Как-то раз, во время моей работы руководителем довольно крупного сбытового подразделения, куда входили пять отделов продаж, мы озадачились одной проблемой. Дело было в том, что бóльшая часть продаж приходилась на последние пять, а то и менее дней месяца. Это вызывало ряд сложностей, знакомых всем, кто хоть сколько-то времени проработал в продажах: бóльшую часть месяца план оставался не выполненным, прогнозы были плохими, в результате все нервничали, давили друг на друга и на клиентов. Кроме того, меня сильно беспокоило, что результат, получаемый в самые последние дни или даже часы отчетного месяца, давался продавцам и их руководителям ценой огромных эмоциональных усилий. Это неизбежно приводило к высокому риску выгорания людей – после успешного окончания предыдущего месяца им требовался отдых в течение недели. В начале следующего месяца активность существенно снижалась, и это, в свою очередь, опять приводило к тому, что результат следующего месяца снова смещался на его конец. Ну и чего греха таить – иногда сделки, запланированные на конец месяца, проходили успешно, хоть и в последние часы, но бывало, что и нет. А поскольку период уже закрывался, то исправить ситуацию мы уже не успевали и потому финишировали как получалось. Точно так же работали еще два десятка отделов продаж во всей компании и даже во всей нашей отрасли. Это считалось нормальным.

Спустя полтора года после назначения на должность, я наконец почувствовал себя уверенно в качестве руководителя данного подразделения и взялся поменять сложившуюся практику. Собрал руководителей находящихся в моем ведении отделов продаж у себя в кабинете и на цифрах, с аргументами и примерами, рассказал о том, какие прекрасные возможности откроются перед нами, если мы приложим в начале месяца те же усилия и энергию, которые прикладываем в конце. Плюсов у такого подхода было множество. О некоторых я уже говорил выше в части более равномерной, плановой и спокойной работы сотрудников, которые будут не так уставать и смогут лучше планировать свои доходы. Да и давление на клиентов со стороны конкурентов, работающих аналогичным образом, в первой половине месяца меньше. То есть конкурентная среда неоднородна во времени, и можно найти период даже внутри одного месяца, когда она менее агрессивна.

Согласно моему плану, нам нужно было выбрать наиболее перспективных потенциальных клиентов, сформулировать для каждого из них коммерческое предложение и счета и назначить переговоры с этими клиентами так, чтобы за первые три дня месяца продавцы смогли провести десять встреч. А дальше – только сиди считай поступившие на расчетный счет деньги.

Была, правда, одна деталь. В месяце, предшествующем новому, нужно было «слить» последние дни, чтобы высвободить ресурс. То есть не дожимать все запланированные сделки, а сидеть и готовить новые. Это было рискованно и немного напрягало: «слить» результат несложно, но приобретение нового еще никто не гарантирует.

Я пытался убедить руководителей отделов продаж, что «лучше день потерять, а потом за час долететь», однако по лицам присутствующих было видно, что моя идея наводит на них ужас. И это несмотря на то, что все ребята были уже опытными и работали со мной давно, поскольку выросли из одного отдела продаж, которым я руководил несколькими годами ранее.

Если вы помните, в начале данного раздела есть оговорка, что управление изменениями – это деятельность менеджера, основанная на лидерстве. Мне нужно было вселить в людей веру в то, что у нас все получится, что нужно бороться и что, сделав результат трех-четырех последних дней месяца в его начале, мы дадим сотрудникам перевести дух, а потом сумеем еще дважды повторить свой маневр. Таким образом наш результат вырастет минимум вдвое, а то и втрое, причем – без особого стресса, потому что план уже будет выполнен.

Вероятно, речь моя была хороша. Во всяком случае, коллеги в целом со мной согласились – и мы начали планировать операцию. Посчитали потенциальных клиентов, возможный результат по ним, сроки – казалось, все было придумано отлично. В последние дни завершающегося месяца все сотрудники нашего подразделения остались в офисе, но почти не звонили клиентам. Вместо этого они обсуждали каждого потенциального клиента на первые дни, готовили коммерческие предложения, счета, какие-то еще материалы. И жутко нервничали, понимая, что зарплата за текущий месяц будет так себе.

Утром первого дня нового месяца я ехал в офис, представляя, как именно в этот момент в разных клиентских кабинетах наши парни и девчонки проводят заранее подготовленные переговоры. Я был уверен, что наши предложения хороши и своевременны и что к вечеру мы уже будем подсчитывать сброшенные нам платежные поручения.

Но каково было мое удивление, когда я вошел в большой зал, где располагались рабочие места продавцов, и обнаружил, что все находятся на своих местах, неторопливо листают CRM, звонят клиентам и даже не собираются куда-либо выезжать. Оказалось, что они просто не могли назначить встречи на сегодняшний день: клиенты отказывались нас принимать, потому что у всех уже были свои планы, а о нашем желании их осчастливить именно сегодня утром их никто не предупредил.

Это был провал. Мы не продали почти ничего в начале месяца и испортили отношения с большим числом тех клиентов, к которым все-таки пытались прорваться. Руководители отделов продаж смотрели на меня и ничего не говорили. Я чувствовал себя просто ужасно.

Управляя изменениями и внедряя новые способы решения задач, вы очень сильно рискуете как менеджер. Вам придется принимать на себя всю полноту ответственности за результат – как за успех, так и за провал. Эта часть работы делегированию не подлежит.

Несмотря на провал, я решил попробовать снова, потому что был уверен, что мы работаем неоптимально, что можем значительно лучше и больше продавать. Мысль об этом не давала мне покоя.

В течение нескольких дней я анализировал причины неудачи, даже выписал их себе в тетрадь, разделив на отдельные блоки. Доверились продавцам, а они неправильно выбрали клиентов из базы, предпочитая не потенциально эффективных, а тех, к кому был простой и комфортный вход. Не назначили встречи заранее, чтобы в первые часы нового месяца уже быть на переговорах. Не смогли четко объяснить сотрудникам цель, что нас интересует не подогрев контакта или что-то подобное, а только дожим. Ну и так далее.

На очередной оперативке руководители отделов сами подняли вопрос о том, что текущий-то месяц мы, разумеется, жмем до конца как умеем, с учетом провала прошлого и несостоявшихся побед в начале нынешнего. В ответ я предложил им попробовать еще раз. Сказать, что они удивились, – все равно что ничего не сказать. Они решили, что я просто сошел с ума, поскольку хотел не завершать дожимом и текущий месяц тоже, а все силы направить на подготовку к следующему, только более тщательную.

Мы сделали все, чтобы учесть свои ошибки. Снова не дожимали сделки в последние дни и часы – и опять потерпели неудачу.

Это был один из самых сложных моментов в моей карьере менеджера, на тот момент – среднего звена. После нескольких дней саморефлексии и анализа ситуации я созвал новое совещание и презентовал план новой попытки.

В этот момент я уже понимал, что, если буду давить на ребят во всю силу, эта попытка станет последней и я просто их потеряю – они уволятся. Я отчетливо помню, как произнес: «Мы пойдем этой дорогой со всеми нашими отделами, даже если мне придется остаться здесь единственным руководителем». То есть это была ставка ва-банк, или, как говорят любители покера, all-in (ставка на все фишки).

Детали расписывать не буду – скажу лишь, что у нас получилось. За первые три дня месяца мы завершили больше сделок, чем обычно дожимали в конце. То есть на четвертый рабочий день огромная часть плана была выполнена, и я спокойно мог позволить сотрудникам на пару-тройку дней перейти в режим «лайт». Все были довольны и улыбались, так как понимали, что, если месяц так начался, значит, он будет очень результативным. Особенно приятно было присутствовать на совещании у директора по продажам и слушать, как все мои коллеги говорят о том, что в начале месяца им еще нечем хвастаться. И тут я вывалил наши цифры. Поскольку бухгалтерия еще не успела привязать платежи к клиентам из базы данных и информации нигде не было, мне просто не поверили.

Через пару дней все выяснилось, и ко мне тут же возникло множество вопросов – как со стороны коллег, так и со стороны руководителей. Вопросы были странные, иногда – агрессивные, но мне все равно было приятно.

Мы с ребятами, разумеется, решили развивать наш успех и проводить в месяц по две такие операции, чередуя недели суперактивного давления на клиентов с «отдыхом» для продавцов. Теперь все получалось ровно так, как мы задумывали. Мы существенно оторвались по результатам от других подразделений и уже через пять или шесть месяцев вышли на совершенно другой уровень работы и результативности.

После этого я был назначен на должность директора по продажам и впервые стал топ-менеджером будущего крупнейшего дистрибьютора сети «КонсультантПлюс». В тот момент мне было 27 лет.