Модель корпоративного обучения (corporate learning models) – структура системы обучения, в основе которой лежит подход к распределению/соотношению видов обучения (формальное, неформальное, социальное), принятый в организации.

Формальное обучение (formal learning) – это структурированное обучение в рамках определенных образовательных программ, курсов и иных образовательных событий. При этом цели и результаты обучения формально определены и прописаны.

Неформальное обучение (informal learning) – обучение, цели которого явно не определяются. Часто обучение является «побочным эффектом» других активностей (работы, общения и т. п.). Неформальное обучение, как правило, неотрывно связано с ежедневной профессиональной деятельностью и включает в себя обучение на рабочем месте (on-the-job learning) методом проб и ошибок.

В широком понимании неформальное обучение также включает социальное (social learning) и коллаборативное (collaborative learning), однако некоторые методы неформального обучения нельзя отнести к социальному обучению, такие как, например, чтение.

Примеры моделей

Модель 70:20:10

Модель сформулировали в 1996 г. американские исследователи Морган Маккол (М. McCall) и его коллеги, работающие в Центре креативного лидерства. Двое из них, Майкл Ломбардо (М. Lombardo) и Роберт Эйчингер (R. Eichinger), описали подход к обучению 70:20:10 в своей книге под названием The Career Architect Development Planner (1996).

Благодаря своей привлекательной простоте эта модель получила огромную популярность и даже выросла в целый институт «70:20:10». Если раскрыть метафору в названии модели, основная ее идея звучит так:

Применение

Это один из самых распространенных подходов к обучению в крупных корпорациях.

В классическом варианте модели 70:20:10 придерживаются в компании Hewlett-Packard, с формулировкой «для развития талантов». По мнению представителей компании, данная модель позволяет максимально эффективно организовать процесс обучения на рабочем месте. Компания Mars является приверженцем подхода 70:20:10 не только в обучении линейных, но и топ-менеджеров.

В Google данный подход применяется в процессе управления инновациями, когда 70 % времени деятельности компании должно быть отведено на решение ключевых бизнес-задач, 20 % – на проекты, связанные с основной деятельностью, 10 % – на остальные проекты.

Критика модели 70:20:10

В последние годы многие ученые выступили против предполагаемой эффективности модели 70:20:10.

Критики указывают на:

• недостаток эмпирических вспомогательных данных;

• необходимость применения идеально четных чисел;

• субъективность.

Предполагается также, что модель не отражает глобальных трендов корпоративного обучения, связанных прежде всего с развитием новых технологий. Например, в данной модели не учитывается возрастающая роль социального обучения.

Модель 60:20:20

В Сбербанке разработали и внедрили модель корпоративного обучения 60:20:20, адекватную принятой банком новой модели компетенций:

Увеличение процентного соотношения формального обучения обосновано одновременно несколькими факторами. Во-первых, становятся очевидными несовершенство системы традиционного высшего образования и неспособность вузов поспевать за ускоряющимися изменениями рынков труда и требованиями компаний к практическим навыкам выпускников. Во-вторых, в связи с цифровой трансформацией бизнеса обучение становится одним из ключевых факторов всех преобразований – бизнеса, операций, технологий и людей.

Модель 3:33

Модель разработал канадский автор книги «Flat Army: Creating a Connected and Engaged Organization» Дэн Понтефрак[67].

По мнению автора, время нужно распределять равномерно между формальным (33 %), неформальным (33 %) и социальным обучением (33 %).