯЖИТЕ KPI С ДЕНЬГАМИ И КАРЬЕРОЙ
KPI без последствий — просто цифры. Премии, бонусы, публичное признание — или, наоборот, объяснения при провале. Но не создавайте конфликтующих KPI: когда экономия топлива убивает клиентский опыт (как в истории с водителями), вы проигрываете по всем фронтам.
KPI для управления данными — не отчет для галочки, а диалог бизнеса с реальностью через данные. Если метрики не вызывают дискуссий, не приводят к решениям и не меняют поведение людей, вы измеряете не то, не так или не тем.
Начните с ответа на простой вопрос: «Какой один показатель данных, если его улучшить на 10%, даст бизнесу больше всего денег или сэкономит больше всего нервов?» — и сделайте его KPI № 1. Остальное приложится.