Какой информационный ресурс нужен и достаточен для директора по логистике? Как не утонуть в море цифр, мониторингов и отчетов? Каким должен быть компас, который позволит ему вести логистический корабль компании заданным курсом?

Одна из проблем, с которой сталкиваются директора по логистике, – отсутствие адекватного информационного обеспечения своей деятельности. Казалось бы, в каждой фирме существует корпоративная база данных (БД), в каждом отделе есть свой набор отчетов, которым пользуются исполнители в своей работе. Но при этом директор по логистике постоянно ощущает, что он чего-то не знает или узнает, но не вовремя. Нередко он при этом становится объектом манипуляций со стороны своих подчиненных. Причина – каждый исполнитель знает, как можно преподнести результаты своей деятельности в выгодном свете, умеет "засветить" свои достижения и "затенить" недоработки. А на вопрос "Почему не доложили?" всегда есть ответ – "А вы и не спрашивали!". Для того, чтобы разобраться во всех этих хитросплетениях, директор по логистике (ДЛ) должен в короткий срок научиться досконально разбираться в информации, хранящейся в БД. И если это крупная компания, то данная наука по плечу далеко не каждому человеку. Тем более, с учетом того, что информация в БД заносится, как правило, не всегда корректно и своевременно. Кроме того, от ДЛ требуется видеть всю цепочку поставок, а не

только ее отдельные звенья. И не только видеть, но и ставить задачи на перспективу и контролировать ход их исполнения. Следовательно, ему нужен некий особый информационный инструмент, который позволяет оперативно увидеть всю "картину мира", а не мозаику из отчетов по отделам. По некоторым данным, нередко руководитель тратит до 40 % своего времени на сбор информации, затем столько же – на ее упорядочение и аналитику, и только оставшиеся 20 % – на планирование и выработку управленческих решений…

Любая аналитика – это, прежде всего, работа, а следовательно, и ресурс. В качестве ресурса в аналитической работе используются, во-первых, трудовой ресурс, во-вторых, техническое обеспечение, в-третьих, программное обеспечение. Во многом, в компаниях именно логисты являются основными заказчиками и пользователями IT-обеспечения. Поэтому важно при постановке аналитической работы научиться корректно ставить цели как аналитикам, так и разработчикам программного обеспечения.

Аналитические инструменты подобны набору инструментов хирурга – с одной стороны, они должны быть в нужное время и в нужном количестве, с другой стороны, в операционной не должно быть ничего лишнего!

Итак, приступим к созданию комплекса информационного обеспечения (ИО) директора по логистике. Начнем с целей, которые должен достигать ДЛ в результате своей деятельности. Как правило, именно формирование целей и процессное управление является главным камнем преткновения во многих российских компаниях. Тем не менее, именно с этой задачи, на наш взгляд, и следует начинать любое преобразование, в том числе, создание корпоративной БД и специального ИО для топ-менеджеров и специалистов. Если вы не пройдете этот этап, дальше можете не читать…

Технология процессного управления компанией – тема главы IX. Но поскольку без примера постановки целей не обойтись, приведем кратко, без комментариев перечень основных показателей, которые могут применяться при планировании деятельности ДЛ.

Часть из вышеприведенных показателей относится именно к зонам ответственности конкретных подразделений. Ваша задача – "видеть бой с командной высоты". С одной стороны, не грузить подчиненных мелочным контролем, подавлением инициативы и массой отчетности. С другой стороны – постоянно "держать курс" своего логистического корабля. Для этого вам понадобится набор современных IT-инструментов.

Таблица 12.1

Основные ключевые показатели эффективности логистики в компании-дистрибьюторе

Инструмент № 1. Мониторинг исполнения графика поставок

Данный мониторинг позволяет вам видеть процесс физического движения товара и степень его соответствия с графиком, запланированным на данный период. На наш взгляд, это наиболее объемный документ. Поэтому приведем заголовки столбцов и их группировку по зонам ответственности.

Назначение данного мониторинга – контроль за физическим товародвижением от момента направления заказа поставщику до момента заведения информации в БД центрального распределительного склада. Товарной единицей в данном случае является транспортный пул, описанный отгрузочным документом (инвойсом или накладной ТОРГ-12). Соответственно, по вертикали каждая строчка – номер документа. Сложность данного мониторинга заключается в том, что большая часть данных заносится в него вручную, что требует особого контроля над исполнителями. Важно, чтобы сотрудники соответствующих отделов использовали данный мониторинг как свой рабочий инструмент и осознавали его необходимость. Используйте также механизм перекрестного контроллинга – информацию в мониторинг вносит исполнитель, а вот контролирует ее адекватность и своевременность внесения другое подразделение, которое принимает у исполнителя "эстафету" в логистической цепочке. Фильтры по столбцам позволяют строить аналитику по поставщикам и адекватно оценивать реальные циклы цепочки поставок. Кроме того эти данные позволят более точно составлять план закупок и планировать страховые запасы по признаку "неопределенность закупок". А в целом, мониторинг нацеливает исполнителей на выполнение целей, сформулированных в табл. 2.1 под группой "Эффективность бизнес-процессов" (п. 15–18).

Таблица 12.2

Мониторинг графика поставок

Инструмент № 2. Мониторинг выполнения плана поставок

Данный мониторинг предназначен для контроля выполнения плана поставок по каждому наименованию товара. Основное содержание мониторинга приведено в табл. 12.3. Конечно, помимо кода товара в БД и его наименования, вы можете добавить другие признаки товара. К примеру, поставщик, бренд, признак номенклатуры, признак по маржинальной прибыли, признак продаж. По этим признакам вы сможете подготовить более детальную аналитику. Все эти признаки можно разместить между столбцами 3 и 10. Раскроем понятие "статус заявки на поставку". Товар проходит следующие основные стадии в цепочке поставок:

1. Заказ – стадия согласования с поставщиком товарного пула по ассортименту, количеству и срокам готовности (поставки). Начинается с момента отправления заказа поставщику и заканчивается моментом подтверждения поставщиком принятия согласованного заказа к производству или поставке.

2. Производство – этап производства товара. Начинается с момента получения подтверждения от заказчика на производство/поставку товара и заканчивается моментом подтверждения готовности заказа к отгрузке.

3. В пути – этап доставки товара со склада поставщика до пункта назначения, к примеру – на центральный распределительный склад (ЦРС).

Каждое наименование товара имеет свой плановый и фактический временной цикл на каждом из этих этапов (статусов). Соответственно, изменение статуса позволяет идентифицировать тот или иной заказ во времени и в пространстве. Сопоставляя эти данные с плановыми параметрами поставок, вы можете видеть ситуацию с поставками по наименованиям и принимать необходимые управленческие решения. В целом мониторинг нацелен на выполнение целей, сформулированных в табл. 12.1 под группой "качество" (п.2 и п.4).

Переходим к важнейшим показателям логистики – монетарным оценкам эффективности ее деятельности. Два предыдущих инструмента в основном оперировали физическими параметрами товара. Поэтому показатели, применяемые в последующих двух инструментах, потребуют некоторых пояснений. Во-первых, сам по себе расчет управленческой себестоимости товаров на разных этапах товародвижения требует отдельной методики. Это достаточно тонкий и сложный механизм, в работе которого участвуют несколько подразделений. Следовательно, нам лучше обсудить это отдельно. Поэтому ниже вновь будут приведены показатели без пояснений. Во-вторых, поскольку исходная точка в этом процессе – цена поставщика, данная информация традиционно считается закрытой. Это одна из причин, по которой в нашей практической логистике достаточно редко применяются методики расчета себестоимости товара при движении по звеньям поставок. И именно эта причина является одним из препятствий внедрения технологии "Supply of Chain Menegment" в российских компаниях. Тем не менее, принимаем в качестве исходного параметра, что такая методика в фирме есть и она применяется.

Инструмент № 3. Отчет о себестоимости товарного запаса

Сводный отчет для мониторинга управленческой себестоимости каждой товарной позиции по мере ее движения по реперным точкам цепочки поставок приведен в табл. 12.4. Это упрощенная форма отчета. При необходимости ее следует дополнить признаками товара, что позволит делать детальную аналитику по товарным группам, признакам и т. п. Отчет позволяет нам видеть как суммарную себестоимость товарного запаса на промежуточных (транзитных) складах и центральном распределительном складе, так и динамику возникновения затрат при движении по цепочке. Данная информация служит основой для принятия управленческих решений как по складам, так и по отдельным товарным позициям. Итоговый показатель – текущая расчетная маржинальная прибыль товарного запаса (ТЗ) показывает потенциал всего товара на всех складах компании с точки зрения получения оперативной (маржинальной) прибыли. Это очень важный показатель для оценки стоимости вашего бизнеса!

Инструмент № 4. Отчет о себестоимости отгруженного товара

Сводный отчет о логистической себестоимости и маржинальной прибыли отгруженного товара приведен в табл. 12.5. В качестве исходной точки для расчетов себестоимости принимается текущая себестоимость хранения товара на складе. Далее прибавляется усредненная себестоимость доставки товара клиенту. В результате формируется основа для расчета полной логистической себестоимости товара на пути от ворот склада поставщика до ворот склада получателя груза (клиента). Разница между фактической усредненной ценой продажи товара и его логистической себестоимостью определяет фактическое значение маржинальной прибыли, полученной за отгруженный товар в отчетном периоде.

Инструмент № 5. Управление товарным запасом

Важнейший управленческий показатель логистики – обо-роттоварного запаса (ТЗ). Динамика изменений данного параметра показывает эффективность управления как финансовыми, так и товарными запасами компании. Чем меньше период оборота ТЗ, тем больше прибыли получает компания в отчетный период с каждого вложенного в товар рубля или доллара. Это стандартная оценка. Конечно, есть и другие факторы, которые целенаправленно увеличивают оборот ТЗ (к примеру, сезонные запасы), но важно в любом случае держать ситуацию под контролем, уметь ее оперативно измерить и управлять ею. Краткая форма анализа товарного запаса приведена в табл. 12.6. С помощью фильтров вы сможете подготовить дополнительную аналитику по брендам, срокам реализации и т. п.

Инструмент № 6. Анализ качества планирования поставок и продаж

По мнению автора, сопоставление исполнения двух планов (поставок и продаж) в одном отчете позволяет видеть согласованность действий начального и конечного звеньев цепочек поставок. А именно – подразделений закупок и продаж. Известно, что корень большинства проблем при выстраивании цепочки поставок произрастает из-за того, что каждое из этих подразделений живет своей жизнью, имеет абсолютно разную мотивацию и находится в состоянии постоянного и затяжного конфликта… Для того, чтобы "подружить" эти звенья, предлагается применять "Показатель качества логистики компании", который рассчитывается как накопленное среднеквадратичное отклонение в планах продаж и поставок по наименованиям (план-факт) за отчетный период/объем продаж (план).

Таблица 12.3

Мониторинг выполнения плана поставок. Период – 4 квартал 2009 года

Примечание: ЦРС – центральный распределительный склад

Таблица 12.4

Сводный отчет о себестоимости товарного запаса на складах ГК «Юнитоп»

Примечание: ЗС – зарубежные склады

Таблица 12.5

Сводный отчет о логистической себестоимости и маржинальной прибыли отгруженного товара

Таблица 12.6

Анализ оборота товарного запаса

Если данное значение выше по отношению к установленному уровню, значит поставки и продажи взаимодействуют плохо! А следовательно, и мотивационный показатель должен быть скорректирован в «минус». Если же показатель меньше установленного предела, смело добавляйте премию обоим участникам процесса. Результат вас не разочарует! Форма отчета приведена в табл. 12.7.

Важный показатель в данном анализе – дефицит спроса. Данный показатель очень важен для адекватного анализа продаж. И соответственно планирования закупок. Как пример, данный показатель можно принять в следующей формулировке:

– "Дефицит спроса" – это отношение количества дней, когда данный товар отсутствовал на складе в количестве, меньше чем 10 % от плана продаж на данный месяц к количеству календарных дней в отчетном периоде.

Заметьте, отсутствие товара на складе – это не значит, что остаток должен равняться нулю! Как только остаток снижается ниже установленного уровня, должна загораться "красная лампочка", означающая, что практически по данному наименованию продавать нечего! Поэтому данный показатель устанавливается как один из основных в группе "Качество". И особое внимание к данному показателю – в группе товаров, относящихся к стратегическому ассортименту компании.

Важная оговорка – количество товара на складе считается по его физическому наличию. Манипуляции продажников в виде виртуального резервирования товара в счетах, в расчет данного показателя не принимаются.

Инструмент № 7. Анализ экономической эффективности продаж

Этот отчет достаточно широко применяется при анализе экономической эффективности продаж.

Таблица 12.7

Анализ качества планирования поставок и продаж

Таблица 1 2.8

Анализ экономической эффективности продаж

Его смысловое назначение – сопоставление параметров отгруженного товара в штуках, в рублях по выручке и в рублях по маржинальной (операционной) прибыли. При этом для анализа применяется метод ABC. Далее сопоставляются не абсолютные значения по каждому параметру, а группы ABC. При этом очевидно, что самые эффективные продажи – по номенклатуре группы AAA, а самые проигрышные во всех отношениях – номенклатура группы ССС. Такой своеобразный рейтинговый анализ применяется при комплексной аналитике эффективности продаж за отчетный период. Форма отчета приведена в табл. 12.8.

Обратите внимание – в каждом вышеприведенном отчете помимо итоговой цифры в абсолютном значении ведется мониторинг выполнения плановых показателей в процентном отношении. Именно отклонение от плана или установленной нормы и является оценкой деятельности того или иного подразделения /менеджера за данный период.

Приведенные отчеты и аналитические формы – это верхушка огромного айсберга, составляющего информационное обеспечение деятельности директора по логистике. В основе этого айсберга – классификация массива данных о товарах и услугах, продаваемых вашей компанией и технология его обработки, а также персонифицированная ответственность за внесение в БД исходных данных. Оттого, насколько квалифицированно вы проведете эту работу, зависит качество и своевременность требуемой аналитики, следовательно, и компетентность ваших решений.