Как я уже говорил в начале этой главы, маловероятно, что начинающий специалист, размышляя о своей будущей менеджерской деятельности, всерьез задумывается об увольнениях, хотя ему придется принимать подобные решения, глядя сотрудникам прямо в глаза.

Однако менеджер должен уметь не только профессионально управлять компанией, подразделением, коллективом, но и поддерживать их в лучшей форме. Решения о замене важно принимать взвешенно, с учетом фильтров, описанных выше, но не менее важно принимать их своевременно.

Мне приходилось встречать руководителей, подразделения которых едва-едва справлялись с задачами, не выдерживали никакой критики в части эффективности и исполнительской дисциплины, но при этом ротация персонала в них не проводилась. Не удавалось таким менеджерам собраться с духом, чтобы увидеть «проблему» и наконец начать ее решать. Не удавалось сформировать ви́дение, на кого менять действующих сотрудников и чего именно от них требовать. Из-за сложной ситуации на рынке труда они боялись уволить тех, кто работал из рук вон плохо, потому что не хотели остаться в одиночестве у себя в отделе.

Все без исключения подобные истории заканчивались бесславным завершением карьеры самих руководителей, которые оказались на менеджерских позициях по ошибке.

В свое время Радислав Гандапас[15] сформулировал известное правило работы с сотрудниками, которое, впрочем, многие деятели приписывают себе. Это правило звучит так: «учить – лечить – мочить». Означает оно, что не следует принимать решение о расставании с сотрудником до того, как вы предприняли все необходимые меры по его обучению и адаптации, а затем – корректировке его действий (возможно, не единожды). Только после этого вопрос о ротации можно выносить на повестку дня.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Команда не равно коллектив.

Настоящая команда рождается не из оргструктуры, а из совместной цели, взаимодополняющих ролей и системной работы руководителя.

2. Менеджер – как тренер.

Наем, настройка, развитие, дисциплина, амплуа игроков – все требует долгосрочного плана, а не формального ввода в должность.

3. Увольнение – инструмент, а не трагедия.

Это замена игрока ради усиления состава. Делать ее нужно технично, с уважением и заботой о будущем человека.

4. Решение о ротации – часть конкурентности.

Слабых меняют на сильных не из жестокости, а чтобы команда не проиграла – внутри компании или на рынке.

5. Санкции воздействуют на всех.

Увольнение по проступку – сигнал всей системе. Важно не только решение, но и правильно донесенная логика его принятия.

6. Своевременность – ключ.

Менеджер обязан не только «лечить» и «учить», но и «мочить» вовремя. Затяжная мягкость разрушает команду сильнее, чем жесткое, но честное решение.