Для уточнения задачи обучения нам нужно погрузиться в процесс достаточно глубоко. Вот говорит нам директор по продажам, что сотрудники продают плохо. А мы ему в ответ: «Почему?» Он говорит, что они делают то-то и то-то. И мы снова: «Почему?» И так пять раз.

Технику «5 почему» разработал и начал впервые применять Сакити Тоёда, японский промышленник и основатель Toyota, в 1930-х годах. В 1970-х вместе с ростом популярности японских методов управления этот инструмент начали применять во всем мире. В компании Toyota методика используется по сей день.

Философия Toyota строится на принципе «пойди и посмотри». Это значит, что принятие решений базируется на глубоком понимании того, что на самом деле происходит на первом этаже (точнее, на этаже с мастерской – там, где весь процесс реально происходит), а не на том, что кто-то из руководства думает, что там происходит.

В педагогическом дизайне этот метод начали применять около 20 лет назад. Ситуация у нас и в бизнесе очень схожа: и там, и там важно видеть реальную проблему, а не ту, которая кому-то кажется. И в том, и в другом случае иллюзорная задача уводит от эффективного решения.

Посмотрим, как работает техника «5 почему» на примере.

Представим, что нам поставили следующую задачу обучения: «Звонки в нашу службу поддержки в последние два месяца длятся на 20 % дольше среднего. Нам нужно переобучить наших специалистов работе с клиентами как можно быстрее». Предполагается, что обучение сотрудников колл-центра работе с клиентами поможет снизить среднее время звонка. Проверяем через «5 почему».

1. Почему среднее время разговора с клиентом выросло на 20 % за последние два месяца? ⇒ Сотрудники обрабатывают больше запросов клиентов, которые связаны с новыми возможностями продукта.

2. Почему у клиентов стало больше вопросов относительно наших новых возможностей? ⇒ У нового функционала сейчас нет полной инструкции с иллюстрациями его работы.

3. Почему новые функции не описаны полностью? ⇒ В команде разработки не было технического писателя, который бы мог подготовить документацию так, как нужно.

4. Почему в команде разработки не было технического писателя? ⇒ Она ушла в декрет, и не было замены.

5. Почему не было замены? ⇒ Технические писатели на других проектах не знают этот продукт.

Получается, что от обучения сотрудников службы поддержки мы результата не получим, так как проблема к ним не имеет никакого отношения. Клиенты не могут разобраться с продуктом, звонят и просят помощи. А потенциальное решение проблемы, например, в обучении технических писателей работе со всеми продуктами компании, чтобы можно было замещать одного сотрудника другим. Кроме того, очевидно, что сама по себе проблема в чистом виде обучением не решается и нужны организационные изменения.

Это пример не только применения техники «5 почему», но и того, как могут развернуться события в процессе изучения задачи обучения. И несмотря на то, что на первый взгляд задача кажется вполне очевидной, при детальном рассмотрении все оказывается совсем иначе.