На этом этапе проектирования нам необходимо задать как можно больше вопросов и выявить истинную проблему. После сбора всей информации я использую модель определения интервалов, или GAP-модель[2], для интерпретации и понимания результатов.

Шаг 1. Определяем, есть ли проблема на самом деле. Тут нам нужно задаться некоторым количеством вопросов, чтобы проблему выявить и понять, что она на самом деле есть.

Сначала изучаем тех, кто говорит, что проблема есть.

■ Кто говорит, что есть проблема? Насколько этот человек или группа людей могут видеть реальную проблему?

Здесь мы можем узнать, что о проблеме заявлено тем, кто на самом деле про проблему ничего не знает и к ней не близок, просто какой-то обывательский вывод. Или же что задачу поставил человек, который проблему видит только сверху (скорее даже последствия проблемы), но не знает ее изнутри. В такой ситуации нам нужно будет искать того, кто к этой проблеме максимально близко: руководитель той группы сотрудников, которые будут обучаться, эксперт внутри подразделения или сами сотрудники. Для открытого обучения нужно искать реальных потребителей обучения, которые смогут сказать, что у них такая проблема на самом деле есть.

■ Почему они уверены, что есть проблема? Насколько эти люди близки к практике выполнения тех задач, относительно которых будет обучение?

■ Видит ли эту проблему кто-то, кроме заказчика? Что говорят руководители на местах? Что говорят потенциальные слушатели?

Последний вопрос особенно важен. Проблему нужно сверить с теми, кто с ней сталкивается. Если ее не видят, то обучение не будет работать, потому что оно людям не нужно. Именно на этой стадии происходит изучение потребности. Мы должны разделить задачу обучения, которую ставит компания или мы ставим сами себе, и реальную потребность слушателей. Они сами видят, что им такое обучение нужно? А лучше даже спросить иначе – они понимают, что могут делать иначе, лучше, по-другому? Нам нужно проникнуть в их представление о том, что мы им предлагаем.

Есть ли те, кто говорит, что описанной проблемы нет? Почему они так говорят? Насколько они близко к потенциальной целевой аудитории?

Вот тут сразу можно поставить флажок: если сама потенциальная аудитория говорит, что проблемы нет, то это повод для очень глубокого изучения. И ни в коем случае тут нельзя уйти в позицию «они просто ленятся и ничего не понимают» или отказаться от обучения. Проблему могут не озвучивать, могут сопротивляться решению.

Теперь нужно внимательно рассмотреть саму проблему.

■ Когда и как в первый раз проявилась проблема? Кто ее заметил, при каких обстоятельствах?

■ На кого и на что влияет проблема?

■ Насколько проблема устойчива? Есть ли какие-то ситуации, в которых она не проявляется?

Здесь, в частности, нужно понять, есть ли люди, которые все делают правильно, среди тех, кто что-то не делает или делает не так. Если они есть, на них нужно не только опираться, но исследовать вопрос, почему все остальные так не делают. Скорее всего, именно положительный опыт станет основой материалов для обучения, именно его нам нужно будет транслировать тем, у кого правильно не получается.

И хорошо бы еще изучить, насколько сильно проблема влияет на работу компании, насколько вопрос критичный. И хотя этот вопрос всегда очевиден с самого начала, перепроверить все же стоит. Критичный вопрос вы вряд ли пропустите, а вот принять за важное что-то исключительно второстепенное можно запросто.

Шаг 2. Определяем, насколько проблема связана с тем, что сотрудники делают сами. На этом этапе нужно понять, может ли обучение что-то исправить. И что проблема заключается именно в том, что и как делают сотрудники. Зачастую изначальная задача обучения к обучению может не иметь никакого отношения. К примеру, проблема возникла из-за условий работы, среды, в которой сотрудники находятся, или организационных и административных условий. И такая проблема не может быть решена даже самым прекрасным обучением.

1. Как связаны деятельность сотрудников и проблема, которую мы выявили? Что они делают не так или не делают, что приводит к проблеме? Как они должны начать действовать, чтобы проблемы не было?

2. Если проблему устранить, люди станут действовать так, как нужно? То есть, если их научить тому, что планируется, будут ли они работать так, как требуется?

3. Есть ли какие-то иные факторы, которые могут влиять на деятельность людей (кроме отсутствия новых знаний и навыков)? Что-то в рабочей среде, в инструментах, которые используются или в нормах и требованиях к деятельности?

4. Есть ли какие-то свидетельства того, что обучение сможет исправить проблему? Был ли уже такой опыт?

Мы должны постоянно помнить о том, что обучение – это только инструмент. И если мы его потенциальной целевой аудитории дадим, смогут ли обучающиеся им воспользоваться? Например, мы хотим обучать людей основам и методам работы в команде, а инструментов для такого взаимодействия в компании нет. Нет чатов, общих пространств и всего остального, что для этого нужно. Обучение работать не будет, потому что его никак нельзя применить.

Шаг 3. Определяем, что обучение может решить проблему. Это заключительный вопрос анализа. Теперь, когда мы понимаем суть проблемы и все ее детали, нам нужно понять, можно ли проблему решить обучением. Важно на этом этапе найти аналогичные решения, которые сработали. Честно говоря, если такую проблему еще никто и никогда обучением решить не смог, то, скорее всего, и у нас шансов мало.

1. Можно ли после обучения продемонстрировать изменение поведения?

2. Может ли быть так, что проблема кроется в мотивации, отношении или где-то еще и с помощью обучения ее нельзя решить?

Первый из двух вопросов в этом блоке самый важный. Он будет основной для всего дальнейшего проектирования обучения. Мы будем про него говорить и на этапе каскадирования задачи обучения, и при постановке целей. Поведение, которое появляется после обучения, должно быть наблюдаемым, должна быть возможность его продемонстрировать. Как мы сможем увидеть, что человек делает то, что нужно? Это вообще можно как-то увидеть? Если ответ «нет», то стоит снова все внимательно изучить.