Ключевые вопросы, которые вынесли в контракт с партнерским коучем члены совета директоров, были следующие:

– мотивация, включенность членов совета директоров в активное развитие и управление компанией;

– позиция генерального директора, временная и постоянная.

Если по последнему вопросу уже было промежуточное решение, что Владилен временно встанет у руля компании, то понимания, что будет дальше, – не было. Как долго продлится это временное решение? Где брать нового генерального? Если растить, то из какой функции?

Вопросов было больше, чем ответов.

Нужна была маленькая победоносная война или хотя бы промежуточно принятые решения по поиску генерального директора, чтобы приступить к распутыванию главного клубка – мотивации партнеров.

– Владилен, как долго вы готовы быть в роли генерального директора? – спросила Елена на очередной встрече.

– Столько, сколько понадобится, – обреченно ответил Владилен.

– А если для этого понадобится три года или пять лет? – Елена любила включать провокативный подход в коучинге.

– В смысле – пять лет? – Владилен даже встрепенулся от неожиданности. – Полгода – это предел. В идеале – три месяца.

– Вот это уже ближе к правде. Есть ли у вас согласованный портрет идеального кандидата, который придет вам на замену на эту позицию? – спросила Елена.

– У Анны Сергеевны, наверное, есть, – ответил Владилен. Остальные члены совета директоров молча наблюдали за происходящим.

– У Анны Сергеевны наверняка есть свое видение. Но прежде всего оно должно быть согласовано у вас. Главная развилка – внутренний кандидат или внешний? – спросила Елена.

– Внутренний, – отозвался Платон Петрович. – Или из состава совета директоров, или из компании.

– Соглашусь, – поддержал Платона Петровича Иван Фирсович, – мы сейчас не в той ситуации, чтобы нанимать дорогостоящих CEO, да еще из внешнего конкурентного рынка.

– Владилен, а вы что скажете? – подытоживала Елена, чтобы добиться консенсуса, хотя бы в одном вопросе.

– Я за, – подтвердил Владилен. – Единогласно. Мы же вопрос выбора СЕО должны единогласно решать, насколько я помню наш корпоративный договор?

– Выбор финального кандидата действительно единогласно, – подтвердила Елена. – Но договоренность по критериям может быть и большинством голосов. Есть у кого-то версии по внутренним кандидатам?

– В том то и дело, что готового кандидата нет, – заключил Платон Петрович. – Иначе мы бы его уже назначили.

– А потенциальные кандидаты есть? – уточнила Елена.

– Они все относятся к категории «да, но…», – отозвался Иван Фирсович.

– Это как?

– Например, на ключевую позицию обычно назначается человек, который ближе всего к деньгам: финансовый директор, который их считает, или коммерческий директор, который деньги зарабатывает. Финансист у нас сильный, но предпенсионный, он уже просился на покой. Вот вам и «да, но…», – пояснил Владилен.

– А коммерческий?

– А коммерческий – темная лошадка, кандидат на увольнение. Вполне возможно, что он – засланный казачок от конкурентов.

– Это уже вопрос серьезный, – встревожилась Елена. – Насколько это достоверная информация и почему он еще продолжает работать у вас?

– В том то и дело, что недостоверная. Проверяем мы сейчас эту информацию «подсадной уткой», – заговорщически сказал Иван Фирсович.

– Как-то все сложносочиненно, – задумалась Елена. – А есть способ проверить это проще и быстрее, напрямую?

– Как – напрямую? – удивился Владилен. – Так и спросить: ты за нас или против? Кто же вам ответит правду?

– Правду, может, и не скажет. Но по реакции же всегда понятно – врет или нет. Особенно если перед вами не прожженный пройдоха и патологический врун, которого хлебом не корми, дай соврать.

– А как это понять? – заинтересовался Иван Фирсович.

– Идете ва-банк, называете вещи своими именами прямо в лоб. Смотрите на мимику лица, микродвижения глаз, несуразность движения рук. Появляется ли суетливость, когда человек оправдывается. Даже если он говорит очень уверенно и убедительно, наблюдаете за его действиями после разговора.

– Надо попробовать. А еще лучше поручить это Анне Сергеевне или службе безопасности. Они больше подходят для этих проверок.

– Хорошо, кто еще в списке кандидатов? – продолжала Елена.

– В том-то и дело, что никого из тех, кто ближе к деньгам и показателям бизнеса, – мудро заключил Платон Петрович.

– А если смотреть шире, не только через призму денег?

– Через какую другую призму? – не понял Иван Фирсович.

– Что, кроме денег, еще важно в бизнесе? – спросила Елена.

– Что может быть важнее денег в бизнесе? – рассмеялся Платон Петрович.

– Вы не правы, Платон Петрович, – заступился Владилен. – Еще есть активы, клиенты, конечные потребители, сотрудники в конце концов.

– Так это все про деньги, только другими словами, – продолжал то ли в шутку, то ли всерьез Платон Петрович. – Активы, клиенты, конечные потребители – это все равно деньги, которые мы можем получить. А сотрудники – тоже деньги, но наоборот. Это мы должны им заплатить.

Все трое дружно расхохотались. Елена же была серьезна, как никогда:

– А кто вам эти деньги зарабатывает?

Смех прекратился и повисла пауза.

– Люди, – серьезно ответил Владилен.

– А кто отвечает за то, чтобы они были максимально эффективны, производительны, вовлечены? Предлагали идеи по улучшению, развитию бизнеса, находили процессы, которые можно оптимизировать? – продолжала спрашивать Елена.

– Руководитель отвечает, – медленно проговорил Владилен.

– А еще HR, – почему-то радостно заключил Иван Фирсович.

– Вы что это, намекаете, что HR-директор может стать генеральным? – с удивлением спросил Платон Петрович. – Где такое видано? Это же кадры!

– Во-первых, это уже очень давно, с окончания советских времен не кадры, а управление человеческим ресурсом, потому и называется HR – человеческие ресурсы. И даже более того, уже давно управление не ресурсом, а человеческим потенциалом. Пора переименовывать профессию из HR в HP. Во-вторых, я ни на что не намекаю. Я спрашиваю, есть ли еще кандидаты на позицию CEO?

– Нет, – откликнулся Владилен. – Анна Сергеевна не кандидат. Она же… совсем молодая и не умудренная опытом.

– Это единственное ее ограничение? Или это, скорее ограничивающее убеждение, что молодые HR-директора CEO не становятся?

Они призадумались. А Елена отступила:

– Ок. Я вас услышала. HR-директор Анна Сергеевна не подходит на позицию СЕО. Кто еще в списке кандидатов?

– Больше никого. Дальше второй эшелон, там еще дольше развитие, – задумался Владилен.

– Итого: финансист на пенсию, коммерческий не надежный, HR-директор – не может быть, – подвела предварительные итоги Елена. – При этом исполняющий обязанности генерального директора акционер хочет передать эту должность через 3–6 месяцев. Так?

– Так-то оно так. Но получается, что некому передавать из внутренних кандидатов, – еще более задумчиво проговорил Владилен.

– А если все-таки посмотреть на внешний рынок? – воодушевился Платон Петрович. – Чего мы боимся? Каких засланных казачков? У нас тут уже мания, что все хотят нас захватить. Проверим, как положено, по безопасности и все!

Платон Петрович так решительно сказал этот спич, что даже покраснел. Привстал, протянул руку к середине стола, взял бутылку и налил себе в стакан воды.

– А действительно, – поддержал его Иван Фирсович, – чего мы уперлись? Ну нет у нас внутреннего кандидата!

Владилен хмурился, ему эта идея не нравилась. Наконец он заключил:

– Давайте присмотримся еще раз внимательно к внутренним кандидатам. Убедимся, что мы никого не упускаем. И одновременно поручим Анне Сергеевне рассматривать внешних кандидатов. Вдруг кто-то будет достойный на рынке труда.

– Договорились? – Елена внимательно посмотрела на Платона Петровича и Ивана Фирсовича. Те сначала махнули головой, потом увидели ее пристальный взгляд, и оба подняли руки в знак согласия. – Единогласно. Теперь нужно закрепить договоренности и прописать портрет внешнего кандидата.

– Ой, нет. Это еще на два часа диалогов. Пусть лучше Анна Сергеевна нам пропишет предварительную версию портрета этого кандидата, а мы уже по готовому обсудим нюансы, – устало сказала Платон Петрович. – Нам еще мотивацию и вовлеченность акционеров обсуждать.

– Давайте сначала прервемся на перерыв и на кофе. Вопрос серьезный, – мудро заключил Иван Фирсович.

Акционеры понимающе кивнули и по инерции подняли руки, как будто снова голосовали. Все дружно рассмеялись.

Игра «Выбор без выбора, или альтернативы нет»

По сути, это ловушка сознания. Она базируется на ограничивающих убеждениях, установках, правилах, фразах «так принято», «все так делают», «так было испокон веков». Одна из задач коуча или руководителя – выводить себя и своих сотрудников из таких ловушек мышления. Задавать неудобные, нетипичные, расширяющие вопросы, чтобы найти альтернативу. Уйти от алгоритма «или-или» в формат «и-и» или, что еще лучше, в формат множественных вариантов решений.