Алексей толком не смог принять дела в коммерческом департаменте при увольнении Виктора. Его уход был очень поспешным, фактически одним днем. Передачи дел как таковой не было. Просто IT-отдел заблокировал ему доступ ко всем данным. Но IT-специалисты не смогли доказать его причастность к копированию и передаче базы. Поэтому уголовное дело не открыли.

В управленческой жизни Алексея мало что поменялось. Он и так досконально знал все процессы. Но нужно было понять стратегию дальнейших действий, посоветоваться по поводу ключевых решений. Адаптироваться в конце концов к новой ответственности. Но непосредственного руководителя у него не было, так как место Альберта Александровича пустовало. Акционеры были очень высоко, команда топов оказалась дезориентирована и ждала решений сверху. Даже еженедельные совещания сами собой как-то сошли на нет. А что-то предпринимать надо было срочно. Статистика показывала неумолимый отток клиентов, отсутствие повторных обращений, снижение оборотов продаж. Нужны были свежие решения, скорее всего, маркетинговые, для привлечения новых и удержания старых клиентов. Но репутация компании таяла, расползались нелицеприятные слухи. Клиенты часто звонили и как будто в шутку спрашивали: «Ну что вы там, еще живы? Отгружаете?» И никакие убеждения о том, что «мы живее всех живых», не помогали.

Анна оставалась единственной, с кем Алексей мог бы посоветоваться.

Он записался к ней на прием.

– Анна Сергеевна, я к вам с вопросом адаптации в новой должности, – сказал Алексей, когда оказался в ее кабинете.

Анна обрадовалась, что он по деловому вопросу, но легкое напряжение все равно оставалось.

– Я помогу. Какие у вас вопросы, Алексей Петрович? – деловито спросила она.

– Во-первых, функциональный. Кому я сейчас подчиняюсь, кто временно исполняет обязанности генерального директора? С кем я согласовываю маркетинговую, закупочную и ценовую политику? И еще нам нужна помощь команды – организовать мозговой штурм на тему того, как вернуть уходящих клиентов и привлечь новых. Вообще, у меня много вопросов по полномочиям и принятию решений. Какие я могу принимать сам, а какие я должен согласовывать и с кем?

Анна не знала, что ответить. В такой же ситуации оказались большинство топ-менеджеров. В этой неразберихе они действовали автономно, по накатанной выполняя свои задачи. Планерок не было уже три недели после ухода Альберта Александровича. Все это молниеносно пронеслось у нее в голове.

– Алексей Петрович, мозговой штурм я организую. Поставлю в календарь, приглашу руководителей отделов и ключевых сотрудников. Есть у вас идеи, кого еще важно позвать на такое совещание?

– Я бы хотел позвать членов совета директоров, пять ключевых сотрудников отдела продаж и весь отдел маркетинга.

– Тогда это похоже на проблемно-ориентированную сессию, которую мы запланировали на корпоративном мероприятии. Подождете до корпоратива?

– Так он же отменен из-за похоронных мероприятий. Мне некогда ждать, нужно сейчас.

– Корпоратив не отменен, а перенесен и состоится в другом формате, через неделю.

Анна последовала предложению Тимофея и не стала ждать сорок дней. Все развлекательные моменты по случаю дня рождения компании были из программы исключены. И торт тоже. Формат встречи теперь назывался стратегическая сессия. А по факту это была проблемно-ориентированная сессия.

– У меня нет времени ждать. Решения принимать нужно быстрее. Давайте организуем пока встречу руководителей, поштурмим с ними. Тогда будет что представить на стратсессии.

– Это легко, организуем, – согласилась Анна.

– А что по поводу полномочий и подчинения? С кем мне общаться по этим вопросам? – допытывался Алексей.

– Откровенно говоря, я не знаю, – развела руками Анна. – Исполняющий обязанности не назначен. Право подписи у главного бухгалтера, но полномочий по принятию стратегических решений и изменений у нее нет. Скорее всего, это акционеры, но они обычно не общаются напрямую с топ-менеджерами. Давайте я уточню и вернусь к вам с ответом.

– Когда? – уточнил Алексей.

– Что – когда?

– Когда вернетесь ко мне с ответом? – с хитрой улыбкой спросил Алексей, чем окончательно сбил ее мысли с делового ракурса.

– Каким ответом? На какой вопрос? – поспешно залепетала Анна.

– На вопрос про подчинение и полномочия, конечно же, – так же загадочно и с улыбкой ответил Алексей. – А вы о чем подумали, Анна Сергеевна?

Таким самоуверенным Анна его еще не видела. В нем появилась какая-то харизма и игра.

– Сегодня вечером поговорю с акционерами и вернусь с ответом завтра, – излишне деловито ответила Анна. Она злилась на себя, что сама загнала себя в эту ловушку личных ожиданий.

– Я, кстати, подал на развод. Подумай и над другим моим вопросом, – сказал напоследок Алексей и вышел из кабинета.

Анна сначала растерялась, потом выругалась:

«Черт-черт-черт! Что происходит в конце концов? Я что, стала разлучницей и разрушаю семью? Зачем я тогда сказала: сначала разведись, потом поговорим? Я же пошутила. Он мне совсем не нужен. Или нужен? Аня, дыши спокойно, – продолжала она аутотренинг. – Тебе нужно выполнять свою работу. В конце концов он прав. Кто-то должен им управлять, обозначить его полномочия, адаптировать. А это я! Начнем хотя бы с общих планерок. Верну-ка я их в календарь и проведем там предварительный мозговой штурм».

Работа всегда помогала ей успокоиться и переключиться. Но на душе было тревожно… и почему-то радостно.

Влияние полномочий

У каждого руководителя должны быть строго оговоренные полномочия:

– четкие границы в принятии решений – какие из них руководитель может принимать сам, а какие должен согласовывать;

– бюджет, в рамках которого действует руководитель, – в рамках каких сумм он может им распоряжаться без согласования с вышестоящим руководством;

– ценообразование и коридор скидок, которые находятся в ведении коммерческого директора.

Эти полномочия позволяют руководителю влиять на бизнес-процессы. Если он должен согласовывать каждый шаг с вышестоящим лицом, то никакого влияния нет, как и ответственности. По сути, тогда и должность руководителя существует только на бумаге. Фактически же это исполнитель чужих решений, марионетка.