Перевод на аутсорсинг операций, не являющихся профильными для вашего бизнеса, – прием достаточно известный. Для многих компаний-дистрибьюторов кажется весьма привлекательным решение об отказе от собственных складов и передача складской логистики на плечи специализированного логистического оператора. Но не следует забывать и о подводных камнях… И главный из них – вы вступаете в отношения с другим юридическим лицом, управлять которым вы сможете только на основании договорных отношений. А это потребует от вас существенного пересмотра собственных бизнес-процессов.
Данный вопрос все чаще ставится перед директором по логистике в нынешних экономических условиях. Прежде всего давайте разберемся, почему собственники и руководитель компании задаются этим вопросом. Как правило, причины в следующем:
– складская логистика не является стратегическим направлением развития бизнеса вашей компании;
– за весь период деятельности фирмы не осуществлялись значимые инвестиции в склад;
– доля накладных затрат в бюджете склада занимает значительную часть (более 30 %);
– имеющийся склад используется в неполном объеме как по обороту складских мест, так и по времени работы;
– на рынке логистических услуг имеются приемлемые предложения как по уровню сервиса, так и по экономическим соображениям.
– Очень часто директора по логистике болезненно относятся к рассмотрению вопроса отказа от собственного склада и перехода на работу с логистическим оператором (т. е. на аутсорсинг складской логистики). Как правило, причины в основном субъективные. Действительно, ведь склад – это обычно самое крупное по численности подразделение. Оно придает дополнительную значимость директору по логистике, он уже знает, как им управлять. Собственный склад "прощает" недоработки в части регламентации бизнес-процессов, бюджетирование и экономические расчеты можно вести "от достигнутого" и т. п. Конечно, склад – хозяйство хлопотное. Но где хлопоты, там и зарплата…С другой стороны, аутсорсинг в нашей стране – дело новое. Рынок складской логистики еще только находится в стадии созревания, множество компаний-дистрибьютеров уже обжигались на "незрелом партнере" и вновь возвращались к собственному складу. Тем более, что многие дистрибьютеры в наше время, разбираются в складской логистике лучше, чем иные ЛО. Но рано или поздно, все встанет на свои места. Каждый должен заниматься своим делом. Дистрибьюторы будут покупать и продавать товары, а ЛО производить и продавать логистические услуги. Современная логистика требует серьезных инвестиций. Без этого она останется на первобытном уровне. А инвестиции делаются только в том случае, когда они вкладываются в основной бизнес! Только тогда они дают максимальную отдачу. И это уже вопросы стратегического планирования бизнеса компании. Домостроевские тенденции в построении бизнеса – тупиковый путь…
Ответ на этот вопрос начинается с экономического анализа.
Подготовьте три варианта расчетов:
Вариант 1. Собственный склад с учетом возможной оптимизации процессов и расходов.
Вариант 2. Комбинированный – собственный склад + аутсорсинг части складских операций.
Вариант 3. Полный перевод складских операций на аутсорсинг логистическому оператору.
Расчет необходимо делать не менее чем на 3 года вперед исходя из номинального варианта прогноза продаж на данный период.
Данный расчет – серьезный вопрос. Если у вас нет опыта в его подготовке, лучше обратиться за помощью к консультантам и специализированным фирмам.
Результаты расчета необходимо рассматривать коллегиально, с учетом мнений продажников, маркетологов, финансистов и, конечно же, руководства компании, так как данный вопрос относится к стратегическому направлению развития фирмы на долгосрочную перспективу.
Допустим, вами принято решение о привлечении ЛО для осуществления складских операций с вашим товаром.
Для начала сформулируйте конкретное техническое задание вашему будущему партнеру. Укажите характер груза (товара), объем хранения, объемы поставок, отгрузок и прочих складских операций, с учетом сезонности. Обязательно опишите потребность в дополнительной предпродажной подготовке товара, если таковая имеется.
Поиск ЛО следует проводить на конкурсной основе. Автор лично отрабатывал около 30 предложений. В том числе 24 компании посетил лично, прежде чем сформировался список "финалистов". Из этого списка на коллегиальное рассмотрение были предложены три компании с примерно одинаковым перечнем услуг и близкими экономическими показателями (расценками на услуги).
Далее подготовьте свой вариант договора с будущим логистическим оператором. При этом обратите внимание на следующие вопросы.
1. Четко пропишите все основные процессы, которые вы передаете на исполнение ЛО. Не должно быть разночтений в границах процессов приемки товара, постановки на хранение, набора заказов, контроля, комплектации и отгрузки. Учтите при этом специфику по-клиентной комплектации и отгрузки по направлениям (маршрутам). Для компаний-дистрибьюторов это очень важно. Ведь для ЛО – единственный клиент – это вы. Но ведь набранные заказы вы отгружаете множеству получателей груза, т. е. своим клиентам. При этом нужно учитывать, что отгружать их необходимо в определенной последовательности с учетом правил погрузки в транспортное средство. Если вы не учтете это заранее, то в дальнейшем в этой части создается почва для разногласий.
2. Имейте в виду, что ЛО не будет участвовать в каких-либо "серых" или "черных" технологиях хранения и отгрузки товара. Для него весь товар, принимаемый на ответственное хранение, – "белый". А следовательно, проблемы в этой области вы будете решать самостоятельно.
3. Ценообразование следует производить в привязке к прописанным процессам. К примеру, в понимании ЛО в тариф на набор заказов включаются снятие товара с мест хранения и перемещение в зону комплектации. Вы же считаете, что в эту операцию должны еще входить контроль, поклиентная комплектация и подготовка к отгрузке по направлениям. И если ранее с другими своими клиентами ЛО этих операций не делал, то у вас могут возникнуть серьезные разногласия уже в процессе работы (после подписания договора). И таких нюансов в части разграничения операций и соответственно тарифов достаточно много.
4. Разработайте ограничители и нормативы на выполнение основных операций для ЛО. Ведь вам важно, чтобы заказ не просто собрали, но еще и собрали в нужное время с нужным качеством! Пример приложения с описанием ограничителей и нормативов на выполнение операций – приложение 10.
5. Важнейший вопрос – конкретизация требований к качеству складских операций и ответственности за отклонения от установленных требований в этой области. Во-первых, определитесь, что вы будете понимать под качеством складских операций, во-вторых, в какой форме будут предъявляться претензии, регламентный срок на их отработку и далее ответственность за отклонения от согласованных параметров качества. При этом ответственность должна быть предельно конкретной и легко рассчитываемой по итогам работы за установленный период.
6. Определитесь в дополнительных работах, которые требуются вам в качестве предпродажной подготовки. Нередко именно они могут стать камнем преткновения, так как ЛО может оказаться не готов выполнять их в нужном объеме. А продавать товар, к примеру, без специальной стикеровки, неприемлемо для вас…
7. Обеспечение учета и сохранности товаров. Заранее оговорите процедуру сверки баз данных.
Изначально следует договориться о системе текущих инвентаризаций и ежегодной полной инвентаризации товаров с остановкой всех рабочих процессов и физическим пересчетом товара совместными счетными группами. Данная работа потребует от ЛО дополнительных ресурсов. Поэтому расценки на операции пересчета следует оговорить заблаговременно, также как и описать процедуру инвентаризации. Не забывайте и о том, что оприходование излишков производится с соответствующим налогообложением.
8. Разработайте систему документооборота и информационного обмена.
Рассмотрим основные отчеты и документы, используемые в работе с ЛО:
8.1. Файл описания продуктов – Productfile. Предоставляется клиентом в электронном виде, обычно в виде файла в формате Excel. Файл содержит описание каждого продукта, стоимость товара, передаваемого на ответственное хранение, должен быть предоставлен для ввода необходимой информации в учетную систему ЛО до начала операций по соответствующему продукту. Productfile может изменяться и пополняться по мере необходимости.
8.2. Акт о приеме-передаче товарно-материальных ценностей на хранение (форма MX-1). Данный акт оформляется на основе унифицированной формы первичных учетных документов. Акт MX-1 оформляется ЛО по каждому прибытию грузов в двух экземплярах, по одному для каждой из сторон и заверяется подписью уполномоченных представителей и печатями ЛО и клиента. Подписание акта означает – «Груз сдал, груз принял». С этого момента – ваш товар на ответственном хранении у ЛО. Обратите особое внимание на нюансы. К примеру, кто будет отвечать за товар в интервале времени, с момента, когда он был уже выгружен из автомашины, пересчитан, проверен по количеству и качеству совместно с вашим представителем и до момента, когда ему на подпись принесли подготовленные экземпляры акта MX-1? Какое время вы отводите на подготовку этого документа с момента окончания пересчета? На основании какого документа оператор ЛО будет готовить акт MX-1? Ведь товар еще не заведен в информационную систему ЛО. Конечно, идеальный вариант, когда представители ЛО сами принимают груз у перевозчика. Но такой доверительный уровень отношений, как правило, наступает не сразу. Тем более, если ваш товар специфичен и требует особых компетенций для его идентификации и приемки по качеству. Вы также можете указать в акте фактическое время постановки а/м по выгрузку, окончание выгрузки и окончание приемки по количеству и качеству. Если в вашем договоре данные процессы нормированы, то данная информация обозначит контрольные точки выполнения данных нормативов.
8.3. Акт о соответствии качества и количества товарно-материальных ценностей, принимаемых к ответственному хранению. В акте указывается фактическое количество прибывшего груза клиента по каждому наименованию и коду, фиксируются все расхождения по количеству и ассортименту с товарно-транспортными документами поставщика, состояние упаковки и наличие внешних повреждений. Данный документ позволит вам предъявить претензию по качеству поставки.
8.4. Акт о возврате товарно-материальных ценностей с хранения (форма МХ-3). Данный акт оформляется на основе унифицированной формы первичных учетных документов. Акт МХ-3 оформляется ЛО по каждому «Заказу на отгрузку» в двух экземплярах. Подписание акта означает, что ответственность ЛО за сохранность ваших грузов закончена, он передал вам заказ в полном соответствие с вашим распоряжением на отгрузку.
8.5. Акто повреждении продукции. ЛО оформляет акт о повреждении продукции клиента при обнаружении поврежденной продукции на объекте, либо при нанесении повреждений при выполнении операций. ЛО указывает в акте количество поврежденного груза, его код, наименование, характер повреждений в соответствии с классификацией, предусмотренной в Инструкции клиента, а также предполагаемую причину повреждений. Акт заверяется подписями членов комиссии в составе уполномоченных представителей ЛО и клиента.
8.6. Реестр отгрузок. Реестр – это сводный график прибытия ТС и организации процесса погрузки, планируемый в течение следующего рабочего дня. Данный реестр должен содержать следующую информацию по каждому маршруту:
– дата отгрузки;
– номер заявки на отгрузку;
– планируемое время отгрузки;
– номер транспортного средства (ТС);
– способ доставки (самовывоз, передача груза представителю клиента, доставка).
Данный реестр позволяет ЛО планировать свой ресурс исходя из нагрузки и установленных временных параметров на приемку-передачу заказов со склада. В случае отклонения от установленных договором регламентов и параметров, указанных в реестре отгрузок, клиент вправе предъявить соответствующую претензию.
По факту отгрузок формируется отчет о произведенных отгрузках, с указанием параметров отгрузки по принципу "план-факт" (отчет Shipped).
8.7. Подтверждение счета (Billing). Содержит подробную сводную информацию об услугах, оказываемых клиенту за отчетный период. Информация детализируется по кодам услуг и по объему их оказания. На основании этого документа клиенту выставляется счет за фактически оказанные услуги. В случае отсутствия электронной опции формирования биллинга, во избежание споров «задним числом», рекомендуется делать сверку по произведенным операциям не реже, чем раз в неделю.
8.8. Отчет о товарных остатках (Stocklnventory). Содержит информацию о наличии и статусе продукции клиента на складе ЛО на отчетный момент. Отчет формируется по кодам товаров и дает следующую информацию:
– код и наименование продукции;
– физическое наличие единиц продукции на складе, всего;
– поврежденный и бракованный товар (сток некондиционного товара);
– товар, имеющий особое функциональное назначение, по согласованию с клиентом;
– товар, доступный для подбора и отгрузки в стандартном режиме.
Данный отчет понадобится вам для сверки стока ЛО с вашей корпоративной базой данных. Такие сверки рекомендуется проводить не реже чем раз в месяц, а при больших количествах операций – еженедельно.
8.9. Отчет о движении товара (Activity). Данный отчет формируется одновременно с отчетом о товарных остатках (Stocklnventory). Отчет содержит следующую информацию:
– отчетный период;
– код и наименование товара;
– остаток на начало периода;
– количество поступивших учетных единиц;
– количество отгруженных учетных единиц;
– остаток товара на складе на окончание периода;
– номера документов, являющихся основанием для движения товара.
В случае расхождений по остаткам товаров, выявленных при сравнении отчета Stocklnventory с остатками по вашей БД, отчет Activity позволяет выяснить причину расхождений.
Кроме того для единой идентификации документооборота, следует применять специальное ПО, обеспечивающее присвоение сквозной нумерации всех входящих распоряжений от клиента к ЛО и, наоборот, исходящих сообщений о произведенных перемещениях и отгрузках. Это позволит вам автоматизировать сверку товародвижения по документам. Такие почтовые буферы обычно предусмотрены в современных WMS. И этот блок должен быть описан в договоре с ЛО.
К информационному обмену относится и обмен списками авторизованных сотрудников компании и ЛО, с указанием их должностных обязанностей, полномочий, а также электронных адресов и номеров телефонов.
Отдельно поговорим о требованиях к качеству операций, производимых логистическим оператором.
Качество складских операций нередко становится камнем преткновения в отношениях поклажедателя и логистического оператора. Какими попугаями измеряется качество работы склада в отношениях с внешним заказчиком его услуг? Какие существуют механизмы предъявления взаимных требований в рамках заключенного договора на оказание складских услуг?
Как правило, ЛО предлагают свой вариант договора с по-клажедателем (т. е. с вами). При этом, вопросы качества складских услуг в них оговорены чрезвычайно поверхностно и неконкретно. Для начала определим круг ваших интересов, который вы хотели бы "защитить" условиями договора.
1. Качество непосредственно складских операций.
Как правило, по условиям договора, ответственность ЛО заканчивается в момент передачи набранного заказа от представителя ЛО представителю клиента на пандусе при погрузке в транспортное средство. Но как быть в ситуации, когда у вас 30 % объема заказов – розничный набор? А количество единиц товара, набранных в розницу по каждому заказу, – от 100 до 1000 единиц. Соответственно, розничные заказы упакованы в произвольном порядке в нестандартные коробки. И таких заказов в день – от 20 до 100… Если вы будете принимать от представителей ЛО эти заказы поштучно в момент отгрузки, то вам понадобится либо очень много времени, либо очень много своих работников для приемки-передачи заказов и принятия на себя полной ответственности (перед конечными получателями заказов) за соответствие заказа и фактического количества отгруженного товара. Поскольку ни тот, ни другой вариант, как правило, не устраивает поклажедателя, необходимо изначально договориться, что приемка-передача товара на пандусе производится по количеству мест, без проверки внутритарных вложений. А в случае предъявления получателем груза претензий по недовложениям, излишкам, пересорту, внутритарным повреждениям груза, необходимо предусмотреть в договоре механизм расследования данных претензий.
2. Выполнение регламента приемки и отгрузки.
Складские операции должны осуществляться не только качественно, но и своевременно. Вряд ли вас устроит, к примеру, приемка фуры товара в течение 2-х рабочих дней или окончание набора заказов в неопределенное время. Поэтому, во-первых, изначально следует определить регламент на выполнение основных складских операций, а во-вторых, установить ответственность за отклонения от принятого регламента.
3. Предоставление документов и отчетов.
Нередко документообороту уделяется недостаточно внимания. Считается, что главное – это физически выполнить операцию. А документ можно подготовить и неопределенно позже – как получится. На самом деле, ни в коем случае нельзя нарушать один из основных принципов логистики – параллельного движения документов и товара. Товар без документа – ничто! Также как и документ, оформленный без подтверждения физического движения товара. На своевременное оформление документов требуется как трудовой, так и материальный ресурс. Ресурс стараются экономить… А следовательно, не поленитесь установить в договоре с ЛО и в этом вопросе четкий регламент и ответственность. Иначе неминуемы потери не только документов, но и товара. Такие же нормативы должны быть и в предоставлении отчетов и информации, о которых мы говорили выше.
4. Претензии по регламенту выполнения дополнительных работ.
Если Ваш товар требует предпродажной подготовки, выполнение дополнительных работ может стать существенным фактором во взаимоотношениях с ЛО. Без этих работ не состоится и основная отгрузка… Рассчитайте совместно нормативы на выполнение различных видов дополнительных работ и внесите соответствующий раздел в ваш договор вместе с расценками на эти работы. Четко обозначьте, что означает начало работ и их окончание. Не забывайте, что у вас разные базы данных, и особое значение имеют информационный обмен и своевременное отражение реального товародвижения в информационных системах. Нередко, при проведении дополнительных работ "на входе" процесса, вы имеете комплектующие, а "на выходе" новое изделие, которое не проходило через участок приемки. Следовательно, необходимо описать процесс отгрузки комплектующих, упаковки и т. п. и процесс оприходования на склад готовых изделий.
Итак, мы описали риски, которых хотелось бы избежать, работая с ЛО. Начинаем формулировать свои условия языком договора.
Начнем с формализации терминов, характеризующих качество. Составьте перечень претензий, их общее описание, единицы измерения претензии, а также допустимые нормативы, в рамках которых вы договариваетесь не предъявлять штрафных санкций. Скорее всего, у вас появится приложение, аналогичное табл. 7.1.
Таблица 7.1
Перечень претензий, относящихся к отказам при выполнении заказов
В описаниях претензий вы увидите ссылки на некие приложения к основному договору. Поясню их содержание.
Приложение А – описывает содержание основных складских операций.
Приложение В – описывает подробно нормативы на выполнение всех складских операций и основные временные и производственные ограничители в отношениях с клиентом.
Приложение С – оговаривает нормативы на выполнение дополнительных работ, процедуру сброса заказа и отчета о его выполнении.
Приложение Е – описывает регламент документооборота.
Кодировка претензий пригодится вам, если вы будете применять компьютерную обработку и аналитику претензий. Программное обеспечение для этого предлагается на рынке достаточно широко.
Далее оговорите процедуру рассмотрения претензий от конечных получателей грузов (т. е. ваших клиентов). Предлагаю следующую технологию.
1. Прежде всего устанавливаем границы действия процедуры отработки претензии. Условие начала ее применения – направление авторизированным сотрудником клиента претензии в установленной форме.
Условие окончания действия процедуры:
– направление авторизованным сотрудником ЛО заключения по претензии в установленной форме;
– передача недостающего товара авторизованным представителем ЛО представителю клиента или приемка излишков от авторизованного представителя клиента;
– переоформление отгрузочных документов (форма МХ-3) в случае отказа получателя груза от довоза или возврата излишков.
Претензии и заключения по претензиям направляются в электронной форме с установленного адреса на установленный адрес авторизованных сотрудников клиента и ЛО.
Важнейший момент! Нельзя допускать, чтобы авторизованные сотрудники отрабатывали претензии ваших клиентов "от забора и до обеда". Ведь у вас наверняка есть некий корпоративный стандарт послепродажного обслуживания, где вы обязуетесь ответить клиенту на его претензию в течение конкретного временного периода. Поэтому регламент отработки претензии с начала процесса и до его окончания устанавливаем 72 рабочих часа и закрепляем это в договоре.
2. При отработке претензии от получателя груза договари ваемся выполнять следующие операции:
– сверка заявки на набор для ЛО и товарной накладной для получателя груза;
– пересчет товарных остатков на местах хранения по наименованию с учетом произведенных за период отгрузок и поставок (совместно с представителем клиента);
– проверка отметок клиента на отгрузочных документах о порядке приемки товара, нарушения упаковки коробок и т. п., сверка документов по претензии с данными отметками (совместно с представителем клиента);
– получение объяснительной записки от водителя-экспедитора, в т. ч. наемного, по порядку приемки-передачи груза (выполняет представитель клиента)
– проверка документов и фотографий прихода по данной партии (в случае внутритарного недовложения);
– выяснение времени отгрузки товара складом, расчет планового времени отгрузки в соответствии с утвержденным регламентом (в случае претензии по несвоевременной доставке груза);
– прочие действия, позволяющие выяснить причину претензии.
3. Определяем, что бы мы хотели получить в качестве результата выполнения операций:
3.1. В случае подтверждения претензии по недовложению товара:
– представитель ЛО направляет заключение по претензии в установленные сроки;
– представитель клиента согласовывает форму удовлетворения претензии получателя груза и уведомляет об этом представителя ЛО;
– в случае пожелания получателя груза дополучить груз без переоформления документов, недовложенный товар передается от ЛО представителю клиента в течение 1 рабочего дня с даты предоставления заключения по претензии;
– в случае пожелания получателя груза переоформить отгрузочные документы без довоза груза, представитель ЛО переоформляет форму МХ-3 по факту отгрузки и предоставляет ее представителю клиента в течение 1 рабочего дня с даты предоставления заключения по претензии.
3.2. В случае подтверждения претензии по излишкам товара:
– представитель ЛО направляет заключение по претензии в установленные сроки;
– представитель клиента согласовывают форму удовлетворения претензии получателя груза и уведомляет об этом представителя ЛО;
– в случае пожелания получателя груза вернуть излишки груза без переоформления документов, излишки товара передаются представителю ЛО в течение 1 рабочего дня с даты предоставления заключения по претензии;
– в случае пожелания получателя груза переоформить отгрузочные документы без возврата излишков груза, представитель ЛО переоформляет форму МХ-3 по факту отгрузки и
– предоставляет ее представителю клиента в течение 1 рабочего дня с даты предоставления заключения по претензии.
3.3. В случае подтверждения претензии по пересорту, не довложениям или излишкам и согласия получателя товара на переоформление отгрузочных документов по факту получе ния товара:
– представитель ЛО направляет заключение по претензии в установленные сроки;
– представитель клиента согласовывают форму удовлетворения претензии получателя груза и уведомляет об этом представителя ЛО;
– в случае пожелания получателя груза переоформить отгрузочные документы без товародвижения, представитель ЛО приводит в соответствие свой сток, переоформляет форму МХ-3 по факту отгрузки, подписывает ее вместе с представителем клиента и один экземпляр передает представителю клиента.
3.4. В случае подтверждения претензии по недовложению в заводскую упаковку, представитель ЛО направляет заключение по претензии по форме Ф-4 в установленные сроки. На этом его ответственность заканчивается.
3.5. В случае подтверждения факта несвоевременной отгрузки, представитель ЛО направляет заключение по претензии с указанием причин задержки. Спорные ситуации рассматриваются совместно и по ним принимается согласованное решение.
4. Устанавливаем порядок учета претензий, отчетности и ответственности за нарушения данной процедуры.
4.1. Переоформление документов, а также приведение своего стока в соответствие с фактом отгрузки осуществляется ЛО и клиентом в течение 1 рабочего дня с даты принятия согласованного решения по данной претензии.
4.2. В случае отказа ЛО на проведение совместной инвентаризации товаров клиента по наименованиям, указанным в претензии, или не предоставления ответа на претензию в пределах регламента, установленного в п.2, претензия считается принятой к ответственности ЛО. Соответственно, клиент вправе производить действия, о которых будет сказано ниже.
4.3. Мониторинг претензий ведут авторизованные представители клиента и ЛО. Сверка информации по претензиям производится до 03 числа месяца, следующего за отчетным.
4.4. Согласованный мониторинг предоставляется авторизованным менеджерам клиента и ЛО для подведения итогов работы за истекший месяц и корректировки взаиморасчетов – в срок до 05 числа месяца, следующего за отчетным.
Итак, мы установили процедуру рассмотрения претензий, утвердили нормативы на выполнение операций (приложение 10) и информационного обмена, договорились по ограничителям. Пора переходить к вопросу конкретной материальной ответственности за качество услуг, оказываемых логистическим оператором.
Есть два варианта решения этого вопроса. Один – современный, цивилизованный, и второй – "совковый". Начнем с первого варианта. Он предполагает, что в компаниях-партнерах (дистрибьютер и ЛО) выстроено управление по целям, имеется действующая (а не фиктивная!) система KPI, отстроены бизнес-процессы. Это позволяет партнерам разговаривать на одном языке – языке общепринятых интегрированных показателей качества обслуживания Его Величества Клиента. Основным интегрированным показателем в этом случае является доля выполненного заказа (Ко), которая определяется как отношение количества заказов клиента, выполненных без каких-либо претензий с его стороны, к общему количеству заказов, сделанных клиентом логистическому оператору. Иными словами, если из 100 ваших заказов ЛО выполнила 95 заказов без единой претензии (из вышеприведенных), следовательно, доля выполненного заказа равна 95 %. При этом обе стороны хорошо знают уровень качества логистических услуг на местном рынке в настоящее время. Заведомо зная, что этот уровень не достигает 100 %, стороны, еще в процессе переговоров, оговаривают приемлемый для обеих сторон конкретный уровень качества и закрепляют этот показатель в договоре. К примеру, стороны договорились, что доля выполненного заказа будет не менее 96,5 %. И это – одна из самых главных договоренностей в контракте между клиентом и ЛО! Далее следует соглашение о "цене вопроса", т. е. тарифы на выполнение операций. Все остальное – детали… В этом случае ответственность за отклонения от оговоренного уровня качества может определяться формулой:
С=0,05×Со ×(Кзф /Кзо +Кдф/Кдо),
где С – сумма штрафных санкций за отклонения от установленного уровня качества;
Со – стоимость услуг ЛО, рассчитанная по установленным тарифам;
Кзо – нормативное значение доли отказов в выполнении заказов;
Кзф – фактическое значение доли отказов в выполнении заказов;
Кдо – нормативное значение среднего отклонения от регламента выполнения заказов клиента;
Кдф – фактическое значение среднего отклонения от регламента выполнения заказов клиента.
В качестве отказа принимается обоснованная претензия клиента. Доля отказов в выполнении заказов рассчитывается как 1 – Ко. Иногда этот показатель выглядит более наглядно, в том числе при представлении аналитики в графической форме. Как видите, в данной формуле разделены две группы показателей – физические и временные параметры. Кроме того, важно, что вы примете за параметр «Заказ». Это может быть не только заказ на поставку груза вашему клиенту (конечному получателю груза), но и указанный в договоре отчет или документ. Числовой коэффициент 0,05 является договорным. Более подробно варианты расчета показателей качества изложены в главе XI. В каждом конкретном случае стороны принимают наиболее приемлемый для них набор показателей. Важно, чтобы при этом они удовлетворяли следующим требованиям:
– были легко измеримыми;
– были объективными;
– отражали основные характеристики, определяющие бизнес-процессы;
– отражали потребности конечного потребителя услуг.
Но данный механизм применения интегрированных показателей логистики применяется в настоящее время в нашей стране крайне редко. Причины – непрозрачность рынка логистических услуг, низкий уровень стратегического управления бизнесом со стороны собственников, отсутствие системного подхода в управлении качеством в наших фирмах, крайняя нехватка квалифицированных складских логистов. Поэтому переходим ко второму варианту ответственности за качество услуг.
Это вариант близок сердцу наших постсоветских менеджеров, так как предполагает "прецендентное право" в предъявлении штрафных санкций к своему партнеру. Он понятен в фирмах, где штрафы раздаются налево и направо, отсутствует внятная система мотивации и обучения персонала, нет процессного управления бизнесом и конкретных целевых установок по подразделениям компании.
Итак, стороны договорились, что клиент будет выставлять ЛО штрафы за каждую предъявленную и обоснованную претензию, указанную в табл. 7.1. А раз так, то очевидно, следует оговорить и размеры штрафных санкций. Пример приведен в табл. 7.2.
Таблица 7.2
При этом оговариваются ситуации, когда ЛО не будет нести ответственность за допущенные ошибки и отклонения от регламентов. К примеру:
а) в результате превышения суточных объемов обработки, согласованных в приложении В;
б) в результате переустановки клиентом приоритетов об работки транспортных средств (ТС) за пределами регламента, указанного в приложении В;
в) в результате опоздания ТС к согласованному времени прибытия;
г) в результате нарушения регламента поступления от клиента заявки на отгрузку к установленному времени;
д) в результате задержек на обработку и приемку бракованной продукции, при наличии неидентифицируемой продукции в ТС, при нестандартной загрузке, при повреждениях кузова и ТС, при отказе водителя от подписания акта;
е) по другим объективным, не зависящим от ЛО причинам.
Этот вариант создает ощущение более прямой и конкретной ответственности ЛО за качество. Но это не более чем ощущение… Недостатки данной технологии следующие:
1. На практике все сводится к тому, что руководство ЛО автоматически переводит выставляемые клиентом штрафы на головы кладовщиков и специалистов. Выглядит это эффектно (с точки зрения постсоветского руководителя), но приводит лишь к текучке кадров и отсутствию своевременных решений в области технологий и инвестиций в бизнес.
2. Клиенту нужны не штрафы, а высокое качество услуг! Поэтому, рано или поздно, ему надоест писать бумаги и препираться с ЛО по поводу каждого штрафа – он попросту примет решение поменять ЛО…
А следовательно, вы вновь приходите к тому, что прежде чем заключить контракт, каждая из сторон должна предельно конкретно знать как свои требования по качеству (поклажедатель), так и свои (ЛО) реальные возможности в его достижении. Иначе просто не морочьте друг другу голову…
На данном этапе, рынок логистических услуг имеет следующие недостатки:
1. Низкий уровень клиентоориентированности складских менеджеров. Клиентоориентированность ощущается на уровне руководства и менеджеров-продажников. А вот на уровне склада каждое нестандартное обращение клиента встречает не всегда адекватные реакции по самым несущественным вопросам. Вместо цивилизованного отношения к клиенту, выражаемого фразой «Чем я могу вам помочь?», встречаешь до боли знакомое – «Чего надо, не мешайте работать!» в сочетании с «Как бы с вас еще чего-нибуть содрать?»
2. Крайне плохо выстроены бизнес-процессы. Очень сложно бывает понять, кто и за что отвечает на складе. Нехватка опытных менеджеров, подготовленных к работе на современных складах, опыт работы с WMS. Руководители складов не всегда адекватно планируют ресурс и не могут точно сказать, когда будет выполнено задание клиента и будет ли оно выполнено вообще. Поэтому берутся за все. Обещают. А затем начинается…
3. Недостаточно опыта и желания работать с розничным набором. На большинстве складов отсутствует как таковой участок розничного набора. В большинстве случаев для этих целей приспосабливают паллетные стеллажи, что крайне неэффективно как с точки зрения использования объема склада, так и по технологии набора и качества.
4. Крайне редко встречаются ЛО, которые могут ответить конкретно на вопросы уровня качества их услуг. Ответы – прилагательные, сказуемые, но нет цифр… Не оперируют наши ЛО теми показателями качества, которые давно приняты в мире при оценке складской логистики. Нет выстроенных систем управления качеством. На эти цели предпочитают не выделять ресурс.
5. Наблюдается дефицит квалифицированных рабочих и неумение работать со складским персоналом. Отсутствуют современные технологии мотивации персонала на производительность и качественную работу. Часто приходилось видеть современнейшие склады с новеньким оборудованием и… полуграмотными гастарбайтерами, управляемыми одним «надсмотрщиком». Вот и доверяй такому складу дорогостоящий и хрупкий товар!
6. Цены и ценообразование. Несмотря на существенное снижение цен, они по-прежнему высоки. По-прежнему, нам выгоднее хранить товар на складах за рубежом. Для сравнения могу привести цифры:
– на складах в Латвии и Англии мы храним товар по цене 2 £ за паллетоместо в неделю, что составляет примерно 14 руб/сутки. Это практически средний уровень цен в Москве и МО. При этом, замечу, мы не платим ни за "зарезервированное пространство", ни за стоимость складских операций. Мало того, в Англии практически не ошибаются, и у нас нет необходимости держать там своих представителей. Для решения вопросов не мы едем к ним, а они приезжают к нам. Что называется "allinclusive". Поэтому, российским ЛО не стоит забывать, что они конкурируют не только между собой, но и со своими коллегами в странах Европы. В настоящее время, наверное, следовало бы поумерить свои аппетиты и сосредоточиться на качестве своей работы.
Есть и чисто "новорусские" приемы – объявляется минимальная цена, затем она начинает "подкручиваться" за счет оплаты за преодоление различных ограничений, без которых нормальная работа не получится…. Этот опыт нам также известен.
7. Учет стоимости услуг (Billing) ведется в большей части вручную. Основная причина – услуги измельчены, их не группируют укрупненно. В результате на каждую «блоху» нужно писать заявки, затем подписывать акты и т. п. Нет клиентоориентированной политики ценообразования. Хорошо, если клиент сам специалист в складской логистике. А если нет? А ведь одна из целей аутсорсинга – снижение общеуправленческих затрат. Дистрибьютору, по определению, не нужен высококвалифицированный складской логист… Нужен логист по управлению цепями поставок!
8. Практически отсутствуют предложения по полному комплексу складских услуг и доставки клиентам. Как правило, предложения ограничиваются доставкой заказа до ворот склада. Далее следует отдельно договариваться с транспортной компанией по доставке собранного заказа получателям груза, а затем выстраивать взаимодействие между звеньями «Склад-Доставка». Идеальная схема – когда дистрибьютор заключает договор с одним ЛО. А уж он, в свою очередь, привлекает по договорам подряда тех или иных «подрядчиков» – транспортные, страховые компании и т. п.
Конечно, это собирательный образ "плохого ЛО", но при выборе партнера следует обращать внимание на эти нюансы. Рынок логистики не может быть построен только ЛО. Без активной позиции дистрибьюторов данный процесс не пойдет.
Если у вас нет опыта в работе с ЛО и нет специалистов в подготовке пакета документов при переходе на аутсорсинг, лучше обратитесь к опытным консультантам. Иначе данное стратегическое решение (переход на аутсорсинг) не только не облегчит вашу жизнь, но и, наоборот, привнесет очень серьезные риски в ваш бизнес!