Итак, вы уже убедились, что люди часто принимают иррациональные решения. Но если они такие нелогичные, как человечеству удалось дойти до нынешней стадии прогресса? Несмотря на несовершенства работы мозга, в нас заложено большое преимущество – способность кооперироваться с другими и договариваться ради достижения общей цели.
Человек – сверхсоциальный примат. Природа и естественный отбор сделали из него гения кооперации. Он смог вырваться на вершину эволюции благодаря умению сотрудничать с другими представителями своего вида. Даже привычные нам вещи, такие как банан на полке магазина или денежный перевод через смартфон, требуют постоянной координации усилий миллионов людей по всему миру. Чтобы этого достичь множество поколений передавали друг другу ресурсы, знания и прочие плоды своих трудов.
Люди научились летать по небу и дышать под водой, освоили все континенты и сейчас думают о покорении других планет. Мы не только ведем конкурентную борьбу с бактериями и вирусами, изобретая антибиотики и вакцины, но превратили в союзников некоторых из них: научились обращать свойства бактерий во благо в различных областях от пищевой промышленности до генной инженерии. И все эти достижения – плод групповых усилий. При этом социальность ни в коей мере не умаляет значимость личности.
Через механизмы индивидуального и группового отборов природа сделала людей взаимозависимыми, добилась, чтобы мы принимали правила эффективного группового поведения как на уровне культуры, так и на уровне нейрофизиологии.
Кроме того, природа наделила нас одной из крайне важных «фич» мозга – умением разделять сородичей по логике «свой – чужой».
На уровне нейрофизиологии в нас заложена автоматическая система распознавания «свой – чужой» . Именно она управляет нашим поведением. Помимо рациональных факторов и зашитых в мозг автоматизмов, наши решения зависят от эмоциональных реакций. То есть уровень и глубина отношений между людьми влияют на уступчивость человека.
Программы уступчивости встроены в гены. Эволюция сделала нас готовыми идти на бессознательные уступки даже во вред личным интересам, если о них просит авторитет или значимый человек.
Поэтому мы готовы бесплатно отдать почти новый шоссейный велосипед хорошему другу, который, как и мы когда-то, готовится к своим первым соревнованиям по триатлону, но пока не может позволить себе купить собственный. Хотя еще час назад мы договорились о продаже велосипеда незнакомцу, позвонившему по объявлению. Нам проще отказаться от хорошей сделки, чем жить с осознанием, что мы могли, но не захотели помочь близкому человеку.
И наоборот, я был свидетелем, как крупная сделка по продаже доли в бизнесе сорвалась из-за незнания чужих футбольных пристрастий. В процессе общения покупатель начал крайне иронично высказываться о спортивных успехах любимой команды своего будущего партнера, превознося при этом другой клуб, фанатом которого он был. И в мгновение ока эмоции заслонили всю потенциальную выгоду от сотрудничества и перечеркнули не только готовность идти на уступки, но и в принципе договариваться.
Мы готовы проявлять уступчивость не только в отношении ближайших родственников: иногда нам достаточно весьма отдаленного сходства или простой демонстрации открытости и доброжелательности со стороны собеседника, дабы считать его «своим» и пойти навстречу.
Пример подобного отношения описывает работа профессоров Кима Клаэса и Балагопала Виссы 7 . Исследование показало, что индийские венчурные инвесторы [7] оценивали стартапы, основанные выходцами из своего региона, на 195 тыс. долларов дороже остальных проектов. Это на 4,7 % выше среднерыночной оценки аналогичных проектов. И дело не в особенном менталитете индийских коммерсантов, аналогичные исследования со схожими результатами есть и по другим странам 8 .
Казалось бы, что такое 4,7 %? Но когда эти «небольшие» проценты превращаются в сотни тысяч долларов прибыли, которые можно получить просто из-за случайного фактора (сходства с собеседником), маленькие цифры обретают большую значимость
Думаю, вы уже догадались, почему бессознательные механизмы уступчивости срабатывают с профессионалами, которые точно умеют считать деньги. Снова причина в нейрофизиологии.
Как я говорил ранее, предки, передавшие нам гены, решали прежде всего задачу выживания. И поскольку выживать в одиночку почти никому не удавалось, они начали объединяться. Но тогда возникла еще одна задача – коллективного выживания. Достичь этого можно было приумножением потомства и заботой о его будущем.
Так сформировался «партнерский» мозг, который и сейчас требует, чтобы мы поддерживали «своих» и не тратили ценные ресурсы на «чужих». Поэтому у нас всегда одни правила для близких и другие – для остальных. «Друзьям – все, остальным – закон», – как говорили в XX веке.
К «своим» обычно мы хорошо относимся, помогаем им и поддерживаем, порой готовы поделиться частью собственных ресурсов или сокровенными тайнами. Для «своих» ничего не жалко. Тогда как с «чужими» мы держимся настороженно, поскольку раньше мозг воспринимал их как врагов, с которыми «свои» боролись за ресурсы и выживание. В результате отношение к «чужим», как, впрочем, и «своим», не совсем объективно.
На те же суперсилы «свой – чужой» опирается концепция общинных и обменных отношений [8] . В обменных отношениях, с «чужими», доминирует эгоизм. Участники приносят пользу друг другу по принципу – ты мне, я тебе. А в общинных отношениях, со «своими», в основе лежат уступчивость и забота о благополучии другого.
Разделение людей на «свой – чужой» работает в нашей голове через симпатию и антипатию и весь спектр эмоций между ними – от обожания до отвращения.
При первом контакте с человеком бессознательно и почти мгновенно формируются определенные эмоции и убеждения. Именно они определяют дальнейшее взаимодействие в зависимости от того, воспримет наш мозг этого человека как друга или как врага.
Если для предков взаимодействие в парадигме «свой – чужой» было одним из ключевых вопросов выживания, то сегодня этот вопрос, хоть и не затрагивает наше физическое существование, до сих пор напрямую влияет на экономическое благополучие и успех в переговорах. Ведь во многом именно от того, как много успешных людей доверяют нам, сколько из них готовы обмениваться своими идеями и ресурсами или хотят стать нашими деловыми партнерами, зависит решение масштабных задач, требующих кооперации многих людей, обладающих уникальными, но взаимодополняющими навыками.
Да, доверие – тоже изобретение эволюции, связанное со снижением активности центров критического мышления. И для группового выживания оно имеет огромное функциональное значение.
В условиях дикой природы смысл взаимного доверия сводился к быстрой передаче вербальной и невербальной информации между членами одного племени. Это позволяло без промедления реагировать на сообщение о событии от близкого человека, как если бы мы сами были его свидетелями. Благодаря чему группа могла мгновенно собираться для борьбы с непрошенными гостями или, наоборот, спасаться бегством при поступлении сигнала тревоги, или выдвигаться на охоту за добычей, которую приметил соплеменник за километры от поселения и т. д.
Вместе с тем доверие не утратило актуальности и в современном мире. Например, оно помогает снижать трансакционные издержки [9] , которые ухудшают качество обмена информацией и ресурсами.
Чтобы понять, как трансакционные издержки влияют на реальную жизнь, представьте, что у вас есть партнер, с которым вы 10 лет ведете успешный бизнес. У вас общие активы, вы дружите семьями и, конечно, доверяете друг другу. Поэтому вы можете запускать совместные проекты, не утруждая себя избыточным документооборотом. Ведь слово партнера для вас значит больше, чем любой подписанный документ. Результат такого взаимодействия: переход от идеи к реализации занимает дни, а иногда часы.
Но вот вы решили заключить крупный контракт с незнакомым человеком. С какой вероятностью, прежде чем подписывать договор и даже вступить в обсуждение условий, вы захотите навести о нем справки? А насколько детализированным, продуманным и сложным будет договор, чтобы гарантировать ваши интересы? И сколько в итоге временных и материальных ресурсов вы потратите на такую сделку?
Как показало исследование экономистов Пьера Кауха и Яна Албера, проведенное в 2013 году [10] , уровень доверия в обществе – один из важнейших факторов современного экономического роста. Так, если бы уровень общественного доверия в России был таким же, как в Швеции или Норвегии, наш ВВП был бы выше на 69 %! Почему? Потому что снизились бы те самые трансакционные издержки, которые мешают эффективному сотрудничеству, в том числе обмену опытом, ресурсами и просто эмоциональной поддержкой.
Но у симпатии и связанного с ней доверия есть и темная сторона: они делают человека уязвимым и зависимым. Проблема защиты от злоупотребления доверием настолько значима, что находит отражение в уголовном кодексе, например ст. 159 УК РФ предусматривает лишение свободы до 10 лет за хищение чужого имущества путем обмана или злоупотребления доверием.
Приведу кейс, ярко иллюстрирующий силу измерения «свой – чужой» [11] .
Я несколько недель вел переговоры с главой крупной компании по совместным инвестициям в проект в сфере стрессовых активов. Обсуждение условий шло тяжело и казалось, будто у потенциальных партнеров не было реального интереса к нашему предложению, несмотря на очевидную выгоду, которую он сулил.
Все изменилось, когда я решил обсудить эту проблему с хорошим товарищем, с которым мы познакомились в одном бизнес-клубе.
– Так что ж ты раньше не сказал? Владелец этой компании мой старый друг, мы учились с ним в универе. Давай я вас познакомлю?
Я, конечно же, согласился, и уже через два дня мы встречались вчетвером: на моей стороне был товарищ-одноклубник, а напротив нас сидели генеральный директор компании и сам владелец бизнеса – назовем его Николай. Атмосфера больше напоминала встречу хороших приятелей, нежели деловые переговоры. Николай в шутливой форме упрекнул меня, что я не рассказал про общего знакомого и не вышел на него напрямую. Оказалось, что в их компании менеджмент не принимает такие решения и они не заходят в партнерства, если лично не знакомы с человеком, либо если у них нет общих друзей. И общались со мной до этого лишь из любопытства и уважения.
Уже на той встрече мы договорились о ключевых условиях партнерства и ударили по рукам. Первые деньги в совместный проект пошли спустя всего несколько дней после знаменательной встречи, тогда как документы, подтверждающие наши устные договоренности, готовились юристами еще несколько месяцев. И до момента их подписания, единственной гарантией договоренностей были наши слова, репутация и общий знакомый, отрекомендовавший нас друг другу.
Это отличный кейс не только с финансовой точки зрения – он позволил выстроить фундамент отношений с новым партнером для запуска будущих проектов уже без траты времени на формальные переговоры и определение наших позиций. Мы открыто озвучивали свои интересы и искали точки пересечения, при которых вместе нам выгоднее, чем по отдельности.
Впрочем, измерение «свой – чужой» не единственная «фича» нашего мозга. Есть еще один важный феномен для успешного ведения переговоров. Это измерение «лидер – подчиненный» . В его основе лежит иерархичность социальной структуры и склонность подчиняться силе авторитета. Как это работает?
Начнем с проверки вашей интуиции.
В больничном шкафу хранится неизвестный медсестре препарат, на его упаковке крупным шрифтом отмечена предельно допустимая доза. На сестринский пост поступил звонок незнакомого человека, который представился доктором и сказал дать пациенту госпиталя этот препарат в дозировке, вдвое превышающей допустимую. Как считаете, сколько медсестер ответили отрицательно на вопрос: «Вы бы дали в такой ситуации препарат пациенту?»
«Почти все» или «Большинство» – кажутся самыми разумными вариантами ответа. И это вполне объяснимо. Кто в здравом уме будет нарушать должностные инструкции и подвергать жизнь другого человека опасности?
Вот только в реальности все происходило с точностью до наоборот: 95 % медсестер, которым звонил незнакомец и назывался доктором, давали пациенту препарат в запрещенной дозировке.
Если вы думаете, что это выдуманный пример, вынужден огорчить. Таковы результаты эксперимента, который провел в условиях реальной клиники в 1966 году американский психолог Чарльз Хофлинг 9 . Почему же медсестры так поступили?
Во-первых, как вы помните, человек лишь отчасти рационален. И решения, которые в спокойных условиях подсказывает разум, или Система 2, далеко не всегда будут воплощены при стрессе, когда к регулированию поведения подключится Система 1, отвечающая за бессознательную часть нашего мозга и автоматические реакции. И тут всплывает вторая причина парадоксальных результатов этого эксперимента.
Одна из типовых автоматических реакций нашего мозга – подчинение воле авторитета, человека, по мнению нашего мозга, наделенного незримой властью принимать решения за других в конкретной ситуации. Эта свойственная людям автоматическая реакция отключила у медсестер критическое восприятие и выдала вымышленному «доктору» власть над их поведением. Для бездумного выполнения чужих, опасных для жизни пациентов требований оказалось достаточно трех факторов:
1) незнакомец назвал себя доктором;
2) он знал место, где лежат медицинские препараты в отделении;
3) ранее доктора также пользовались своим статусом и в нарушение установленных регламентов давали указания медсестрам по телефону.
Но для чего природа создала такую коварную уязвимость в нашем мозгу?
В дикой природе у социальных существ неизбежна внутригрупповая конкуренция, которая связана с риском насилия по отношению друг к другу. И чтобы избежать войны «всех против всех», в дело снова вмешалась эволюция и «придумала» иерархию. Она позволяет сильным без насилия зафиксировать привилегированное положение по отношению к более слабым членам группы. В обмен на обуздание агрессивных позывов лидер получает право на бо́льшую часть добычи. Однако любое неподчинение воле сильнейшего рассматривается как грубое нарушение негласного социального контракта. Поэтому разрешает сильнейшему, чьи права нарушены, защитить их всеми доступными средствами. Так появилось разделение участников группы в парадигме «лидер – подчиненный» – второй главной силы влияния в переговорах.
Современная европейская цивилизация провозглашает равенство всех людей, однако такой подход лишь отчасти соответствует нашей биологии. Люди – социальные животные. Наше общество и эгалитарно [12] , и иерархично. И хотя мы порядком заплутали в горизонтальных и вертикальных связях, на подсознательном уровне мы быстро понимаем, кто перед нами – равный или нет. Только вот место наверху социальной иерархии достается уже не только самому физически сильному.
В современном обществе вершину социальной пирамиды занимают либо те, кто может привести социальную группу к успеху и пользуется поддержкой большинства ее членов, либо те, кто способен, объединив вокруг себя самых опасных представителей своей группы, создать такой потенциал насилия, который будет держать в страхе и повиновении остальных. И, конечно, умение балансировать между двумя этими высшими точками дает большие преимущества претенденту на роль лидера.
Успешная работа в группе возможна благодаря, во-первых, способности людей определять того, в чьих силах привести их к результату, во-вторых, готовности остальных следовать за лидером.
Как и в случае со «свой – чужой», основы в системе «лидер – подчиненный» заложены в бессознательной части разума – Системе 1. Но осознание этого происходит через Систему 2, отвечающую за восприятие контекста. Поэтому при встрече с человеком, которого вы считаете «главным» в конкретном контексте, в мозге происходят определенные процессы. Активируется миндалина как при столкновении с опасностью, усиливая активность зон, отвечающих за усвоение информации. При этом снижается работа участков, связанных с критическим мышлением – так возникает эффект доверия, как если бы этот человек был «своим».
Когда собеседник выше по социальному положению и владеет большими ресурсами, в организме происходят процессы, которые заложены генетически.
Во-первых, возникает естественное чувство страха: мозг считает, что противопоставление себя лидеру равносильно конфронтации со всей группой, а условное изгнание из группы тождественно смерти. Во-вторых, стоит пользоваться каждым моментом, чтобы учиться у лидера. Так как у того, кто повторяет, повышаются шансы достигнуть аналогичных результатов. На эмоциональном уровне такая потребность сопровождается чувством восхищения и благоговения перед авторитетом во всех возможных вариациях.
И даже если не задумываться о причинах страха и готовности беспрекословно слушать чужие указания, Система 1 активирует протоколы общения с лидерами, заложенные миллионами лет эволюции, а Система 2 с трудом может влиять на это.
Иерархия – неотъемлемая часть жизни, и мозг постоянно оценивает, какое место человек занимает в обществе, на социальной лестнице.
Большой начальник, уважаемый человек, лидер – эти статусы показывают желанное положение в системе, социальной иерархии, которая определяет, как нас воспринимают другие.
Статус дает доступ к управлению групповым поведением и к добытым ресурсам. В то же время эти блага действуют ровно до момента, пока человек занимает соответствующее место в иерархии.
Социальный статус оценивается по многочисленным признакам, начиная с военных знаков отличия и заканчивая маркой часов. Когда вы понимаете, что статус собеседника выше вашего, становитесь уступчивее, даже если причины высокого статуса малозначимы.
Но высокий социальный статус не будет влиять на поведение группы без еще одного важного элемента – текущего контекста. Именно он активирует групповые нормы, которые устанавливают права высокостатусных лиц и других участников. Сам по себе статус не дает прав на управление чужим поведением. Для этого требуются сигналы, улавливаемые членами группы из контекста, именно они незримо узаконивают права авторитета.
Разберем на примере.
Представьте, к вам посреди оживленной улицы подошел человек в белом халате и потребовал раздеться по пояс. С какой вероятностью вы повинуетесь этому требованию? Вероятно, нулевой. Если только требование не будет подкреплено угрозой, например пистолетом. А теперь вообразите, что слышите эту же просьбу от человека, который сидит в кабинете в поликлинике, а вы пришли к нему на прием. И уже в новом контексте сопротивляться требованию будет равносильно безумию. Так человек благодаря совпадению восприятия формального статуса и реального контекста стал в ваших глазах законным авторитетом.
Авторитет способен сбивать с толку, обескураживать и подчинять чужой воле куда эффективнее симпатии, и поэтому использование статусного поведения и обоснование права диктовать условия через формирование чувства вины – излюбленная техника большинства манипуляторов.
Далее в книге мы детально разберем техники влияния, основанные на силах симпатии и авторитета. Сейчас же вкратце коснемся базовых принципов, объясняющих, как и почему именно от этих сил зависят результаты переговоров.
Два измерения группового взаимодействия – «свой – чужой», «лидер – подчиненный» – объясняют вопросы формирования социальных связей. В любых переговорах собеседник бессознательно решает два ключевых вопроса: взаимодействует он со «своим» или «чужаком», с «лидером» или с «подчиненным». И выбор здесь проявляется через соответствующие эмоции: от доброжелательности до неприязни, от трепета до снисхождения.
Человек, желающий влиять на окружающих, умеет пробуждать, в зависимости от контекста, любовь или страх и формировать чужое подчинение через комбинацию этих эмоций.
Какие исторические личности остаются в народной памяти как подлинные лидеры? Те, кто сумел соединить две важные роли – быть одновременно «своим» и «властителем». Их образы часто уподобляются главе большого семейства: строгому, но справедливому, волевому, но заботливому.
Эта модель настолько прочно укоренилась в сознании, что даже реальные титулы правителей отражали подобное восприятие. В 1721 году Синод и Сенат обратились к Петру I с просьбой принять звание Отца Отечества. В 1767 году Уложенная комиссия присвоила Екатерине II титул Матери Отечества. А в 1936 году газета «Правда» назвала Сталина Отцом Народов.
Официальные наименования перекликаются с фольклорными образами – «царь-батюшка», «государыня-матушка», знакомыми нам по сказкам и классической литературе. Они показывают, как коллективная память мифологизирует власть, наделяя ее чертами идеального родителя: сильного, мудрого, иногда сурового, но в конечном счете – справедливого.
Эти личности вошли в историю в том числе и благодаря тому, что умели, осознанно или нет, балансировать между чувствами страха, вызываемого авторитетом, и любви, рождаемой от ощущения схожести и получаемой родительской заботы.
В современном мире ничего радикально не изменилось. Политики продолжают фотографироваться с маленькими детьми и милыми животными, делать коллективные фото с простыми людьми на посадке деревьев или на пробежке в парке и т. д. При этом в другой своей ипостаси они поддерживают ореол недоступности и почитания окружающих, ведут себя сдержанно, но уверенно и авторитетно.
Идея сочетания власти авторитета и симпатии – далеко не отечественное изобретение. Впервые формулу влияния, основанную на двух силах – любви и страха, – сформулировал почти 500 лет назад флорентийский дипломат, мыслитель и философ Никколо Макиавелли. В своем труде «Государь» он писал: «Что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись? Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно, однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх».
Вот только с тех времен и наука, и практика доказали: сочетание любви и страха собеседника – золотой стандарт социального влияния. По отдельности они не дадут такой степени влияния. Вспомните легендарную фразу, которую приписывают Аль Капоне: «Добрым словом и пистолетом вы сможете добиться куда большего, чем просто добрым словом».
К слову, научиться управлять этим влиянием не так уж и сложно. Главное, ответить на вопрос «зачем»?
Единственное правильное и эффективное использование суперсил в переговорах – облегчение формирования партнерской модели поведения у собеседника, о которой более подробно мы будем говорить в главах, посвященных переговорным фреймам. Только она позволит перейти к поиску выгодного для всех решения, позволяющего приумножить положительный результат для каждой из сторон.
Итак, давайте суммируем. Все принципы социального влияния основываются на двух базовых источниках, к которым так восприимчив наш мозг:
1) на силе симпатии , «социальном клее» для объединения нас в группы;
2) на силе авторитета , связанной с необходимостью распределения ролей в любом социуме и эффективной координации его деятельности.
Природа не создала единственно правильных подходов к управлению групповым поведением, в ней есть только работающие и неработающие решения. В зависимости от текущего контекста победителями в конкретной исторической эпохе оказывались те, кто лучше адаптировался к условиям окружающей среды, в том числе экономическим и политическим.
На вершине групповой иерархии не обязательно оказывался самый сильный и агрессивный, скорее тот, кто может обеспечить эффективную и результативную координацию в группе за счет баланса влияния через симпатию и авторитет. Это повышает эффективность действий в сравнении с конкурирующими сообществами.
Все, что касается группового поведения человека, непосредственно влияет на переговоры. Ведь это процесс, и, прежде чем договориться, мы вступаем в групповые отношения с собеседником. В большинстве случаев бессознательно, но при этом совместно мы решаем, какие правила взаимодействия установим: будем ли относиться друг к другу как к «своим» или как к «чужакам», станем ли воспринимать друг друга как равных или один получит статус авторитета, а другому придется подчиниться.
Вот почему все, что помогает стать лидером в группе, помогает и в переговорах. Все, что помогает вызывать симпатию, также работает в вашу пользу.